管理学第8讲组织关系(中山大学)

1、第8讲 组织关系邵 冲中山大学管理学院版本：2005管理学2学习内容1.职权2.职权的类型3.分权/集权4.授权5.协调与配合版本：2005管理学38.1职权权力来源定义举例1.强制权建立在惧怕之上的权力，不服从上级的意志会导致惩罚。批评；撤职；降级使用；减薪；开除2.奖赏权建立在利益之上的权力，服从上级的意志会得到奖励和赏识。表扬；加薪；晋级；升迁；受重用3.法定权建立在职位自身之上。医生的处方权；教师的打分权；会计的记账权4.专长权建立在一个人掌握的专门知识或特殊技能之上。专家5.表率权建立在一个人对另一个人的认可上。影星；歌星；战斗英雄6.信息权建立在一个人掌握了其他人需要的重要信息之上

2、。秘书；权力是指改变个人或团体行为的能力。某一个人或团体有能力影响另一个人或团体的行为，这种能力就是权力。权力的来源版本：2005管理学4权力来源奖赏权专长权法定权强制权表率权信息权正式的权力（职权）非正式的权力（个人影响力）管理的基础领导的基础8.1职权什么是职权？职权是指以正式职位和对奖惩的控制为基础的、要求下级服从的权力，是人们凭借较高的地位而拥有的权力。职权同处在这一地位的具体的人无关。地位并不是权力的惟一来源。版本：2005管理学5上级授予说来自上级的授权经理的权力上级的权力交叉的权力交叉的权力下级的权力来自下级的影响力下级接受说交叉权力8.1职权版本：2005管理学6职权类型定义1

3、.咨询权就某一问题向直线经理提供建议或制订初步方案。2.强制咨询权直线经理在做出重要决策之前必须听取参谋人员的意见和看法。3.同意权直线经理在做出重要决策之前需要征得受其决策影响的其他部门经理的同意。4.职能职权由高层授权可以在特定职能领域内发布命令。5.直线职权决策、指挥和分配资源的权力。咨询权强制咨询权同意权职能职权直线职权弱 权力 强职权的类型不完整 权力 完整8.2职权的类型版本：2005管理学7军长师长旅长团长营长连长排长班长士兵指挥链命令链信息链报告关系 统一指挥原则指每个下级应对一个，而且仅对一个上级负责。一个下级只从一个上级那里接受分派的职责和授予的职权，并仅对这个上级负责。导

4、致双重指挥的原因1.越级指挥；2.越级报告；3.职责不清；4.职能式组织；5.矩阵结构。8.2职权的类型版本：2005管理学8参谋人员类型1.个人参谋专为高层管理者提供服务。2.专业参谋为各级直线主管提供专业性建议与服务。使用参谋人员的好处1.可以提供专门知识和建议；2.可以协助直线经理提高工作效率；3.可以听到不同的意见和声音。使用参谋人员的弊端1.削弱直线职权的危险；2.缺乏责任；3.空想；4.破坏统一指挥的原则；5.使管理工作复杂化。有效利用参谋人员的原则1.明确职权关系；2.鼓励直线人员听取参谋人员的意见；3.及时向参谋人员提供有关信息；4.采用完全参谋制度。8.2职权的类型直线职能指

5、对完成组织目标负有直接责任的部门或人员，通常把生产、销售、财务划为直线职能。参谋职能指提供各种支援，保证直线职能最有效地发挥作用的部门或人员。通常把人事、采购、会计、维修等划为参谋职能。版本：2005管理学9直线职能直线直线直线职能职能职能职能直线直线直线直线职能职能职能直线制职能制直线职能制指挥系统的类型8.2职权的类型版本：2005管理学10特点优点缺点适用直线制直线人员直接指挥，不设参谋人员1.指挥统一；2.决策迅速；3.责任明确；4.反应灵活；5.结构简单1.人才难觅；2.管理粗放；3.横向联系较差；4.过分依赖个人；5.缺乏分工。小企业职能制用专业分工的职能人才代替全能人才1.发挥专

6、家的作用；2.精细管理。多头指挥，容易造成管理混乱、责任不清。直线职能制直线统一指挥与发挥参谋作用相结合保障集中统一指挥，又可发挥专家的作用。1.横向沟通困难；2.隧道视野；3.本位主义。中小企业直线制、职能制和直线职能制的比较8.2职权的类型版本：2005管理学11重要事项的决策权（非程序化决策） 次要事项的决策权（程序化决策） 高层决策 集权权力集中在高层高层决策 分权 权力分散在各层次下级决策 判断组织分权程度的标准 分权程度的判断标准定义1.下级决策的数量下级做出的决策数量越多，分权程度越大。2.下级决策的范围下级做出的决策设计的范围越广，分权程度越大。3.下级决策的重要性下级做出的决

7、策越重要，分权程度越大。4.对下级决策的控制程度下级做出的决策越不需要审核，分权程度越大。8.3分权/集权版本：2005管理学12分权的优势分权的局限性1.减轻高层决策负担并迫使高层放权；2.鼓励下级做出决策和承担权力和责任；3.给下级管理人员更多的决策自主权和独立性；4.促进建立和运用能够调到下级积极性的控制机制；5.可以对下属单位的绩效进行比较；6.便于建立利润中心；7.有助于产品多样化；8.促进总经理人才的培养；9.有助于适应快速变化的环境。1.使得政策统一更加困难；2.增加了分权组织之间协调的复杂性；3.可能导致高层部分权力失控；4.可能受到控制技术不足的限制；5.可能受到计划和控制系

8、统不完善的约束；6.可能受到缺乏合格管理人员的限制；7.设计培训管理人员的大量费用；8.可能受到外部力量的限制；9.可能得不到规模经济的好处。分权的优势和局限性8.3分权/集权版本：2005管理学13分权1.决策的代价2.政策的一致性3.组织的规模和性质4.企业的成长方式5.领导人的管理哲学11.环境的影响10.企业改革的速度9.分散执行任务8.控制技术7.人才的合用性6.下级独立的愿望影响决策的因素8.3分权/集权版本：2005管理学14完成预期结果 职权 职责责任概念定义授权管理者将份内的某些工作托付给下级（或他人）代为履行，并授予被托付人完成工作所必要的权力。应当尽可能的将业务工作交给下

9、级去做。职责需要履行的任务或职务。职权履行任务或职务必要的权力。责任履行任务或职务、正确行使职权的义务。责任绝对原则对授权者来说，他不能因为授权给下级就可以完全解除他对下级应负的责任。权责对等原则职责不能大于也不能小于职权，反之，职权不能大于也不能小于职责。8.4授权版本：2005管理学151.决定什么工作需要授权2.选择被授权人3.交待工作4.排除被授权人的工作障碍5.追踪和控制6.评估绩效8.4授权授权的过程版本：2005管理学16业务工作管理工作授权（20世纪70年代）集权（20世纪60年代）分权（20世纪80年代）赋权（20世纪90年代）管理工作集权、授权、分权与赋权赋权：创造一个让员工在清楚的指引下，担负更多责任、控制成果、不断学习、发挥创造力、一展所长的环境。8.4授权版本：2005管理学178.5协调与配合相互依存的形式图示横向沟通、决策的要求需要协调的类型单位位置靠近的优先权联营式低度沟通标准化，规章，程序低连续式中度沟通计划，安排，反馈中互惠式高度沟通相互调整，跨部门会议，团队高总部分部分