唐山和泓阳光项目后评估成本管理

1、唐山和泓阳光一期建安成本后评估成本采购中心日期 2013年11月25日一、建安成本管理1、项目建安成本管理的执行状况2、项目建安成本管理中问题及分析3、项目建安成本管理的改进措施二、招标采购1. 招标采购计划的执行状况2. 项目采购合同总结3. 招标采购过程总结4. 战略采购执行情况5. 经验总结唐山和泓阳光项目一期建安成本后评估1、项目建安成本管理的执行状况2、项目建安成本管理中问题及分析3、项目建安成本管理的改进措施一、建安成本管理1、项目建安成本管理的执行状况1.目标成本对比分析：1.1目标成本与实际成本对比分析：唐山和泓阳光一期建安成本后评估分析表.xls说明：政府市政退费620万元未

2、在目标成本中作为成本列减，算作了销售收入，因此目标成本增加620万元。项目项目目标成本目标成本实际成本实际成本差异差异金额 （万元）单方成本 （元/m2）金额 （万元）单方成本（元/m2）金额 （万元）单方成本（元/m2）工程前期费992.1661.011002.5561.6510.390.64建安工程费38496.952367.1238276.972353.59-219.98-13.53市政工程费6637.21408.116573.47404.19-63.75-3.92红线外市政工程费配套设施费营销资产费566.9934.86566.9934.8600工程运营费用合计46693.312871

3、.146419.972854.3-273.34-16.811、项目建安成本管理的执行状况（续）1.2建安成本控制的方法：唐山和泓阳光一期，由7栋住宅楼（含部分底层商业），二层的独立车库组成，建筑面积共计162632平米。如上表分析，整个项目的工程运营费用实际发生成本与目标成本相比节约节约273.34273.34万万元，成本变动率为-0.59%，成本控制情况较为良好。工程运营费用能有效的得以控制，主要原因有：1.2.1产品定位与成本控制的协调管理，在产品定位阶段，根据项目全成本的估算，定位和泓阳光为中档商品住宅项目，唐山公司成本采购部提出了要多选用性价比较高的建筑材料及部品部件意见。1.2.2规

4、划设计与成本控制的协调管理，包括限额设计、成本估算及其成本优化，在进行建筑材料及做法的选用方面，唐山公司成本采购部进行测算，协助设计部选用适合本项目的材料及做法。如外墙装饰是选用石材还是涂料，成本采购部经过测算，强烈建议选用质感涂料，设计、营销、成本采购部经过讨论，决定住宅选用质感涂料及真石漆，商业选用石材；外窗经过成本优化，选用塑钢窗，不采用断桥铝。1、项目建安成本管理的执行状况（续）园林景观工程，经过成本优化，减少了很多异型石材造型，部分贵重的乔木减少了数量或品种，更改了一定数量的石材地面，变成舒布洛克砖地面，减少了水域面积，增加了性价比更高的乔木及灌木的数量及品种，达到很好的绿化效果；为

5、了增加营销卖点。成采购本部经过估算、成本对比，配合设计提升了散热器的品质。1.2.3通过政府协调，减少不必要功能，取消立体机械车位取消，节约成本308万。1.2.4成本控制与招标采购的协调管理，通过招标采购，战略采购，价格比选降低了建安成本，比较突出的项目有人防门、消防、塑钢窗、造价咨询、办公室装修等。1.2.5过程成本控制，合同评审、资金计划、结算审核严格按照集团的要求走明源审批流程。2、项目建安成本管理的问题及分析2.1总承包单位成本管理：依据双方签订的建设工程施工合同条款，总包结算金额应为2754427544万元左右（其中图纸预算金额为26265.19万元），结算单价1694元/m2，但

6、实际金额为2849628496万元，差额952万元。洽商签证金额175.1175.1万元，占施工图预算金额的0.6%。导致总包结算金额较高的原因为：2.2.1存在乙供材料认价偏高的现象。2.2.2因为开工时施工图不完备，图纸的设计变更较多。2.2.3因为项目竣工备案的问题，导致总包的索赔金额较大的现象。2、项目建安成本管理的问题及分析（续）、项目建安成本管理的问题及分析（续）2.2分包单位成本管理：部分分包单位的建安成本存在超目标成本的现象。2.2.1土方工程在原合同工作内容的基础上增加了降方工程量，结算额超出目标成本16.8万元。2.2.2商业外立面石材施工合同因为增加了17个大堂外立面的工

7、程量，预估结算额超出目标成本30万元。2.2.3外墙涂料的面积工程量增加，超出目标成本56.62万元。2.2.4消防工程合同因为较原来的招标项目增加了小区内消防外网、消防电气检测，预估结算额超出目标成本10万。2.2.5园林景观工程因为提高了园林绿化的品质，增加了景观面积（红线外部分工程量），增加了车库出入口、人防出入口、自行车棚等工作内容，预估结算额超出目标成本239.56万。3、项目建安成本管理的改进措施在产品设计阶段，提出更多优化设计的意见，限额设计，降低产品的建安成本。完善合同条款中，减少漏洞，尽量减少索赔的隐患。总包单位的选取采用招标的方式，在招标前具备完善的施工图纸，成本管理中的计

8、价体系尽可能多采用施工图预算包干的模式，结算中仅调整主材价差及变更洽商。加强市场询价，使成本管理人员对材料设备市场的价格具备较高的敏感性，严格认质认价体系，避免管理中的疏漏。应该更进一步的加强设计变更、洽商的管理，能够做到事前审批签订的及时审批、签订，做出成本估算，不能事前审批的特殊情况及时补充手续，使建安成本处于可控状态。加强动态成本管理，对于超目标成本的项目成本采购部须及时提出预警，并组织相关部门沟通，分析原因、提出成本控制要求，尽量杜绝超目标成本签的合同的现象。3、项目建安成本管理的改进措施（续）材料档次配比有待进一步优化，例如，外窗既然选用了塑钢窗，配套的五金件选用坚朗五金件，材料选用

9、档次匹配方面不甚合理，成本方面有些浪费，如果选用春光等档次的品牌，性价比更高，工艺质量也能满足要求。加强数据库的建立，累积成本指标及工程量指标，为建安目标成本的编制提供可靠的指标，提高目标成本编制的准确性。二、招标采购1.招标采购计划的执行状况2.项目采购合同总结3.招标采购过程总结4.战略采购执行情况5.经验总结1、招标采购计划的执行状况（1）“招标采购策划”为集团业务管控体系内的相关要求，在唐山和泓阳光项目施工期间该制度尚未正式执行。唐山和泓阳光项目的招标采购计划科目不全面，仅有12项科目的详细招标计划。（2）该12项有招标计划的科目，实际招标启动时间均比计划时间延后较多，招标用时较计划时

10、间长。原因分析： 项目实际工期比招标采购计划内的工期延后，致使招标启动时间相应延后。招标前图纸及施工范围、技术参数等资料不齐全、技术部分缺乏项目的针对性，致使招标过程中内容变动较大，无法正常开展招标工作，延长了招标时间。合同审批时间较长，致使进场时间拖后。2、项目采购合同总结（1）阳光项目合同签订情况统计表，具体合同见附件。已签订合同结算金额划分已签订合同结算金额划分数量数量结算额1000万以上项目2结算额500万-1000万之间的项目8结算额100万-500万之间的项目24结算额100万以下的项目61合同总计合同总计9595（2）其中应用集团战略采购项目5项（包括：外墙涂料工程、入户门、电梯

11、、对讲设备、元器件），合同签订7个（未含甲指乙供元器件的配电箱合同）。3、招标采购过程总结（1）招标采购过程总体良好。项目的招标采购能够按公司规定的审批权限进行中标及合同审批；因特殊原因进行的议标及直接委托或投标单位数量不足5家的情况，项目有情况说明作为审批支持文件。（2）招标采购过程中需提高的部分： 部分招标项目，在发标前不能提供完善的图纸；施工过程中才逐渐提供，增加了合同的变更洽商量，结算金额高于合同额。 部分招标项目在招标文件内的技术参数或技术要求无针对性，招标施工范围不明确，需在招标过程中反复修改，延长了招标时间。（3）明源流程为审批人逐个审批，中标及合同的审批时间较长。4、战略采购执

12、行情况（1）本项目的战略采购执行情况较好，参照集团的战略协议对电梯工程、外墙涂料工程、入户门、以及对讲设备等分别按照战略合作协议中的合同格式完成签订。元器件按照战略协议采用甲指乙供形式。 对于战略采购，建议不能因为无须招标而放松技术要求的提供，同时应分别考虑到战略明确的供货周期，付款方式等重要因素，提前明确技术要求及相关图纸，从而让战略供应商有预留时间去完成组价及项目报集团核价，按时签订具体项目的合同，确保城市公司依据项目合同开展管理，及后续供货和施工的正常进行。4、战略采购执行情况（1）应用集团战略采购项目5项（包括：外墙涂料工程、入户门、电梯、对讲设备、甲指乙供元器件），合同7个 ，总计1

13、575.7万元（未含甲指乙供元器件的配电箱合同） 。统计表如下：序号 合同编号合同名称有效签约金额签约日期乙方单位1和泓阳光工程065楼宇对讲系统设备采购合同284,4932012/10/31福建求实智能股份有限公司2和泓阳光工程041唐山和泓阳光项目入户门合同1,399,0342012/8/24万嘉集团有限公司3和泓阳光工程034-2034-2和泓阳光外墙涂料施工合同（北京富思特）1,541,2702012/9/3北京富思特装饰有限责任公司4和泓阳光工程034-1034-1和泓阳光外墙涂料工程（厦门固克）4,221,1882012/9/3厦门固克装饰工程有限公司5和泓阳光工程025电梯免费保

14、养合同02011/11/30上海永大电梯安装维修有限公司6和泓阳光工程024电梯安装合同1,578,0052011/11/30上海永大电梯安装维修有限公司7和泓阳光工程023电梯供货合同6,732,7602011/11/30上海永大电梯设备有限公司4、战略采购执行情况（2）电梯，整体运行良好。u 对于战略合作伙伴的选择，城市公司在听取集团意见后进行了选择，确定为永大电梯。u 项目合同签订前集团招标采购部抵达现场进行了战略合作协议及合同交底工作，实现了有效衔接。u 工程实施中，战略合作伙伴永大电梯对项目给予了大力支持，包括：我方冬季采暖措施引起了厅门的腐蚀，永大电梯给予了免费更新；项目付款不及时

15、，经充分沟通给予了良好的支持。u 战略合作伙伴永大电梯对其他承包商进行了支持性工作。4、战略采购执行情况（3）外墙涂料：过程艰难，结果尚可。u由城市公司独立进行战略合作伙伴的选择，城市公司独立考察战略合作伙伴在当地的项目后确定厦门固克完成五栋涂料施工，富思特完成两栋涂料施工。u涂料厂家提供样板，集团招标采购部进行了战略协议价的审核但未进行现场协议交底。涂料工程施工过程中，出现的协调问题均需要集团招标采购部现场协调解决，集团招标采购部进行了大量的项目管理工作。u涂料工程前置条件保温工程对涂料工程造成了极大困扰：工作面移交不完整造成涂料工程施工困难及质量无法控制；保温工程移交涂料施工工作面时已面临

16、即将进入冬季停工，春季涂料复工即面临交房赶工情况。u最终涂料工程按项目要求及时完工，达到了竣工验收的要求，保证了交房的顺利进行。富思特工程质量较好。但厦门固克施工质量一般，施工过程中存在人员、材料不能及时到场及施工人员数量不足、技术水平较低的情况。4、战略采购执行情况（4）入户门：u项目入户门由战略合作伙伴万嘉集团有限公司供应。u在项目供货过程中发生如下异常状况： 对到货时间的约定甲乙双方各执一辞，订货延误时机，成本采购中心协调乙方加急生产供货，户门基本按时陆续到场；但因走廊地砖标高超高，门洞口上沿需要剔凿，户门紧急到货后又等待安装条件。 因加急供货，乙方将门扇填充物由合同要求的岩棉变为战略内

17、等质量等价格易加工的蜂窝发泡。因在未通知甲方的情况下擅自更改材料，经集团招标采购部协调毎樘降价10元作为违约金。u经验教训： 在与乙方合作过程中，应有效沟通，明确传达任务指示；充分重视往来函件，保留书面资料，为向乙方索赔提供证据； 对现场标高等早检查、早预防，避免到货后再对预留条件进行整改。4、战略采购执行情况（5）对讲设备供货u 项目成本控制较紧，原计划采用非可视对讲，但经城市公司对各战略合作伙伴的价格对比后，选择了性价比较高的厦门求实4寸液晶屏可视分机，明显提高了项目档次。u 项目合同签订前集团招标采购部向项目详细介绍了各家战略伙伴对讲产品的特点及适用性，实现了有效衔接。u 项目移交物业后，因小业主装修改线，烧毁对讲电源，但战略合作伙伴厦门求实及时进行更换，并在集团招标采购部协调下，免费提供电源、解码器、分机各5台作为项目备品留存物业。5、经验总结（1）编制项目合约规划、招标采购策划对加强项目招标采购的计划性具有重要指导意义。（2）各部门间应加强相互配合力度。在项目招标前，提供完善的图纸、详细的技术要求及界面划分