TnPM--现代企业设备管理模式.doc

1、TnPM-现代企业设备管理模式1 前言纵观当今世界，石油及石油化工业对世界政治、经济和文化都产生着愈来愈多的重大影响。因此，世界各国都争相发展自己的石油及石油化工业。我国石油化工企业经过20 年的改革发展，虽然取得了巨大的成就，但与世界石油及石油化工业巨头如BP、巴斯夫等世界一流企业集团相比还有很大差距。其中在企业体制、设备管理及装置运转周期等方面差距，而这些差距直接导致我国企业经营成本高、经济效益不佳。围绕着设备管理，这个最根本的问题，地处我国改革开放前沿地区的中国石化股份有限公司广州分公司（以下简称广州石化）进行了比较艰难的探索。继"5S" 之后，广州石化着重进行了较为

2、系统的 TnPM规范化设备管理。 显然，如何把握世界先进企业集团的管理经验、特别是设备管理经验，很好地结合于广州石化设备管理自身发展模式，是目前广州石化的当务之急。2 管理主题的选定20 世纪 90 年代以来，由于科学技术飞速进步和生产力的发展，顾客（Customer ）消费水平不断提高，企业之间竞争（Competition）加剧，加上政治、经济、社会环境的巨大变化（ Change），使得需求的不确定性大大加强，导致需求日益多样化。"3C" 既是多样性与市场需求不确定性的根源，也是促进企业不断提高自身竞争能力的外在压力。在全球市场的激烈竞争中，企业面对一个变化迅速且无法预测

3、的买方市场，传统的生产与管理模式对市场剧变的响应越来越迟缓和被动。因此有人说：在这个世界上留存下来的不是最庞大的生物，也不是最聪明的动物，而是对外界的变化能做出快速反应的生物。正是在这种内外竞争激烈的环境下，自 2001 年开始，广州石化先后推行了 ISO9001：2000质量管理体系、 HSE（安全、环境与健康）管理体系、完善计量检测体系的认证和贯标工作，这些管理体系规范了分公司的管理行为，提高了分公司的管理水平。它明确了分公司制订的管理体系的方针、目标是我们全体员工共同努力的方向，是考核业绩的重要指标，也是分公司参与市场竞争的长期战略。与此同时，严峻的形式使分公司意识到，企业要想得到更大的

4、发展空间，作为生产的物质基础- 设备性能能否提高是一个很大的制约因素。众所周知，设备是石油化工企业的效益基础。与其他行业不同的是，石油化工企业生产运作的显著特征为高温、高压、有毒、有害、易燃、易爆、连续化、连锁化大生产，装置的安全、稳定、长周期运行的水平直接影响着企业的成本和效益。对于一个建成投用的石油化工企业来讲，设备的维修管理水平是影响装置的安全、稳定、长周期运行水平的最重要因素。上世纪年代，出现了全员生产维修理论（TPM， Total Productive Maintenance），以适应现代设备管理的需求。而全员规范化生产维护-TnPM（ Total normalizedProduct

5、iveMaintenance ）是在 TPM的基础上提出的新的设备管理模式，是全员参与、 步步深入的。 鉴于它的成熟理念和管理方式，广州石化于2003 年初正式引入TnPM管理，实现既强外势 - 树立企业形象，又练内功- 提高设备综合效益，改变职工传统心智模式。3 设备管理新理念 -TnPM 管理全面生产维护是日本企业在美国的生产维修基础上，吸收了英国的综合工程学、中国鞍钢宪法的设备管理群众路线做法而提出的现场设备管理模式，简称TPM（Total ProductiveMaintenance ），已成为国际上应用最多的设备管理方法。全员参与是TPM的理想和精髓，也是最难跨越的阶梯。TPM 在日本

6、企业取得了良好效果，而在中国不少企业的推行则虎头蛇尾或流于形式， 主要是因为企业文化与传统不同，员工的平均文化水平不同，习惯和素养不同。中国企业要成功的推行TPM，应回答好 " 员工素质行不行？" 、 " 员工愿意不愿意参与？" 和 "企业制度允许不允许？" 这三个问题。 解决以上三个问题的主要途径就是" 规范 " 。为了使 TPM更加适合中国企业的实际，李葆文教授提出了被命名为全面规范化生产维护即TnPM（ Totalnormalized Productive Maintenance）的设备管理模式。TnPM是以

7、设备综合效率和完全有效生产率为目标，以全系统的预防维修体系为载体，以员工的行为全规范化为过程，以全体人员参与为基础的生产和设备系统的维护、保养和维修体制。它提倡全员参与设备管理，但不把设备现场管理的希望完全寄托在操作工人的自主参与上，而是主张根据企业的实际情况，制定可以指导操作、维修及生产辅助人员全员参加的设备现场管理作业规范。4 TnPM 管理的实际应用在两年多的TnPM管理实施过程中，广州石化已形成了较为完整的TnPM全面规范化生产维护设备管理体系，主要由人力资源规划员工成长、设备前期管理、运行维护管理、生产现场管理、检维修管理、技术改造管理、资产与信息管理、报废与更新管理以及绩效考评与测

8、量管理等组成，每一部分均应用TnPM管理理念，使其规范可行，又相互联系形成管理循环，使设备管理各个环节的计划周密化、作业有序化、行为规范化、流程闭环化和管理精细化。4.1全体动员成立推进组织TnPM是全员参与的一项管理工程， 必须得到公司领导的一致认同和参与。 为了使这项工作顺利推进，公司成立了 TnPM推进委员会和组织机构（如图 1 所示），负责动员全体员工及TnPM的全面推进。公司机动部作为主推TNPM管理的部门，立足宏观，在综合考虑了设备管理发展方向及 TNPM的特点和要求之后，制定了广州石化 TnPM管理体系程序文件，该文件包含有方针、总体目标、阶段目标、机构和职责以及五年长期计划、管

9、理和考核等方面，由于它的全面性， 已成为分公司 TnPM推进工作的指导性文件。 根据文件的具体内容， 我们层层落实每一项具体工作。为了更具有可操作性，我们的方针是：全员参与，规范管理，实现设备综合效率化；宏观目标是：提高员工的素质、设备整体素质、改善企业体质和改善现场管理四个方面，以追求目标：最终实现员工自主维修，设备全效率化，成为能让同行学习参观的绿色工厂。4.2加强培训转变观念有人问松下电器公司的幸之助， " 你们公司是做什么的？ " 他回答： " 我们是一所学校， 兼做电器。 " 这决不仅仅是一句幽默。我们始终坚信：授之以鱼，未若授之以渔。因此不断

10、进行培训是我们进行TnPM推广时的重点。我们的培训工作主要从以下六个方面开展：（ 1）制定年度 TnPM培训计划，提出培训方向和课题；（ 2）外请专家教授讲课，分层次培训；（ 3）请专家到基层指导；（ 4）组织到外单位参观学习；（ 5）操作班组进行 " 一点课 " （OPL）培训，员工相互学习；（ 6）每月组织召开月度 TnPM例会，各单位分别讲述各自当月开展情况以及下个月计划，会议地点选择在开展单位，通过经验介绍和现场参观，互相学习、取长补短。TnPM月度例会的做法是广州石化的一大特色，不但会议形式生动，通过到各单位的参观本身对该单位就是一个很好的激励和督促。同时现场参观

11、形式也使各单位推进骨干非常直观的学习到了别人好的做法， 进而在本单位推广，对 TnPM的推进工作起到了重要作用。在此期间， 公司还组织多批次前往深圳受力亚洲、中山联合利华和广州宝洁公司等单位参观学习，并组织骨干到深圳、厦门和重庆等地参加 TnPM班的研讨交流， 进一步扩大了眼界， 交流了经验， 从而使观念逐步转变，为 TnPM的进一步推进从思想上铺平了道路。孔子曰：三人行，必有我师焉。他告诉我们，任何有人群的地方都有自己的老师。在一个企业的团队，有很多人，如果相互交流思想、相互为师，那将是什么局面？在这一思想的启示下，我们积极鼓励每个人既是学生，又是老师，根据现场实际情况，开展OPL"

12、;一点课 "活动。开展这一活动是针对生产中某个特定问题，由设备管理人员自己编写专门教材，因为只是解决某个问题，教材不必系统成套，也不必长篇大论，仅在一张纸上列出提纲和要点进行培训，如表 1 所示。实践经验告诉我们，开展 OPL"一点课 " 活动确实有效可行，创造了一个良好的学习氛围。分类：操作方法培训对象：全体操作工审核：1、阀门保养维护要求：（1）阀门表面无积尘、无锈迹；（ 2）阀门静密封点完好、无泄漏。2、改善作业流程3、阀门按要求加油保养，具体要求：（ 1）清除阀门旧润滑脂。（ 2）阀门手轮铜套加注润滑脂。（ 3）阀杆加新润滑脂，涂抹要均匀。（4）阀门手轮铜

13、套没有注油孔的，加注46 号液压油。（5）对于长期不进行开关的阀门，套上竹筒保护。4、阀门盘根保养维护：（ 1）检查阀门盘根是否需要更换。（ 2）需要更换盘根的阀门，在更换前应处于关闭状态。（ 3）准备好盘根，按要求开好坡口。 （ 4）拧下盘根压盖螺栓。（ 5）卸出盘根压盖。 （ 6）加进盘根，压紧盘根。4.3以 "6S" 为切入点开展 TnPM老子说：天下难事，必作于易，天下大事，必作于细。TnPM管理的开展应由简到难，从改变员工传统习惯开始，来规范员工的行为。这里的 "6S" 是在 "5S" 的基础上增加了" 安全 &q

14、uot; 即"整理、整顿、清扫、清洁、安全、素养" 。我们把日常设备管理工作的各项要求，按"6S" 的方法进行分类，把"6S" 活动与自己的日常工作内容相对应，更能理解"6S" 活动的实质。如：信息仪控中心根据仪表专业的特性，针对仪表设备日常维护困难的特点，制作了 " 主要仪表日常维护 " 看板， 使仪表日常管理工作更简明、易执行， 仪表人员从清扫之中发现了不少问题，产生了解决问题的欲望，现在班员既动手又动脑。让那些被忽视的小问题引起重视，使隐蔽问题暴露、放大。他们还对所有图纸资料进行了整理、整

15、顿、建档归类，对工具、备件的摆放进行了规范化管理，从而方便查找（如图2 所示）。如今，现场环境干净整洁，资料档案一目了然，工具备件排放整齐，职工心情舒畅，工作效率大大提高。经历过 "6S" 活动的人感触颇深，虽然很辛苦， 但却非常有价值，因为它为TnPM的深入开展打下了扎实的基础。4.4 TnPM 之可视化管理波松那的形象法则曾断言：一个人看起来成功比成功更重要。因为看上去的成功是成功的阶梯。而在我们日常生活和工作中，有60%的行动是从 " 视觉 " 的感知开始，通过" 视觉 " 的提示而进行的。 因此，在进行 TnPM推进之初， 我

16、们充分利用" 视觉 " 的影响，使活动中的周评、月评、检查考核以及安全活动等，以" 可视 " 方式展现于每一个员工，使员工更易于明白和接受，更让信息一目了然。我们的可视化方式有TnPM活动板（如图3 所示）、定置管理、警言标语以及设备管线标识等。某些单位在管理活动中，针对基层员工在进行实际操作巡检时，总喜欢看通俗易懂的图表内容，而非繁冗的文字说明这种情况，采用最直白的方式将日常巡检维护的设备向班组人员传授，用可视化展现于操作维护人员面前（如图 4 所示）。还有些单位为了更好地激励员工，采用" 红牌 " 作战方式，将生产装置中的隐患和个

17、人不良行为以相片的方式公布于 TnPM活动板上等等。 通过可视化方法， 班组人员认为此项活动是真正有实际意义的，与他们的实际工作联系最紧密，因而他们的参与性大为提高。4.5大力开展 " 两个活动 "为使 TnPM工作向纵深发展，达到全员参与，集中智能的目的，公司大力开展" 合理化提案 " 和 " 技术攻关 " 活动。各单位积极行动起来，宣传发动， 从本职出发， 针对管理或技术方面的不合理点，提出合理化建议。并根据制定的合理化建议管理办法，规范建议的提出、审批、实施以及奖励等程序，即建议无论大小，一经采纳，便予以不同类型的奖励。如此循环

18、，员工在做好本职工作的同时，更加留意身边的" 不合理之处 " 了。为了解决生产过程中的技术瓶颈，广州石化坚持技术创新，把技术攻关的规范化管理纳入 TnPM管理。各单位针对生产过程中出现的重大生产、设备难题按项目成立技术攻关小组，按照攻关难度和效益大小分成A 类、 B 类、 C 类三类： A 类项目为影响装置安、稳、长运行的重点项目实行看板管理， B 类为阶段性项目要求攻关小组认真研究逐步解决， C 类为短期项目解决。每个攻关小组设立攻关活动记录本，每月进行一次项目研究总结，并在部月度攻关会上进行通报。通过 " 两个活动 " 的开展，公司员工积极参与，把

19、TnPM管理活动推向了一个新的高潮。 4.6 以规范化为主线，建立样板机台在广泛开展了 6S 管理和寻找 6 源等活动基础上， 生产作业部又开展了以规范化为主线建立样板机台的工作。在创建样板机台的过程中遇到了较多的困难：首先是编制规范化作业指导书的困难，比如巡检记录表的设计，由于我们原来工艺就有较为完善的表格格式，经重新设计的表格在炼油一部试验后无法实施；原来的操作维护指导已经存在，但是有不完善的地方，如果重新推倒重来工作量很大。在综合现场实际操作之后，公司建立了如下规范要求：4.6.1选择样板机台的原则：选择数量较多的设备抑或普遍认为难以维护好的设备。这样一旦样板设备的维护体系建立起来，对其他设备有突出的启发和带头作用。4.6.2制定作业规范。（ 1）建立技术攻关小组。为了做好样板机台的工作，成立一个由车间技术人员、设备维修人员和操作人员共同组成的技术攻关小组。（ 2）分析设备人员素质等方面的状况，制定规范。包含设备操作、维护规范。规范应适合设备状况又适应操作工人技术水平和劳动强度，要把操作、清扫、点检、保养、质量