五种激励机制

1、五种激励机制一、分配杠杆激励二、目标激励三、企业精神激励四、感情激励五、思想教育激励激励员工士气的十大？则： 亲自向员工的杰出工作表现表示感谢， 一对一地亲自致谢或书面致 谢； 花些时间倾听员工的心声； 对个人、部门及组织的杰出表现提供明确的回馈； 积极创造一个开放、信任及有趣的工作环境，鼓励新点子和积 极的主动性； 让每一位员工了解公司的收支情形， 公司的新产品和市场竞争 策略，以及讨论每位员工在公司所有计划中所扮演的角色； 让员工参与决策，尤其是那些对其有影响的决定； 肯定、奖励及升迁等，都应以个人工作表现及工作环境为基础； 加强员工对于工作及工作环境的归属感； 提供员工学习新知及成长的机

2、会，告诉员工在公司的目标下， 管理者如何帮助其完成个人目标，建立与每位员工的伙伴关系； 庆祝成功-无论是公司、部门或个人的优秀表现，都应举办士气激励大会或相关活动 激励下属的11个便宜手段一提起如何激励下属，不少经理人特别是中层经理人经常抱怨说：“我一没有给下属提职晋升的权，二没有给下属加薪发赏的钱，你让 我怎么激励下属？光耍嘴皮子怎么行？”就在一些经理人仍然抱着 传统激励手段不放的时候，也有一些有作为的经理人却在实践中， 创 造性地总结了不少行之有效的低成本甚至零成本的软性激励方法。1.不断认可杰克韦奇说：“我的经营理论是要让每个人都能感觉到自己的贡 献，这种贡献看得见，摸得着，还能数得清。

3、”当员工完成了某项工 作时，最需要得到的是上司对其工作的肯定。 上司的认可就是对其工 作成绩的最大肯定。经理主管人员的认可是一个秘密武器， 但认可的 时效性最为关键。如果用得太多，价值将会减少，如果只在某些特殊 场合和少有的成就时使用，价值就会增加。采用的方法可以诸如发一 封邮件给员工，或是打一个私人电话祝贺员工取得的成绩或在公众面 前跟他握手并表达对他/她的赏识。企管顾问史密斯指出，每名员工再小的好表现，若能得到认可，都能 产生激励的作用。拍拍员工的肩膀、写张简短的感谢纸条，这类非正 式的小小表彰，比公司一年一度召开盛大的模范员工表扬大会，效果可能更好。案例：不懂激励的主管有一个员工出色地完

4、成任务，兴高采烈地对主管说：“我有一个好消息，我跟了两个月的那个客户今天终于同意签约了， 而且订单金额会 比我们预期的多 20，这将是我们这个季度价值最大的订单。 ”但是 这位主管对那名员工的优秀业绩的反应却很冷淡， “是吗？你今天上 班怎么迟到了？”员工说： “二环路上堵车了。 ”此时主管严厉地说： “迟到还找理由， 都像你这样公司的业务还怎么做！ ”员工垂头丧气 的回答：“那我今后注意。 ”一脸沮丧的员工有气无力地离开了主管 的办公室。通过上面的例子，可以看出，该员工寻求主管激励时，不仅没有得到 主管的任何表扬，反而只因该员工偶尔迟到之事，就主观、武断地严 加训斥这名本该受到表扬的职工。

5、结果致使这名员工的积极情绪受到 了很大的挫伤，没有获得肯定和认可的心理需求满足。实际上，管理 人员进行激励并非是一件难事。 对员工进行话语的认可， 或通过表情 的传递都可以满足员工的被重视、 被认可的需求， 从而收到激励的效 果。2. 真诚赞美 这是认可员工的一种形式。我们的经理人大都吝于称赞员工做得如 何，有些人将此归咎于缺乏必要的技巧。其实，称赞员工并不复杂， 根本无需考虑时间与地点的问题， 随处随时都可以称赞员工。 如在会 议上或公司主持的社会性集会上、 午宴上或办公室里， 在轮班结束或 轮班前、轮班之中的任何可能之时都可以给予一句话的称赞， 就可达 成意想不到的激励效果。 当成绩在员工

6、们头脑中还很新奇的时候， 表 扬员工会起到非常奇特的效果， 最有效的做法就是走到下属中间， 告 诉你的下属：“这是一个令人激动的创意！”“你做得太棒了，再加把劲创造咱们公司的基尼斯记录， 到那时我要给你开庆功会” 抓住任何一个立即传达的赞扬能带来积极影响的机会。 畅销书奖励员工的一千零一种方法的作者鲍勃 ?纳尔逊说：“在 恰当的时间从恰当的人口中道出一声真诚的谢意，对员工而言比加 薪、正式奖励或众多的资格证书及勋章更有意义。 这样的奖赏之所以 有力，部分是因为经理人在第一时间注意到相关员工取得了成就， 并 及时地亲自表示嘉奖。” 打动人最好的方式就是真诚的欣赏和善意的赞许。 韩国某大型公司的

7、一个清洁工，本来是一个最被人忽视，最被人看不起的角色，但就是 这样一个人， 却在一天晚上公司保险箱被窃时， 与小偷进行了殊死搏 斗。事后，有人为他请功并问他的动机时，答案却出人意料。他说： 当公司的总经理从他身旁经过时， 总会不时地赞美他“你扫的地真干 净”。你看，就这么一句简简单单的话，就使这个员工受到了感动， 并以身相许。这也正合了中国的一句老话“士为知己者死”。3. 荣誉和头衔为工作成绩突出的员工颁发荣誉称号， 强调公司对其工作的认可， 让 员工知道自己是出类拔萃的，更能激发他们工作的热情。员工感觉自己在公司里是否被重视是工作态度和员工士气的关键因 素。经理人在使用各种工作头衔时，要有创

8、意一些。可以考虑让员工 提出建议，让他们接受这些头衔并融入其中。最基本地讲，这是在成 就一种荣誉感，荣誉产生积极的态度， 而积极的态度则是成功的关键。 比如，你可以在自己的团队设立诸如“创意天使”、“智慧大师”、 “霹雳冲锋”、“完美佳人”等各种荣誉称号，每月、每季、每年都要评选一次，当选出合适人选后，要举行适当隆重的颁发荣誉的仪式， 让所有团队人员为荣誉而欢庆。4. 给予一对一的指导指导意味着员工的发展， 而主管人员花费的仅仅是时间。 但这一花费 的时间传递给员工的信息却是你非常在乎他们！ 而且，对于员工来说， 并不在乎上级能教给他多少工作技巧， 而在乎你究竟有多关注他。 无 论何时，重点是

9、肯定的反馈，在公众面前的指导更是如此。在公共场 合要认可并鼓励员工， 这对附近看得见、 听得清所发生的事的其他人 来说会起到一个自然的激励作用。案例：韦尔奇的便条读过杰克韦尔奇自传的人，肯定对韦尔奇的便条式管理记忆犹 新。1998年韦尔奇对杰夫写道：“我非常赏识你一年来的工 作你准确的表达能力以及学习和付出精神非常出众。需要我扮演什么角色都可以 - 无论什么事， 给我打电话就行”。 在这本书的后面 有韦尔奇从 1 9 9 8年至2000年写给杰夫的便条。 这些便条在完善韦尔奇 管理理念的过程中所产生的作用是十分巨大的。 这些充满人情味的便 条对下级或者是朋友的激励是多么让人感动， 这种尊重付出

10、， 肯定成 果的胸怀令多少人自叹弗如。5. 领导角色和授权给员工领导角色以酬劳其表现， 不仅可以有效地激励员工， 还有助于 识别未来的备选人才。 让员工主持短的会议； 通过组织培训会议发挥 员工的力量及技能， 并让其中的一名员工领导这个培训； 当某位员工 参加外面的研究会或考察后指派其担任培训会议的领导， 让他简短地 对其他员工说明与研究会相关的内容及重点等都是不错的方式， 还可 考虑让员工领导一个方案小组来改善内部程序。授权是一种十分有效的激励方式。授权可以让下属感到自己担当大 任，感到自己受到重视和尊重，感到自己与众不同，感到自己受到了 上司的偏爱和重用。 在这种心理作用下， 被授权的下属

11、自然会激发起 潜在的能力，甚至为此两肋插刀、赴汤蹈火也在所不辞。6. 团队集会不定期的办公室聚会可以增强凝聚力， 同时反过来也有助于增强团队 精神，而这样做最终会对工作环境产生影响， 营造一个积极向上的工 作氛围。如中秋节前夕的晚会、元旦前的野餐、重阳节的爬山、三八 前的出游、员工的生日聚餐、团队庆功会等，这些都可以成功地将员 工聚到一起度过快乐的时光。 同时，最好再将这些活动通过图片展示、 DV 摄制等手段保留下来，放在公司或团队的网站或网页上，让这些 美好的回忆成为永恒，时刻给员工温馨的体验与团队归属的激励。7. 休假 实行争取休假时间的竞赛。 为争取 15分钟或者半个小时的休息， 员工

12、会像争取现金的奖励一样努力工作。 在许多情况下， 当员工面临选择 现金和休假奖励时， 他们都会选择休假。 如果一个业绩目标是由团队 或所有员工来完成时，最适合的奖励就是休假。8. 主题竞赛组织内部的主题竞赛不仅可以促进员工绩效的上升， 更重要的是， 这 种方法有助于保持一种积极向上的环境， 对减少员工的人事变动率效 果非常明显。一般来说，可将周年纪念日、运动会以及文化作为一些 竞赛的主题，还可以以人生价值的探讨、工作中问题、价值创新等作 为主题。定期举办小型或大型运动会无疑给员工带来快乐和团队的感 觉，文化也可以用来创造一些主题竞赛。9. 榜样 标杆学习是经理人团队领导的一个重要武器。榜样的力

13、量是无穷的， 通过树立榜样， 可以促进群体的每位成员的学习积极性。 虽然这个办 法有些陈旧，但实用性很强。一个坏员工可以让大家学坏，一位优秀 的榜样也可以改善群体的工作风气。树立榜样的方法很多，有日榜、 周榜、月榜、季榜、年榜，还可以设立单项榜样或综合榜样，如创新 榜、总经理特别奖等。案例：麦当劳的全明星大赛 麦当劳公司每年都要在最繁忙的季节进行全明星大赛。 首先每个店要选出自己店中岗位的第一名， 麦当劳员工的工作站大约 分成十几个， 在这些工作站中挑选出其中的 10个，每个店的第一名将 参加区域比赛， 区域中的第一名再参加公司的比赛。 整个比赛都是严 格按照麦当劳每个岗位的工作程序来评定的，

14、 公司中最资深的管理层 成员作为裁判， 他们秉公执法， 代表整个公司站在前景的角度进行评 估。竞赛期间，员工们都是早到晚走，积极训练，因为如果能够通过全明 星大赛脱颖而出， 那么他的个人成长会有一个基本的保障， 也奠定了 他今后职业发展的基础。到发奖那一天， 公司中最重量级的人物都要参加颁奖大会， 所有的店 长都期盼奇迹能出现在自己的店中。 很多员工在得到这个奖励后， 非 常激动，其实奖金也就相当于一个月的工资， 但由此而获得的荣誉非 常大。当然举行这样的比赛需要把程序化、 标准化的工作做在前面， 也就是 说这岗位要有可以衡量的程序和标准，才能进行竞赛。10. 传递激情“激情分子”杰克 ?韦尔

15、奇登上了通用电气总裁宝座时说：“我很激 情。通过我的激情来感染我的团队，让我的团队也有激情，这才是我 真正的激情所在。”杰克 ?韦尔奇清楚记得，在刚来到通用电气时， 在由数十个总经理组成的管理团队当中， 没有一个是他选拔的。 要让 这些经理们一下子就接受他的想法，当然是很难。杰克?韦尔奇为把自己的激情感染给通用的团队， 很注重沟通， 而他诸多形式他最爱演 讲。他每次出差到分公司， 就抽出一个晚上的时间，给分公司所有员 工讲个话， 讲话除了工作专业知识以外， 还告诉他们如何看待他们的 职业生涯，在职业生涯里， 应具备什么样的态度， 如何把自已准备好， 提升他们的信心。每一次演讲总能让听者热血沸腾

16、，备受鼓舞。11.零成本或低成本激励下属的N个菜单1 真诚地说一声“您辛苦了！”2真诚地说一声“谢谢您！” 3真诚地说一声“你真棒！” 4由衷地说一声“这个注意太好了！”5有力地拍一拍下属的肩膀（女性注意）6 个认可与信任的眼神7 次祝贺时忘情的拥抱8 阵为分享下属成功的开怀大笑9写一张鼓励下属的便条或感谢信10及时回复一封下属的邮件11下属纪念日的一个电话、一件小小的礼物12 条短信的祝福和问候13 次无拘无束的郊游或团队聚会14 一场别开生面的主题竞赛15个证书、一枚奖章、一朵鲜花、一颗真诚的心给下属提职加薪固然是激励下属必不可少的手段和措施，但金钱和职 位都是有限的，而人的欲望却是无限的

17、，很显然，仅仅依靠加薪与晋 升是无法满足员工的欲望的，而上述所列举的一些偏重人的精神与情 感方面的激励方法和技巧，不仅低成本甚至是零成本，而且可以反复 使用，不断创新，你愿意试5大技巧，让工作变简单在如今愈趋复杂与紧凑的工作步调中，“保持简单”是最好的应对原 则。你的一天只有1440分钟，你能完成多少的工作？在信息庞杂、 速 度加快的职场环境，我们必须在愈来愈少的时间内，完成愈来愈多的事情。在如今愈趋复杂与紧凑的工作步调中，“保持简单”是最好的应对原则。现代人工作变得复杂而没有效率的最重要原因就是“缺乏焦 点”。因为不清楚目标,总是浪费时间重复做同样的事情或是不必要 的事情；遗漏了关键的讯息，

18、却浪费太多时间在不重要的讯息上；抓 不到重点，必须反复沟通同样的一件事情。而目标清楚、掌握重点、 做好沟通，是简单工作的不二法门。以下我们整理出几种最实用的简单工作的方法， 提供给你作为参 考。1. 问清楚工作的目标与要求，可避免重复作业与减少错误的机 会。通常的情况是，你不知道自己应该做什么：这个目标对你的工作 会有什么样的影响？这个目标对你的意义是什么？当你厘清了所有 的问题后，再开始工作。你必须理清的问题包括：我现在的工作必须做出哪些改变？目标清楚不是要对方跟你解释公司的目标或是策略， 而是这个目 标对你的意义是什么，公司的目标与你个人目标之间的关联是什么。 如果老板重新设定公司未来一年

19、的营运策略与目标，你可以问说：“我的工作目标应该做出哪些调整？是否有必要改变现在的工作方 式？”举例来说，如果公司预计提升10%勺营业额，那么行销部门必须 达成什么样的部门目标或是个别业务员必须达到多少的业绩， 才能完 成公司整体的目标。可否建议我，要从哪个地方开始？你要知道的不是工作细节的问题， 而是要确定大致的方向与优先 级。例如，应该先确认好哪些事项，才能开始进行后续的作业；哪些 事情应该排在最后， 以避免其它流程的变动而必须一再的重做； 各项 流程之间应如何协调与整合等等。我应该注意哪些事情，避免影响目标的达成？ 可以寻求主管的建议，在过程中有可能犯下哪些错误或是疏失， 应该要如何避免

20、；根据过去的经验，曾经发生过哪些意料之外的情形， 必须预做准备。 这样可以大幅减少不必要的错误尝试， 当然更能增加 成功的机会。有哪些可用的工具与资源？你应该先了解公司有哪些既有的资源可以应用， 可以寻求哪些支 持，这样才能更有效规划自己的时间以及工作进度。2、报告时要有自己的观点，只需少量的信息即可让老板感到满J八意多数人在向主管或是老板报告时， 总是担心信息不够多， “万一 老板问起来，答不出来，该怎么办？”有研究显示，有 10%到15%的人 在面对老板时会有恐惧的心理， 而且如果向老板报告时手中的资料不 够多，感到恐惧的人数比例又会更多。其实，这种担忧是多余的。太多的信息会变得没有重点，

21、如果又缺乏解释，对于老板一点帮助也没有。“内容精简、切中要点，最重 要的是能够帮助我快速地做决策， ”这是詹森访问多位资深主管对于 演示文稿内容的要求时，所得到的一致结论。你要做的是利用重要的信息或是数据提出解释， 一定要有自己的 观点，而不是模棱两可的描述。如果你是老板的话，你会做出什么样 的决定：新产品上市的最佳时机是什么时候？该不该跟随竞争对手降 价，还是要逆势操作？此外，向老板报告时，要能精准的掌控时间，你要有心理准备， 在报告的过程中必定会被打断， 老板可能得先接个电话， 或是提出一 些问题，必须花时间说明与讨论。所以，如果你有 30分钟的时间，只 要准备10分钟的报告内容， 不仅可

22、以避免超出时间， 而且可以替老板 省下更多的时间，更能显现出你的工作效率。如果报告的主题是关于长期的规划， 要记住：过去以及未来的 90 天是最重要的。 如果你要制作 10页的演示文稿， 报告未来一年的年度 规划，未来 90天的计划应该占 9页的内容，需要详细的说明，至于其 余的部分只要 1页就可以。此外，如果你希望得到老板的支持，必须清楚、直接、而且是简 明扼要。不要让老板觉得你只是想偷懒， 把责任推给老板。 举例来说， 如果你希望老板支持你的提案， 你应该列举已经完成的工作项目， 而 后提出未来 30到60天之内需要老板协助的事项： 例如， 他可能要参加 哪些会议、 参加会议的人员有哪些、

23、 他需要公开向所有员工宣布哪些3、当没有沟通的可能时，不要浪费时间想要改变通常，上司对于你的意见通常会有以下 5种可能的回答：完全同意：“我完全同意你的看法，也会全力支持你。” 同意：“我并不是完全同意，但是我相信你的判断。”不置可否：“我不同意你的看法，原因是不过很谢谢你的意见。”不同意：“就照我的方法做。”完全不同意： “我绝不允许有这样的想法， 更不允许其它人 有这样的想法。”如果你发现，在沟通的过程中，上司的回答多半是前三种情况， 就表示他是可以沟通的， 愿意接受别人的想法。 如果多半属于最后两 种的情况，就代表他是不容易沟通的人。总是听不进别人的意见、冲 动做出决策、不愿意反省、 只

24、为了个人的利益或权力不论你提出 什么样的想法或意见，每一次都是吃了闭门羹。如果真的遇到这样的上司， 完全没有沟通的可能时， 这时候你就 不必再浪费时间或精神做无谓的沟通或是尝试改变。 这时你必须做出 选择，你是否能够接受这样的工作环境， 凡事只依照上司的意见做事； 或是你比较喜欢有自己发挥的空间。 这是选择的问题， 无关乎好与坏。 你可以有以下的做法：微笑点头。你已经决定不会将所有的精力投入在这家公司， 只当这是一份工作， 做好份内的事情就可以。 这份工作不是你生活中 非常重要的一部份，你宁愿花更多的时间在家庭或是自己的兴趣上。寻求其它发声管道。 你仍然相信这家公司， 也认为这是不错 的工作环

25、境，只是遇到了不好的上司。所以你还希望再做一些努力： 公司内是否有其它的管道可以让你的想法或是建议被公司其它的人 或是更高阶的主管听到，例如全体员工大会等。准备转换跑道。 你已经知道问题是无法解决的， 也许是这家 公司不愿意解决， 或是缺乏健全的制度与管道， 这时你应该当机立断， 转换新的环境。4、只要取得信任，不需要反复的沟通，同样可争取到你要的资源在经营成本的压力下， 要向公司争取更多的资源， 可不是一件简 单的事情。尤其是碰到钱的问题，事情似乎就变得复杂许多。即使经 过无数次的讨论或是精确的计算，成功的机会却是少之又少。然而，多半时候，争取预算成功与否并非仅是关于钱的问题，它 更是人际关

26、系与信任的问题。 如果老板信任你可以真正解决问题， 为 公司创造利益， 自然而然可以得到你要的预算。 但是如果他对你没有 足够的信任， 即使公司有再多的盈余或者只是争取一小笔的预算， 都 很困难。不要只看到钱的问题， 如果你一直陷入数字游戏当中， 情况对你 永远是不利的。 公司必须面对严酷的经济压力， 永远是希望可以用更 少的钱，创造更多。老板对你的信任来自于你解决问题的能力。 所以你必须从不同的 角度去思考：什么是让你的老板感到最头痛的问题？无法依照原定计划完成。无法掌控情况，对于未来感到不确定。希望员工能够做得更多，减少更多的成本。当你在争取预算时， 必须先想清楚老板可能担心的问题， 作为你 的说服理由，这是最有效的。例如，“如果再增加两个人，只需要 6 个星期，就可以按照预定计划完成。”而且，不要只强调你的单位或是部门的需求， 你争取预算的目的 是为了帮助老板解决问题，达成目标。所以，你的重点在于老板所担 心的问题，而不是预算数字。当你第一次提出要求时， 最重要的是让老板了解你的提案， 会议 时间愈短愈好， 最好不要超过 15分钟的时间。 千万不要在第一次提案 的时候就