试论建筑工程监理与工程项目管理

1、试论建筑工程监理与工程项目管理一、建筑工程监理与项目管理之间的区别建筑工程监理是指监理单位受项目法人的委托，根据国家批准的工程项目建设文件，有关建筑 工程的法律、法规和建筑工程监理合同及其它建筑工程合同，对建筑工程实施的监督管理。工程项 目管理是指从事工程项目管理的金业，针対工程项目建设的要求，接受建设单位的委托，按照双方 合约的规定，代表建设单位对工程项目的组织实施进行全过程或若t阶段的管理和服务。正因为二者z间的区别，工程项冃管理是项冃悖理代表建设单位方，按照双方合约的规定对整 个工程项冃组织实就管理或服务，|佃监理企业或公司则是一种有偿的技术技能服务，它不具备项h 管理企业更加广泛的职能

2、和职责。kul监理制度推行的本意是随着市场经济的发展，改革原有的建 设管理模式，但由于在冃前的经济坏境下，项冃法人不可能将投资、进度、合同管理等交给监理人 去进行。国家的政策法规又规定建设单位必须耍有监理，则工程项口管理的全过程只有质量管理交 给临理公司来进行。虽然近几年对建筑安全监管十分重视，各地均发文耍求监理也要对安全负监管 责任。这一系列的定位，职责的界定使工程监理和工程项目管理z间存在着一些问题和差距，按照 市场运行规律，工程监理必然耍向工程项n管理发展。二、当前监理工作存在的主要问题1工程监理对建设单位行为无规范建设单位行为规范与否，直接关系到建筑工程项目能否顺利进行，建设目标能否如

3、期完成。建 设单位方往往是出资方，因而相当一部分建设单位对监理工作干预较多，冇的不通过监理工程师直 接给承包商下达指令，造成不必要的纠纷和误解。对于大型的项ii,冇时建设单位还要自行组织一 套人马來控制工程进度和投资，从而形成恶性循环，造成极为不良的后果。从理论上讲，监理工程 师应该是建筑工程项h现场的唯一管理人员，建设单位委托了监理，就应由工程帅去实施对建筑工 程项冃的监理与管理，建设单位的意见和一些决策也应通过监理工程师去实施，而建设单位真止要 做的是如何做好对监理的管理，而非直接对建筑丄程项冃进行管理。这似乎是一个很容易处理和解 决的问题，但是在实际建筑工程项中卩，由于对建设单位缺少规范

4、，往往由此出现了许多问题。2工程监理缺少高智能人才h从工程监理制度实丿施以来，对监理费的收取逐年呈下降趋势，低价竞标更加压低了工程监理 费的收取，冇的项fi工程监理费还未达到标准取费的三分乙一。过低的监理费对工程监理行业的发 展和临理人员索质的提高造成了极为不良的影响，具冇高学历、高职称、高水平和高管理能力的人 才不愿意到监理行业來。冇些高智能人才即使愿意从事这个行业，也由于监理企业无力常年聘丿1, 他们多为临时工，有项目需要时被招聘过来，项目完成后即解除聘用。3.工程监理就是质量监理监理企业的职责原本应当概括为“三控、二管、一协调”。但是在目前整个工程建设过程中，由 于种种原因，特別是体制原

5、因、机制不配套原因，使原本监理单位的职责多被拆解，该做的没做够, 该给的没给到，不该的却担着。监理的三控“即投资、进度、质量管理”职能多被大大弱化，绝大 多数监理单位仅仅是以“质屋监理为主”。工程建设中的监理工程师也就是质量检验员。面对于工程 建设中的前期咨询、勘察设计、指标代理、设备采购与建造等内容服务却基本不涉及。正因为如此, 工程监理变成了业主单位聘请的工程质量监督旁站人员，有些业主单位甚至认为聘请工程监理纯粹 是为了满足国家法规的要求，是应付上级政策的对策。正是由于对前期阶段监理的缺失，使得前期 阶段在功能策划、可行性研究、设计图纸的完善性等多方面不够完善和健全，直接导致施工阶段设 计

6、变更较多，工期失去控制，成本预算超出范围，工程质量得不到保障，严重的时候大人影响了整 个工程的建设。由于工程监理基木上是属于施工队伍的四控、二管、一协调与真正意义上的项目管理有很大差 距，它们并未进入前期的调研和采购范围。因此它们也缺乏适介项忖竹理的人才，尤其是经济、管 理、商务和法律等方面的人才，而冃前工程监理企业所冇的人才对这些方面的知识和能力严重不足。 基于以上原因，导致了专业临理人员的数量和质量不能满足监理工作的盂要。另一方面由于建筑工 程任务的急剧增加，而合格的监理人员又严重不足，使各监理企业和单位只冇大量聘用非工程专业 人员来充当监理人员。因此使得监理人员的结构不合理，职责宽泛，索

7、质不高，加之监理单位考核 激励机制不健全，培训费川少，人员调动困难等，使得整个监理行业很难形成具冇核心竞争力的企 业。三、工程项目管理的意义工程项目管理是建筑市场发展到一定阶段的必然产物，因为随着社会分工fi益细化，专业化程 度fi益提高，建筑市场的规范也得到人大提升。目前从理论上讲，建设单位方可以白行完成项目管 理屮的部分任务，但是从技术管理，经济管理、合同管理、纽织协调等多项业务职能上，建设单位 的能力是与专业机构的能力无法对比的。对投资方的建设单位而言要配建各专业齐全的基建班子， 是人力、物力所不允许的，而且是十分困难的事情。正因为这样，工程项目管理企业，则为投资方 建设单位提供了可以解

8、决这些困难的途径。这也是工程项冃管理得以发展的慕础。而一个以质量监 督为主要职能的工程监理企业，就势必要向工程项目管理转型和发展。1建立高素质的人才队伍项目管理从项口建议书阶段就开始了，历经可行性研究、设计、招标、施工招标、项口实施、 竣工验收、试运行和项目后评估等一系列过程，因此对人才的要求，特别是高智能、高素质人才要 求i分苛刻。监理企业要过渡和转型成为项日管理公司就要在人才的培养和引进上下大功夫。要建 立合理的人才结构，采取积极的措施，引进急需的人才去实现专业功能配套，功能补全。除此之外, 还应有不同类型的各种培训，如对员工的项1=1管理基本知识培训和着重实务实用的专题性培训以及 实用外

9、语能力培训等，提高员工的能力。通过以上这些手段，建立起一支具有复合型和开拓型能力 的，愦设计和管理的高素质人才队伍。2建立标准和工作规范各个企业都有自己的项目管理唯一标准和工作规范。项目管理不同于工程监理。它除了自身完 成相应的专业服务外，还要担当起项冃策划及在建筑工程全过程中负起组织协调等主导作用。因此 项h管理企业应建立具冇自己特色并n更为严谨的业务标准和工作规范。这些标准和规范应该和企 业自身的内部棊木管理制度结合起來，体现自己企业的文化和精神设计，这些标准和工作规范应该 成为金业员工的业务手册，成为保证企业止常运作的另一匝要资源。3努力开拓市场目前在我国的建筑市场上不可能将项目管理企业所承担的工作全部交给监理公司來完成，即使 经从监理公司转型过來的项目管理公司也不可能全部接手工程项n的全部管理。但是作为有实力 的建筑监理公司承担这些，则是今后的发展方向。除上述应该建设的好的内涵部分外，还应加人对 建设单位的宣传力度，主动开拓市场，主动向建设单位方介绍项口管理的全过程、管理的内容、意 义，以及委托项目管理公司进行专业化管理的必要性，这些宣传和市场开拓，对政府投资或者是私 人投资的建设