中小企业信息化新细则

1、2005年中小企业信息化新规则一、中小企业信息化的新认识我国企业从第一次接触 MRPII开始，经历了近30年的企业信息 化探究；而中小企业绝大部分是从十年前接触会计电算化，全面涉及财务，物流，生产制造，人力资源，客户关系治理的信息化工程则是在近 年才开始出现并成为热点。政府大力扶持中小企业的措施和市场经济的 迅猛进展，使得中小企业快速崛起，国外软件厂商也瞄准了国内中小企 业市场。因此，中小企业的信息化差不多到了一个历史性的关口，不管是企业依旧国内外的解决方案提供商、咨询商，都应该重新审视中小企业的信息化策略。作为本土治理软件厂商，我们的一个切身感受是，随着中小企业信息化的进展，在 ERP市场长

2、期占主导地位的国外厂商优势不再。2000年往常，中国市场份额最大的前五大治理软件厂商前两家差不多上 国外厂商。随着中小企业信息化的崛起， 金蝶和用友等国内厂商的市场 份额逐渐超越了国外厂商，一个具有象征意义的事件是2001年计世咨询公布的年度报告显示金蝶 K/3以15.4%的品牌覆盖率，居国内外各大 ERP软件品牌之首位，这成为中外治理软件在国内较量的一个转折点。另据IDC2004年对中国企业治理软件（ERM）市场的专项用户调查，金蝶 K/3更是成为中国企业治理软件的首选品牌。这些市场调查数据与国外软件厂商“进军中国中小企业市场” 的呼声形成了鲜亮的对比。 什么缘 故国外厂商在中小企业市场呼声

3、大、收效却不大？最全然的缘故在于，国内厂商与国外厂商对中国中小企业市场的理解有专门大的不同，因此他们采纳了不同的策略。以SAP为代表的国外厂商认为国内的中小企业与国外的中小企业没有本质的不同，“今天的中小型企业，确实是改日的大型企业”，“所有中小企业的业务流程在大型企业中都看得到”，因此SAP的策略是把“大型企业信息化建设的知识积存起来，形成不同行业的最佳业务实践”，中小型企业做信息化的时候，能够从大型企业的“最佳业务实 践”中“选择相应的模板”，以节约投资。（参考中小企业信息化与SAP系统实现）而我们则认为，中国的环境，跟美国或者其他国家的环境不太 一样。其一，国内中小企业要在基础治理还比较

4、差的条件下快速适应国 际化的经营环境，这就要求快速变革，而当前中小企业普遍存在的现象 是变革的速度落后于企业成长的速度，使治理面临严峻的挑战；其二， 国内中小企业所处的产业链、 资金链以及企业内部的供应链、 组织链与 国外大型企业和中小企业都存在比较大的差异，因此，从治理模式到治理手段都不同于国外的大型企业和中小型企业，把世界500强的经验照搬到国内中小企业，必定导致衣不合体或需要企业削足适履，不能解决中小企业快速成长所面对的不断变化的治理变革要求；其三，从全球 E RP市场进展来看，欧洲差不多上是负增长，北美是略微增长，亚太地 区则增长最快，中国是亚太地区信息化进展最快的市场之一。中国企业的

5、信息化差不多走出自己的模式，这种模式再过五到十年，可能成为世界上一种先进的模式。综合以上因素，我们归结到一点，确实是国内中小企业不能停 下来搞信息化，而要在进展中解决治理问题， 信息化归根到底是要快速 提高企业快速反应、快速适应变化、快速成长的能力，中小企业信息化 应该走“快速配置、快速实施、快速应用、快速见效”新道路。这是中 国300万中小企业信息化差不多需求的核心，是金蝶20万成功客户的实践总结，是金蝶产品相关于其他竞争品牌的全球化差异的要紧定位。本系列文章希望通过对中小企业信息化基础和中小企业信息化 需求的简要分析，揭示中小企业信息化遵循“快速配置、快速实施、快 速应用、快速见效”新规则

6、的必要性，并结合中国第一套可快速配置的 治理软件，关心中小企业制订快速成长的信息化战略。二、中小企业信息化新规则的基础过去25年，中国绝大多数中小企业都经历了快速成长；以后25年，中国中小企业仍将面临快速成长。然而这前后两个25年里，所面临的竞争环境是不一样的。前 25年，国内企业更多是内部竞争；以 后25年，我们更多的将面临全球化经济下的国际竞争。这就要求中小 企业更快的掌握市场和业务变化信息，更快反应并快速的适应变化。“快速配置、快速实施、快速应用、快速见效”确实是一套立 足于国内中小企业特有的产业进展背景的信息化竞争策略。该竞争策略基于以下基础：中小企业的产业链：在欧美，不管是新经济依旧

7、传统经济领域， 绝大多数中小企业都依附于世界 500强或其他跨国公司占据垄断地位 的产业链，这些企业只能以某种形式参与到大公司的产业链中。但国内的产业集群化程度低，工业化仅处在起步时期， 绝大多数中小企业是通 过自主创新由小变大，与大型企业和特大型企业彼此独立，竞争激烈。 因此中小企业普遍将快速成长列为企业进展的首要目标，要求信息化能聚焦，解决企业治理的核心问题， 而不是包治百病；在聚焦的基础上具 有较好的扩展性，能随企业的进展快速配置新的业务支持系统、适应新的商业环境，即实现快速配置；要具有较好的易用性，快速满足企业的 需求，即快速应用。中小企业的资金链：资金短缺，财务不健全是中小企业在进展

8、 过程中面临的共同问题。 中小企业的规模小、抗风险能力差、融资资信 度低，快速进展的中国中小企业又是在一个金融市场还不完善、企业信用体系不健全的市场环境中成长起来的，中小企业的外部融资特不困 难，信用风险的防范任务艰巨， 导致国内中小企业的企业治理以财务治 理为核心，财务治理以资金治理治理为核心，重财务、轻业务。由此形 成了一些与国外“最佳业务实践”迥然不同的业务流程和经营风格。国外企业财务治理的所谓“最佳业务实践”对中国往往不适用，而中国企 业所需要的解决方案如“资金集中治理”，在“最佳业务实践”里全然 就没有记录，SAP等国外厂商也没有对应的产品。因此中小企业的信息 化问题绝没有国外提供的

9、“最佳业务实践”这么简单。中小企业的供应链：供应链的进展水平决定了供应链治理模式。国内中小企业的供应链有两个特点： 内部整合与快速扩张并存。一方面， 中小企业的供应链活动集中在企业内部的职能活动，缺少部门与部门之间、工厂与工厂之间、行业与行业之间的整合。 绝大多数中小企业信息 化的要紧任务是快速提高内部产供销环节的物流协调的效率，消除企业快速进展的障碍，同时实现财务业务一体化， 实现物流与资金流的协调 治理。BPR等在国外大型企业广泛采纳的供应链流程重组对国内大部分 中小企业而言为时尚早，否则就会付出惨重的代价，因此中小企业的信 息化需要的是快速实施。另一方面，随着中小企业的进展，供应链快速向

10、新的业务和行业延伸， 信息系统应支持新业务的快速配置，否则，就会陷入失败。ERP失败案例中的“南方第一单”确实是因为外方软件采 购系统中不能新添信用证治理功能而宣告失败的。类似的问题却能够通过金蝶的BOS快速配置。中小企业的组织链：最近几年，企业普遍加快了变革和重组的 速度，媒体频繁曝光的大企业组织结构调整差不多使人们见怪不怪。中小企业组织结构调整的频率更是难以计数。组织架构是信息系统运行的基础，频繁的组织结构调整将使得任何的“最佳业务实践”都只能在短 期内发挥作用，惟有随着组织结构动态调整的快速配置才能适应中小企 业组织结构变革的需要。中国的中小企业的领导人有极强的学习能力，他们清晰地明白

11、企业的商业模式和治理当中存在的问题，然而不了解如何样去解决， 也不了解“什么样的IT解决方案能够对他有所关心”。ERP供应商，应该能够理解客户的治理模式的独特性。金蝶K/3 V10.1，确实是如此一套可快速配置的治理软件，其独特竞争优势体现在于凭借金蝶自主研发 的BOS商业操作系统）平台，实现“流程可快速配置，语言可快速配置，模块可快速配置”，能够把中国中小型企业当中最佳的业务实践总结起来，为中国成长型企业的快速成长提供治理引擎。三、中小企业信息化新规则的核心：快速配置进展迅速的中小型企业，特不需要能够适应快速灵活的业务治 理的信息化工具。而一些传统信息化实施方法在中国成长型企业一次又 一次遇阻，暴露出简单克隆国外企业的信息化“业务蓝图”和“最佳实 践”差不多难以满足中国企业快速进展的需求。中小企业的信息化需要的不是照搬“蓝图”，刻舟求剑；而是依照企业的动态进展，通过快速 配置优化企业的业务流程。这是可快速配置