【精品】集团公司管控实操模型

1、集团公司管控实操模型：选择适当的管控模式管控模式所谓的管控模式是指集团对下属企业基于集分权程度不同而形 成的管控策略。行随心动！集团功能定位决定管控模式，管控模式必须与集团功 能定位相适应，这是管控模式设计的铁则。自上而下的集团功能定位必然倾向于选择集中的管控模式，自下 而上的集团功能定位必然倾向于选择分散的管控模式，介于两者之间 的集团功能定位必然倾向于选择均衡的管控模式。1、三种基本的管控模式集团对下属企业的管控模式，按总部的集、分权程度不同而划分 成“操作管控型”、'战略管控型”和“财务管控型”三种基本的管 控模式，当然在实践中也有一些更多的演化，但总体来说不能超岀上 述的范围。

2、三种基本的管控模式有点类似波特的“三种基本竞争战略”，同 样在集团公司管控中有着提纲挈领、举足轻重的地步。但还是有所不 同的，波特的“三种基本竞争战略” 一定要避免夹在中间的窘境，而 三种基本的管控模式则是可以加以混合、左右逢源。下而详细剖析一下三种基本的管控模式的差异所在：首先，“操作管控型”、“战略管控型”和“财务管控型”这三 种基本的管控模式各有其结构和目标：其次，“操作管控型”、“战略管控型”和“财务管控型”这三 种基本的管控模式在管理重点上迥然不同，无论是战略管理、风险控 制、运营协调还是职能支持：再次，“操作管控型”、“战略管控型”和“财务管控型”这三 种基本的管控模式在管理深度上

3、也截然两样，以战略计划、投资计划、 经营计划和人力资源计划为例：又次，“操作管控型”、“战略管控型”和“财务管控型”这三 种基本的管控模式在总部功能设置上有着极大的分野：最后，“操作管控型”、“战略管控型”和“财务管控型”这三 种基本的管控模式在总部运作上各有特点，从战略规划、投资计划、 决策程序、业绩监控，到人事管理、横向协调、资源共亨、共亨服务 都是如此。2、操作管控型操作管控型的管控模式是集权度最高的管控模式，强调过程控制是这种管控模式的鲜明特点。在操作型管控模式下，为了保证集团战略的实施和集团目标的达 成，集团总部从战略规划的制定到实施几乎无所不管无所不理，因而 把各种相应的职能管理在

4、总部层设置得非常广泛和非常深入。在操作型管控模式下，集团中各下属企业业务的相关性耍很高， 必须拥有相似的业务性质，这样集团总部才可能有足够的资源、经验 和技能进行严格的过程控制。在操作型管控模式下，为了保证集团总部能够正确进行决策，能 够应付解决各种常规和突发的问题，总部所需要的职能人员的人数会 很多，总部规模也会相当庞大。ibm是操作型管控模式的典型，九十年代中期以来，ibm为了保 证其全球“随需应变式”战略的贯彻实施，采取了高度集中的管控模 式，ibm旗下各事业部都由总部进行集权管理，战略和经营计划统属 总部制定，而下属企业单位则负责保障实施。总体而言，操作型管控模式明显带有家长制的作风，

5、本质是总部 决定成败。在操作型管控模式中，总部体现着浓郁的身先士卒、冲锋 陷阵色彩，不仅是帅而且是将，而分部不过是一切行动听指挥的执行 机器而已，连将都捞不着够不上，最多是兵是卒而已。这一点从下图 可以看得很清楚：尽管可能违反一些主流的人文价值观（人本管理者肯定会从操作 型管控模式身上闻到官僚主义和性恶论的气息），不过由于操作型管 控模式直接控制集团各事业领域和下属企业的日常经营，如果集团总 部具备相应的能力，以及相应的客观条件，勿庸置疑这将是管控力度 最大的模式。3、战略管控型战略管控型的管控模式是集权与分权相结合相平衡的管控模式， 强调程序控制是这种管控模式的突出特点。在战略型管控模式下，

6、为了保证集团整体利益和下属企业利益的 最大化，集团总部负责整体的战略规划、财务和资产运营，各下属企 业同时也要制定自己本业务单位的战略规划，并提岀与战略规划和匹 配的经营计划和预算方案，总部负责审批下属企业的战略经营计划并 给予有附加价值的建议，同时批准其预算再交由下属企业负责执行。在战略型管控模式下，集团中各下属企业业务的相关性同样也要 求很高，这样集团总部才有能力进行战略评价。在战略型管控模式下，由于集团总部对下属业务单位的放权分 责，总部的规模并不大，也不会设置太多的运营管理职能。总部主要 致力于综合平衡，如平衡资源需求、协调经营矛盾、推行“无边界企 业文化”、培育高级主管、品牌战略管理

7、、推行标准化、知识与经验 分享等等。由于战略型管控模式与生俱来的折衷性，既能发挥总部的优势同 时又能激发下属企业的干劲，所以目前大多数跨国集团公司都采用或 倾向于这种管控模式，运用这种管控模式的典型公司有英国石油、壳 牌石油、飞利浦等。总体来说，战略型管控模式明显有着“仁慈的专制”的气质。在 战略型管控模式下，集团总部更加类似于军队里面“参谋部”的角 色，负责制定总体的战争指导和大战略，但前线上具体的战役组织和 战斗工作还是由下属企业根据敌我态势而自主负责。这种管控模式的 优点就在于集团内部的各级组织责任分明、角色清晰，从而能够把指 挥性和积极性较好地结合在-起。战略型管控模式的要害在于程序和

8、制度建设（操作型管控这 点倒是无所谓的，反正已经是眉毛胡子一把抓了），如果集团内部缺 乏规范的程序和完备的制度，或者有这些却无人来执行或放松监督执 行情况，战略型管控可能会流于务虚，出现失控的危险。程序就是生命，绝不能走过场。4、财务管控型财务管控型的管控模式是最为分权的管控模式，强调结果控制是这种管控模式的明显特点。在财务型管控模式下，集团总部只负责集团的财务和资产运营， 所以把重点放在集团的财务规划、投资决策和实施监控，以及对外部 企业的收购、兼并工作上面，并不强调业务的战略管理和营运管理。 下属企业每年会被给定以各自的财务目标，被赋予完整的业务经营 权，下属企业只要达成预期财务目标总部就

9、不会有什么经营干预行 为。在财务型管控模式下，集团各下属企业业务的相关性可以很小， 甚至基本无关，符合典型的bcg矩阵原理。在财务型管控模式下，由于总部主要负责财务和资产运作，因此 总部规模很小，所需的职能人员也不多，主要是财务管理和投资管理 人员。典型的财务管理型集团公司有香港的和黄集团。和记黄浦集团在 全球45个国家经营多项业务，雇员超过18万人，它既有港口及和关 服务、地产及酒店、零售及制造、能源及基建业务，也有因特网、电 讯服务等非相关多样化的业务。总体来说，在财务型管控模式下，集团总部更加类似于“共同基 金”的角色，更象一个老道的证券投资人，如沃伦巴菲特之流。总部 只要求投资组合（公

10、司组合在眼中就是投资组合）能够价值最大化或 者风险最小化，下属公司对集团而言不过是一张张股票而已，只要这 些股票们能够保持持续的股价上涨，能够顶住比较高的市盈率，集团 就不在乎谁来操盘以及怎样操盘。财务型管控模式的前提在于具备资本运作和公司价值评估的能 力，总部必须金融集团化。随着竞争的发展，财务型管控模式也不再是传统坐等分红的消极 运作了，在总的分权主旨不变的前提下，也越来越倾向于采取主动的 措施影响下属企业的经营方向和活动。ge公司就是采用这种“主动”财务型管控模式的典范。众所周 知ge有着高度多元化的经营业务，从航天到电力，从工电到化工， 从广播到保险，行业跨度极大。在这种复杂背景下，g

11、e采取了种种措施实现高效的集团公司管 控，终于成就了大集团的实力与小企业的灵活融为一体的管控最高境 界，可称举重若轻，无招腔有招！5、管控模式的抉择尺有所长，寸有所短，三种基本的管控模式也是各具优长、各具 不足，必须审时度势、权衡利害而后谨慎而择。原则先行，集团企业在选择确定管控模式的时候，必须把以下四条原则牢记心头:第一是适合的原则。集团企业在选择管控模式z前，思想上一定 需要明确的是：不存在最佳最优的管控模式，只存在最适合最匹配的 管控模式。因为任何一个基本的管控模式都有其优劣利弊以及前提条 件，到目前为止并不存在一个所谓的“标准”、“通用”或“万能” 模式，集团企业必须根据自身的实际情况

12、选择最适合自己的管控模 式。要警惕单纯的抄袭照搬，别的企业行之有效的管控模式并不见得 就一定用在自己身上也能复制成功，法乎其上未必就能得乎其中，更 多得吋候反而得乎其下，削足适履常常会导致画虎不成反类犬的笑 话，这可就南辕北辙了。科学地选择管控模式的关键是要做到以我为主、从实际出发、未 虑胜先虑败，管控模式主要的考虑因素见下表：集团领导的管理要求 以及专业化程度；经营业务重点、多样化以及国际化程度；日常管理 事务比重；集团分权制度。此外，营运系统的协同性、战略模式的可复制性、管理控制的有 效性以及集团文化的渗透性也是重要的考量指标。第二是战略的原则。管控模式的选择要符合集团整体战略的需 要，并

13、能够推进集团战略的贯彻实施。对那些涉及到集团主业发展方 向的下属企业，集团可能需要选择操作型管控模式，这就需要采用股 权置换、收购、回购等办法使其从原来的参股公司成为控股公司乃至 全资子公司，以达到对该下属企业的完全控制，确保主业战略的风险 规避；对那些并不涉及到集团主业发展方向的全资子公司，集团可能 需要选择较低的干预模式，不至于过多的牵制集团总部的精力和资 源，集团可以通过出让部分股份使其变为控股公司或参股公司，然后 采用财务型管控模式。第三是分类的原则。大道渊深，非一尺能量。事实上由于集团各 下属企业的实力常常千差万别，对集团的战略价值也截然不同，一刀 切显然并非上策长策，所以集团内部并

14、不能实施单一的管控模式，而 应当是选择多种管控模式并存的格局，无视下属企业的差异会造成管 控模式失效的结果。正所谓，运用之妙存乎一心，不同性质的集团下属企业需要差异 化的管控模式，下属企业不同的特征也会导致总部对其不同的监控重 点和诊断思路，如对于成熟业务的企业和成长业务的企业可不能萝i、 快了不洗泥，否则必将面临不是东风压倒西风，就是西风压倒东风的 困境。病万变，药亦万变，分类管理和区别对待是极其必耍，否则泼脏 水的同时也会把孩了倒进抽水马桶里边，集团企业应该拥有精度的视 野，对核心业务、新业务和未来业务相机采用不同的管控模式。第四是渐进的原则。一定要避免“大决战”的误区，中国很多大 集团本来就是贪大求全的结果，所以