浅谈企业基层绩效考核中存在的问题及思考

1、浅谈企业基层绩效考核中存在的问题及思考摘要：随着油田企业管理的逐步完善、人力资源管理越來越受到重 视，人力资源管理的重心开始向员工的绩效考核管理转移，在油田大力推 行绩效考核过程中，许多基层单位的绩效考核却逐渐偃旗息鼓，流于形式 甚至停滞不前。本文分析了目前在基层绩效考核中存在问题，提出有关思 考及建议。关键词：绩效考核基层完善随着油ft1企业管理的逐步完善、人力资源管理越来越受到重视，作为 人力资源管理核心的绩效管理也提上管理口程，人力资源管理的重心开始 向员工的绩效考核管理转移，在油田大范i韦i推行绩效考核过程中，许多基 层单位的绩效考核却逐渐偃旗息鼓，流于形式甚至停滞不前。究其原因， 是

2、原期累绩效考核能最终提升单位管理水平，提高企业生产和经济效益。 但一段时间后，发现绩效考核并没有带来管理水平的提升和绩效的改进。 甚至管理工作越来越多，管理却越來越找不到方向，于是，员工绩效考核 又回到原点。以下就h前基层绩效考核工作中存在的问题，提出有关思考 及建议。一、基层绩效考核管理工作中存在的儿个问题（一）部分基层领导在思想上对绩效考核认识不足，尚未能完全从传 统的观念中转变过來。对其认识仍未上升到现代企业人力资源管理的高 度。认为只要生产、质量、安全上不出问题，工资奖金正常发放，其他的 都是可有可无的工作。还有的认为绩效管理就是制定出考核制度、考核表 格和考核时间，年终集中时间发表填

3、表就算考核完成，一年的考核就是绩 效管理。（-）基层执行考核的人存在错误心态。第一：基层管理人员木身就 没有重视，只是在上级有关部门要求下，把考核方案制定出来向员工大声 讲一讲，起到吓唬人好管理的效果。第二：不痛不痒执行。既然方案定了, 不执行肯定给领导交代不过去，于是选取无关痛痒事例，做几个通报，给 领导看。而那些严重违反方案的人和事则大事化小，小事化了，或者视而 不见。第三：害怕严格执行。怕员工有意见，怕员工有攀比心态，怕员工 报复等都促使基层管理者不认真执行绩效考核。（三）考核指标量化较为困难。由于基层队或机关员工工作内容和岗 位职责之间的不可比性，在考核指标设置中难以完全涵盖各个层级和

4、各个 岗位的要求，因而在指标设置上要将全部指标均量化较为怵i难，目前只能 针对同一性质和层次的岗位设定一致的考核指标，这在一定程度上制约了 绩效考核的客观性。（四）考核容易受到个人主观因索的影响。在考核工作中，由于基层 管理者对绩效考核的技能尚未完全掌握，特别是由于平日被各种琐碎的事 务所怵i扰，忽视了对绩效的记录，考评无以为据，月末只能根据工作完成 大致情况草草打分，乂受到考评者自身因素的影响，具有很大的不确定性; 年底的述职报告亦未能全面反映员工的真实情况。这时考核往往会受人际 关系和情感因索的影响，使之失去客观衡量尺度，使评选先进变成了评人 缘，甚至在不同意见中搞平衡，影响了考核结果的公

5、正性。(%1) 只考核打分，进行简单奖惩。没有绩效改进。考核后，对考核 结果简单进行了奖惩。人员绩效为什么不达标，真正的问题是什么，哪方 面做的不够，冇什么怵i难，有什么想法，这些都不了了之。基层干部怕麻 烦不愿与下属面谈沟通，或者面谈了也是敷衍了事走过场。另一方面，缺 乏辅导和改进，没有针对职丁问题做出相应的解决方案，不能帮助绩效落 后的人员完成任务、使其免遭处罚的风险，这样就导致问题一而再，再而 三的出现，简单的错误重复的犯。这样的考核会引起职工极大的不满。职 工的绩效和技能在原地打转，也导致职工信心的下降，造成越考核越糟糕 的情况。二、对今后开展员工绩效考核管理的若干思考要做好员工绩效考

6、核管理工作，需要引入现代企业人力资源管理的理 念，结合企业及员工的实际状况不断调整和完善，针对在开展员工绩效考 核工作屮出现的问题，提出了对这项工作的若干思考及建议。(-)要进行绩效考核培训，使考核者与被考核者充分认识绩效考核 实质。绩效考核本身往往比较复杂，牵涉到企业的方方面面，而且与被考 核者的利益密切相关。通过培训，不仅使受训者对绩效考核管理系统的组 成及各部分之间的有机联系非常了解，而且对实施绩效考核系统的意义认 识清楚，熟悉考核标准，掌握考核方法，使绩效考核思想深入员工心屮， 消除和澄清对绩效考核的错误及模糊认识。使员工认识到绩效考核不是管 理者对员工挥舞的”大棒”，也不是无原则的”

7、和稀泥”式考核，更不是 为了制造员工间的差距，而是实事求是地发现员工工作的长处、短处，以 扬长避短，有所改进、提高，真正使他们在企业管理的各个层次发挥积极 作用。（二）在绩效考核的方式上，采用全方位评估的考核方式，由绩效评 估小组（占30%）、部门领导（占30%）、部门同事（占20%）和车间（占 20%）共同考核评分，使与被考核者发生工作联系的对象均参与对其绩效 的评价，从不同角度对员t的工作情况进行全方位的考核，比较客观全血 地反映出被考核者的工作绩效，体现考核的公止性。（三）在绩效考核的标准上，针对所考核对象的工作性质客观设计考 核内容，全面地对考核对象的德、能、勤、绩四个方面进行考核，并

8、从工 作态度、工作能力和工作绩效三个方面进行指标量化，以百分制形式由考 核者进行考核评分。同时，考核还要根据各层次岗位要求和职能不同的特 点分别设计考核要素，突出考核重点。如对中层管理人员在表率性、组织 领导力和创新能力等方面提出比一般管理者更高的考核要求，使考核更符 合客观实际。（四）制定岗位说明书及绩效计划是绩效管理的重耍组成部分。岗位 说明书是绩效管理的立脚点和根基，岗位说明书明确员工的岗位要求和工 作职责。管理者和员工一起讨论，以搞清楚在计划期内员工应该做什么， 做到什么程度，何时做完，以及英它的具体内容，如员工权力大小和决策 级别等，使考评冇依冇据。（五）应加强平时沟通及考核结果的面

9、谈反馈。要达到最终的良好的 考评沟通，必须在平时就不断进行沟通，沟通本身就是管理，而且是更高 境界的管理，并保留沟通记录，以免出现分歧时无据可查。及时、妥善地 进行考核结果的反馈面谈，不仅关系到员工个人的改进，而且直接影响到 整个考评工作的成效。绩效结果面谈反馈首先要明确的是反馈方式，主要 是由考评者（即基层领导）通过与被考评者之间的谈话将绩效考核的结果 反馈给被考评者，指出其存在工作缺陷的原因及改进的方向，并征求其看 法、建议和耍求。通过考评反馈，可以及时核对考评的结论是否正确，纠 正考核差错，避免因表面现象造成误解，增强上下级z间的信任度，还可 使员工了解自己的工作状况，指明员工努力的目标和方向，以激发员工的 上进心和工作积极性，从而提高企业的整体绩效。（六）提高基层领导技能。基层领导是基层整个考核工作的短板，基 层领导在考核上不称职，绩效考核就根木创造不了绩效。在整个考核过程, 基层领导都要承担主要责任，而过程辅导与绩效改进，更是基层领导义不 容辞的核心职责，基层领导要学会角色转变，从监督者、管理者向职工的 教练、辅导者过渡。（七）在绩效考核结果的使用上，将结果与员工的晋升及奖惩结合起 来，使考核成为员工晋升、调配岗位及确定收入的主要依据。可以规定， 连续三次评为优秀员工或连续四次评为良好员工，晋升一级使用；连续三 次评为基本称职员工，降一级使用；连续两次评为不合格员