经理人管理FR

1、杠杆率一个活动如果有比较高的杠杆率，即表示同样的投入之下，这项活动会比杠杆率低者有更高 的业绩产出。高杠杆率，便是将工作简单化（要将工作简化，得先质疑每一个步骤存在的理由），格鲁夫 通过将工作简化，提高杠杆率的三步法： 首先，必须制定一套生产流程表。这个表必须详尽 其次，算一算总共有多少步骤（接下来才能找出比较的依据）； 再次，便是设定你删减的目标。（以格鲁夫的经验，将工作简化的第一回合通常可以将 工作步骤减少30%-50%）在实际工作中，通常很难分出何者是“活动”，何者是“产出”，关键是着眼产出才能提高产 能。第二篇：打好团队战3 管理杠杆率经理人的产出二他直接管辖部门的产出+他间接影响所及

2、部门的产出分内事与结果“绩效活动”是我们口常真正在做的事，看起來有些繁琐；“业绩产出”则是我们的成就，与活动相比，当然就显得重要得多。你的日常工作到是什么？紧盯“业绩产出”经理人必须有同事处理数件事情的能耐，此外，还得知道何时转移注意力，将精力放在当时 最能促进整个组织产出的活动上。你需要知道什么？（收集信息）获取信息的途径：1 口头信息；2. 权威新闻、媒体上的深度报道；3. 不时在公司屮走动走动。决策决策的形式： “未雨绸缪型”：将公司资源依据未来将要进行的事情做适当的分配； “亡羊补牢型”：应对对公司中可能正在产生或是已经产生的某种问题所有的管理工作都根植在信息的获取上。当你部属的表率价

3、值观和行事规范很难简单地说出来或是写在z上，最好的方法就是“做”，这要做得“让人看 到” ！经理人的工作大部分是在分配人力、金钱或是资产等资源。如何运用时间是一个人是能成为 领导人或模范的最重要的一点。什么是高杠杆率？经理人的产出二组织产出的综合二杠杆率a *管理活动a+杠杆率b *管理活动b经理人增加单位吋间产出的三种方法：加快每一项活动进行的速度；提高每一项活动的杠杆率；调整管理活动的组合，摒除低杠杆率的活动，代之以高杠杆率的活动。达成高杠杆率大概三种情况：1. 经理人可以同时影响很多人时；2. 经理人一个简单的动作或是一段简短的话，可以対别人产生长远的影响时；3. 经理人所提供的技术、知

4、识或信息，会对一群人的工作造成影响时。动作简单影响大比如业绩评定是一个只要花几个小时做好功课的工作，便会对相关人员产生极大的影响力。“愁云惨雾”和“举棋不泄”这两种经理人都会有很高的负杠杆率。管理的技巧便在于如何在那么多看来都很重要的活动中，挑出一两其至三个最重耍的，然后 全心全意地去做。监督原则你若交代部属写一篇报告，应该在他草稿打好便拿來看，不要等他花了大把时间吧报告弄得 漂漂亮亮之后，才发现其中有错误。应该不定时対部属进行抽查。提高管理活动的速度时间管理技巧：找出限制步骤。类似的工作集中在一起做。安排好你的h程表。建立指标。存货法（不紧急/不重要）。标准化。干扰与突发状况规律化营销工作都

5、应该尽量避免走走停停或是被紧急情况干扰的情形或救火现象。4管理的必经之路：开会管理大师德鲁克曾说：如果一个经理人将超过25%的时间用在开会上，这个组织大概有问 题。安迪格鲁夫：会议室从事管理工作并必经媒介。你绝对无法避免开会，但你可以让会议更 有效率。会议主要分两种：过程导向会议、任务导向会议过程导向会议：例行性会议，在因特尔过程导向会议分为三类：一对一会议、部门会议、以 及运营总结会议；一个公司的管理层应该明确年度、季度、月度会议制度及时间规划，对标业务总结及未来计 划；部门会议：经理人在会议屮最主要的角色是协调者，负责控制会议的进度和化解纷争。运营总结会议：会议召集人、总结负责人、提案人、

6、以及其他参与会议者。任务导向会议：为了解决某些特定的问题。决策会议不容有人”隔山观虎斗“，这种旁观者只 会阻碍决策进行。5 不挥舞权杖的决策决策是由离问题最近，而且最了解问题的人来指左。备注：一个公司面临的问题应该一线人员最有发言权，部门负责人进行纵向和横向分析对比 有决策建议。最终根据一线人员及部门负责人的决策建议公司管理层进行决策。理想的决策模式阶段一：自由讨论；阶段二：清楚的决策阶段三：权利支持制定决策：一定要确定你已在讨论中收集到足够相关信息，而非只是泛泛之言。职业经理人在决策前应该对以下6个问题了然于胸：决策的内容决策的时限决策人在指定决策前应先向谁咨询谁对此决策一言九鼎，或是能全盘否定谁应该在决策指定后被告知6 规划是为了明天规划流程：步骤一：预测外界坏境需求-步骤二：现状分析-步骤三：缩小差距（解决问题, 关键是怎么做的问题） 第三篇：推动组织的巧手 两个极端的组织类型任务导向或功能导向。事实上，大部分组织是