员工创新能力

1、员工创新能力，你培养了吗？在工作中，创新能力对你而言重要吗？你认为自己富有创新能力吗？你觉得你所在的公司正 在尽其所能来开发你的创新能力吗？笔者曾经就这三个问题询问过 20 多个国家的大约 10 万个人，其中 98% 的人，几乎是在所有国家的各行各业，从秘书到总经理，每一个人都认 为在当今社会中拥有创新能力非常重要。然而，仅有45%的人认为自己富有创新能力（广告、建筑师和设计师等职业除外，他们几乎全部表示赞同）， 竟有超过半数的人觉得自己不 具备这种自己认为很重要的能力。更令人遗憾的是，只有2% 的人觉得自己的雇主在尽其所能来开发他们的创新能力。经济学家 曾经在大约 200 家中国优秀企业的

2、CEO 中做了一项关于 “员工最致命的弱 点是什么 ”的调查研究。得到的普遍回答是：缺乏创造性思维。从国家主席胡锦涛 “把中国建设成为创新型国家 ”的讲话， 到各种国际国内组织的总经理 们关于创新对于公司生死存亡的重要性的强调都可以看出， 培训和开发员工的创造性思维能 力对于所有组织来说都是重要且大有裨益的， 然而员工创新能力的缺乏则为公司的管理者和 人力资源部门带来了巨大挑战。创新能力是可以培养的如果员工不懂英语， 公司可以让他们学习英语课程； 如果员工需要提高沟通技巧， 他们 可以参加有关沟通的培训， 只要员工缺乏特定领域中所必备的技能知识， 公司都可以给他提 供相应的课程。 既然这样，

3、为什么绝大多数的员工仍然不具备这种十分重要且最受青睐的创 新能力呢？公司为什么不对员工进行创新能力的培训呢？对于第一个问题， 许多人认为创新能力是无法培养的， 是与生俱来的， 只有极少数人会 幸运地拥有这种 “神秘的东西 ”或“异常的天赋 ”。笔者认为这完全是无稽之谈， 其实不管我们 多有天赋或有多少缺陷， 我们都拥有一项天生的才能， 那就是只要通过不断的实践， 都可以 在某个领域取得进步。 比如， 失去听觉和节奏感的人仍可以学会演奏音乐， 他们所需要做的 就是练习、 练习、再练习； 他们不可能成为莫扎特， 但是仍可以通过学习所必需的技巧来提 高自己这方面的能力。创新能力亦是如此： 每个人都可

4、以提高这种能力。 事实上， 对于那些没有或自认为没有 创新能力的人而言， 学习如何开发自己的创造性思维更为重要。 就算是姚明也不得不每天进 行篮球训练，尽管他具备这方面的天赋（ 2米 29 的个子，且父母都是优秀的篮球运动员）。 所以即使是很有创意的人也要不断地开发和提高他们的创新能力。既然创新能力可以而且必须通过训练来获得和加强， 那么公司为什么不对自己的员工进 行创新能力的培训呢？原因之一是， 包括人力资源部门负责培训的人员在内的大部分人都不 知道应该怎样做创新能力方面的培训， 他们自己都没有学习过关于创新能力培训的课程， 甚 至不知道还有这样的课程存在。 通过对一些大型跨国公司培训部门的

5、调查发现： 他们为雇员 提供的培训课程可以有几百种， 但是当问到他们拥有多少与创造性思维有关的课程时， 得到 的只是一脸的疑惑。 也就是说， 他们提供了许多传授新知识的课程， 却没有教导人们如何创 造新观点！营造创新的氛围，给员工思考的时间虽然通过培训提高员工的创造性思维可能是一种必要且尚未成熟的手段， 但是如果管理 者和人力资源部想真正拥有创造性的员工， 而不仅只是停留在谈论阶段的话， 仅仅提供培训 是不够的， 营造一个创新的氛围同等重要。 什么是创新氛围？它是在组织内营造的这样一种 氛围： 员工创新思维活跃， 可以随时提出许多好的想法， 而且这些想法能够得到支持并付诸 实践。如果研究一下那

6、些奇思妙想是何时产生的， 你会惊奇地发现， 这些出色的想法通常都是 在其构想者独自一人、身心放松、处于无期限要求和非工作时间时产生的。例如， 牛顿是坐在苹果树下时发现了万有引力定律，爱因斯坦是在草坪上休息时发现了相对论，等等。当然， 并不是说管理者应该让他们的员工整天躺在办公室外的草地上，而是指公司如果想让员工能有奇妙的想法，就要给他们放松休闲的时间（并非经常，偶尔即可）。比尔。盖 茨是世界上最知名公司的董事长， 也是世界首富， 尽管他长时间努力工作， 但他每年也会专 门外出几周去阅读书籍和思考问题。 所以， 即使世界上顶级的企业家都能给自己一点放松的 时间，静下心来认真思考，那么，管理者们是

7、不是也应该从中得到一些启示呢？可惜，许多公司， 尤其是中国公司， 认为让员工长时间地努力工作是尽可能获取更多利 润的有效方式。然而，从长远来看，更好的做法是给他们一点思考的时间。就拿 Google 公 司来说， 它是一家备受关注的盈利迅速增长的公司， 股票市值高得惊人。 实际上它的员工仅 有 70% 的时间花在 “应该 ”做的工作上， 20% 花在与公司有关但不在工作描述范围内的事情 上， 10%花在公司范围以外的事情上。简言之，他们认为与其强迫员工全力以赴完成公司要 求的任务， 不如让他们开发自己的思想。 事实上， 如果员工感到公司在鼓励他们进行思考和 开发新的思想， 那么他的思路就会更加开

8、阔并且会提出更多的想法。显然， 一个思路开阔的员工比一个墨守成规的员工对公司更有价值。人力资源部最重要的任务之一就是保证公司最重要的资源 人力资源 得到最充 分的利用。 所以， 如果公司注重创新， 那么人力资源部就要保证给员工提供最佳机会来开发 思路，那就是给员工思考的时间。管理者的职责：树立创新榜样，重视员工建议员工不会仅仅因为接受过培训或者给予了时间思考就会变得具有创造性， 他们还需要鼓 励，而这正是管理者的职责。如今， 很多管理者以为只要告诉员工创造性的重要性，他们就 会具有这方面的能力， 但事实并非如此。 老板仅仅将创造力挂在嘴上是不够的， 还必须在员 工面前展示出创造力的重要性。 达

9、成这一目标的最好方法便是树立良好的榜样， 通过自身对 新想法的勇敢尝试来激发员工采取同样的工作方式。领导者以身作则，树立创新榜样瑞典有一家大型职业介绍所，其总经理 MarieHallander-Larsson 在领导力方面表现得相 当卓越。 在她担任这个职位仅几个月的时候， 遇上一个为期两天、 公司所有高级管理人员都 要参加的会议。在会议的第一天早上， Marie 站起来宣布大会日程安排： “这本该是一个为 期两天的会议， 但是现在它一天之内就可以完成， 因为我取消了所有演讲者的单独发言， 仅 保留了休息时间！ ”所有人都看着他们的新老板，以为她疯了。大家一致反对，因为觉得闲 坐一整天什么正事

10、都不做纯粹就是在浪费时间。 但是 Marie 坚持自己的立场， 并解释说会议中最有价值的部分通常是与会者在休息时的谈话，在那时， 他们的思想不会被日常琐事所占据，就能同那些平常没时间见面的人讨论重要的问题。 当会议结束时， 所有与会者都一致认 为这是他们所参加过的最有意义的一次会议。 Marie 的想法收到了巨大成效，同时值得一提 的是， Mari e 通过勇于实践一个她自己都不十分确定会有效的 “疯狂想法 ”向她的经理们树立 了一个良好的榜样， 以行动向所有人表明， 如果下属偶尔也有疯狂想法想要实施的话， 她会 表示欣赏并予以支持的。苹果电脑公司是一家被公认为勇于创新的公司，它最近的成功大部

11、分都归功于创始人 史蒂夫。乔布的重返公司。 当初乔布离开公司后，一位不重视开发新观念，而仅专注于 销售尽可能多的现有产品以追求利润最大化的人担任了公司的首席执行官。结果， 苹果公司几乎濒临破产。当史蒂夫。乔布重掌大权以后，他发起了苹果公司 “不同凡响 ”这个新口号， 为的是向公司内部和外部同时表明， 创新重新成为苹果公司的关注重点。如今，史蒂夫。乔 布每年都会多次登台， 骄傲地发布该公司的最新产品。 在做出表率的同时， 他也不会忘记将 功劳归于他最重要的合作者， 使他们也同样能在新产品发布会上享受观众的欢呼声。 作为一 个典型的例子， 史蒂夫。 乔布不仅大谈新观念的重要性， 而且还以实际行动向

12、人们明确展示 他的这种想法。当然， 也并不是说所有管理者都必须向史蒂夫。乔布一样，对于管理者来说， 不管供职 于什么公司， 位处什么层级， 都必须把通过实际行动来表达创造力的重要性当成他们最重要 的职责之一。这也是为什么对于管理者来说，学会如何开发他们自身的创造力尤为重要。重视员工的好建议遗憾的是， 针对提高管理者的创造力的培训并不多见， 这就使得员工的建议在公司内部 并不能引起重视。尽管很多公司都设置了建议搜集系统， 比如建议箱， 但问题在于，如果管 理者没有热情采纳好的想法，公司无论拥有再多的现成系统都无济于事。一个不采纳员工好点子的典型例子来自挪威国有铁路公司。 该公司的一名员工曾在上班

13、 时间发明了一种将铁轨加固的新方法。这个新方法意味着新的铁轨维护起来可以更加迅速， 从而可为公司节省一大笔开支。 不幸的是，几年过去了， 公司一直没有对他的发明产生兴趣， 于是这名员工放弃了在该公司的进一步尝试， 带着他的新发明开始自立门户 （在他离开之前， 挪威国有铁路公司允许他对自己的发明拥有专利权，因为公司认为这个发明根本不值钱）。这名员工后来将他的发明授予了一家大型跨国公司， 这项发明成果也因此而在全世界范围取 得了巨大的成功。 后来他拥有千万家产， 并对他的前雇主采取了报复手段： 在授权这一发明 时，他规定这项发明可以出售给世界上的任何一个地区， 但是挪威除外。因此，当世界上其 他铁

14、路公司通过使用“ Pan deroll ”这是那名员工对该项发明的命名）大大提高了工作效率，并且节省下大量成本的时候， 挪威却错失良机。 由此可见， 如果一个公司轻易地拒绝采纳员 工好的建议会有什么下场。现在挪威国有铁路公司设立了一个年度大奖 Panderoll 奖授予那些很好地采纳 了员工建议的老板。这个奖项时时警醒着公司要杜绝 Panderoll 事件的再次发生。人们总是非常在意自己所提出的建议， 因此，让他们感觉到自己的建议得到了重视非常 重要。 这当然并不是说， 所有的想法都应该被贯彻执行， 因为员工的大多数想法可能都不是 新颖可取的。 然而， 重要的是让他们感觉到所有的想法都得到了认

15、真的考虑，向他们表明公司领导非常欢迎员工提出新的想法。提高思想感知能力创新在一个变化缓慢的行业里也许并不重要， 但在当今世界迅速发展的大背景下， 基本 上已不存在变化缓慢的行业。 由于全球化的继续和越来越多来自发展中国家的企业在研发方 面变得更具竞争性， 创新的速度也日益加快。 这就意味着公司必须更擅长于所谓的思想感知： 即公司或个人的吸收新思想的能力。 具有很高的思想感知能力与具有创造性是有区别的， 具 有创造性是指能够想出一些新点子，而具有良好的思想感知能力意味着擅长于去发现新想 法，并知道怎样运用它们。公司还需要理解这个事实：最好的想法可能并不是来自本公司内部。思科公司（Cisco ）是

16、能够很好理解这一点的典型： 它们拥有一个研究和收购部门， 而不是研发部门。 本部门的 作用在于开发公司未来的产品以及收购拥有该公司希望在未来发展的发明、构想和创新的小型创新型企业。企业完全可以从外部 顾客、供应商、 售后服务、 公众甚至是竞争对手 发现一些 好的想法。这就给公司如何去寻找想法以及人力资源部门如何在这方面起到作用提出了新要 求。对那些提出建议的人，不论他们是否是公司员工，都应该确保他们受到欢迎。而谁来完成这个工作呢？或许应该落实到人力资源部门。毕竟，人力资源”并不一定意味着仅仅是公司内部的那些资源，还应该包括可能成为公司资源的每一个人。善于利用公司外部的想法是所有公司都能够并且应该擅长的一件事情。现在，企业不应该仅仅拥有能够鼓励员工拿出好的想法或是擅长于收集这些想法的文 化，还必须营造一种能够很好地把想法变为现实的文化。一个不能被实施的想法就不是一个好想法。另外，在实施一个想法之前先花更多的时间去慎重思考这个想法到底如何，可能会比不去思考能更快且成本更少地把想法