“隐士”守护惠普诠释管理之道

1、“隐士”守护惠普 诠释管理之道日期:2006-8-8 13:03:39来源：作者:网上收集 点击:马克赫徳：“隐士”守护惠普管理得好的工厂总是单调乏味，没冇任何激动人心的故事发生。彼得徳鲁克“我希望惠普成为一家不那么让人激动的公司。”马克蹴德淡淡地说，“希望我们不是因为人的戏剧性事件或动作而为人所知，而是因为让客户高兴、让合作 伙伴高兴、让股东更富有、能为员工提供一个了不起的工作场所年复一年。”从网球手到ceo作为管理近15万员工的惠普公司ceo, 49岁的马克赫德履历简单得令人吃惊。出生于纽约,随父母搬到边阿密。高中毕业时,获得了 baylor大学网球奖学金。作为该校的头号选手， 赫徳在19

2、79年取得商业管理学士后短暂地打过职业网球。1980年,赫德得到一份ncr公司区域销售代农的工作。在这家1884年成立的企业，他一干就是25年。在ncr,赫徳得到了多任老板的厚爱。为了销住打单的需耍，赫徳还给乳户的高管们上网球课。"公司是'让我们完成这件爭'的地方。马克是在强调友谊和忠诚的环境成长起來的。”赫徳的一位同事这样评价他。1991年at&t收购ncr,赫徳抓住高管散去的“真空状态”掌管了美国市场的销售。1997年ncr重新独 立，此时的赫徳已是ceo的红人负责运作一个关键事业部,有独立的品牌和币场预算。“他能深入一项业务，建立起目标并将z引向成功。”

3、他的前任布鲁思阿姆斯特朗说。赫徳在着手解决问题时“就像激光一样”。他那个事业部成了公司增长最快的部门。赫徳善于提高员工效率，给每个人注入紧迫感。同僚不得不每小时检查录音电话留言，哪怕是在周末。 赫徳不但"严以待人”,对自己也同样严格:他经常在散步时用手机处理业务，每天晚上分析当天得失。有人 看到赫徳看女儿芭蕾表演，“幕间休息的灯一亮，马克就像短跑运动员一样冲了出去（打电话）。”天道酬勤。2001年7月，赫徳升为ncr总裁;2002年兼任首席运营官;次年ceo辞职,赫徳成为新任ceo。 他的业绩不错:2004财年公司收入60亿美元比-年前上升了 7%;利润上升5倍,达到2. 9亿美元。

4、赫德天生不愿抛头霸面。他自己开车上班,把办公室换成小隔间，还把一个公司高管的停车库改成了培 训中心;他在dayton市也不太为人所知，虽然ncr是该市第3人雇主。冇人称“他简玄是在隐居。从不参加 那些人人都想去的聚会。”赫徳总是早晨8点上班，晚上7点下班。下班后回家陪妻子和两个女儿吃晚饭。 睡觉前再工作两个多小时。就这样，此人在ncr工作到2005年,直到成为惠普公司ceo。1938年创立的惠普是这个星球上最受尊敬的企业之一。两个创始人是斯坦福校友，这家起步于小车库 的公司以诚实守信闻名，连续60多年没有出现过年度亏损。拜前任z赐谈到马克赫徳职业生涯的剧变，不能不提及卡莉费奥瑞纳。如果不是受到

5、这位前任总裁的强烈刺激,惠普董事局耒必会相屮不怎么醒目的赫徳。费奥瑞娜是联邦人法官的女儿。人学毕业后她决心“不再为父亲学法律”而投身商界，开始疯狂学习工商管理，其中也包括成功者着装指南；：30岁离婚后,她变身商界女强人。与马克赫徳相同的是，费奥瑞娜也是销售专家，曾为at&t签下了百亿美元大单。入主惠普之后，人们发现这个明艳照人的老总还是个“购物狂”。2001年9月，业绩欠佳的费奥瑞娜策划了与康柏的天字第一号合并案，营收800亿美元的“新恵普”横空岀世。此前她曾经试图以180亿美元收购普华永道。由于惠普创始人家族强烈反对这一合并案，费奥瑞纳与其摆出总统竞选的架式，展开了令人膛目结舌的 战

6、斗。虽然强硕的她最终获胜，但惠普形彖己然受伤，这家模范企业承受了前所未冇的非议。遗憾的是,外界认为合并大餐难以消化:惠普和康柏有高度同质性，并购没有“化学反应”发生。费奥瑞 娜上任5年之后，惠普还在靠打印机业务支撐盈利，公司不再是华尔街宠儿,股价起起落落，而戴尔股价却儿 乎翩番，苹果更是表现惊人。此外，费奥瑞娜的脑子太活，“朝令夕改”也让属下吃不消。理解恵普不能光看营收数字。不少员工批评费奥瑞娜背离了温厚淳朴的“忠普z道”。注重团队协作、团结和睦的“惠普之道”是这家企业的独特的企业文化。两个创始人相互信任、终身 介作，其尊重员工人格和独立管理精神的企业文化彩响了无数优秀企业,现在写字楼里的大开

7、间布局就來源 于惠普，为的是鼓励协同工作;惠普的福利业界一流，培训文档是公认的教科书，谦逊、节俭、勤劳、平等、 团队精神、忠诚、利润分享员工充满自豪感,这里有一种鼓励终生工作的气氛。但经过世纪并购和费奥瑞娜的激悄指挥，惠普改变了模样。推诿、分裂、冷漠、敌视、惟利是图 管 理层和员工的独特纽带被斩断了。基业长青作者杰里波拉斯教授将其称为“领导者怎样掠走了一家 公司的灵魂，并使z背离曾为它带來美名的那些准则。”惠普本是“侠z人者”，却越來越像个屣佣兵。惠普之道建立于团队协作和温情主义之上。如今员工不满公司在裁员减薪的同时还给费奥瑞纳供着商务飞机，以至于她不得不请董事重申对自己的支持。2005年2月

8、，疲惫的惠普董事局以2100万美元买单，“劝退” 了费奥瑞娜。元老院支持的“超级执政官”2005年3月29日，马克赫德被任命为惠普ceo。当天惠普股价涨幅超过10%。赫徳是惠普历史上第二位符合苛刻条件的空降兵。在接受惠普麻佣之前，费奥瑞娜在at&t、朗讯工作19年,他则在ncr干了 25年。“赫德是个实干家。他喜欢推起袖子和团队一起干活，他会花时间和员工们待在一起。”惠普选秀小纽负责人意味深长地表示。听起來好像在说一位电工组k。比起“铁娘子”那独步天下、舍我其谁的劲头，新的执政官“临爭而棋、 好谋而成”的风格似乎更合“元老院”的心意。人们注意到，赫徳在ncr与不少退休髙管保持着良好关系

9、,他被认为是尊巫公司历史、能听老前辈意见 的团队建设者。“他知道如何发挥别人的长处”，一位前助手说。如果说赫徳是个勤恳稳定的“后卫”，前任则是天马行空、霸气不鞫的“前锋”。选择赫徳、“急停转 身”，反映了元老们希塑“拨乱反正”、回归惠普z道的心虑。冇人说，费奥瑞娜是90%的梦想加10%的运营, 赫德正好相反。资深的执行制总裁安利弗摩尔表示：“领导想改变现状，问题在于我们必须保持足够氏的稳定期，使人们理解和适应。”被费奥瑞娜的激借浇灌后，惠普人心思定。在保守主义的氛围中，马克赫徳这个“超级执政官”通过选秀,从元老院手屮接过了权杖。在“受够了”的人看来，赫徳只要与前任“对着干”就已做对了一半。事实

10、上，赫徳与费奥瑞娜的区别 是如此之大，以至于莆事会成员汤姆帕金思满意地说：“他们（同事）管他叫'反卡莉。他很低调、谦卑, 总之是这一类人。”反其道而行2005年9月，拉斯维加斯。马克赫徳对900名商业伙伴表示：“我对毎15分钟宣布一项重大决定不感兴趣”。“他是个蓝领ceo,比起在照相机前露脸，他更愿意卷起袖子解决问题。”美林分析师史蒂文米卢诺维奇在给客户的备忘录中预言，“惠普员工应该会喜欢他，被他激励。” gartner分析师马丁 罗纳徳也认为：“惠普并不需要促进公众形象，它需要的是商业利润。”“伟人的公司能在降低成本的同时实现增长。好的公司能够执行其中一项 而我们必须两者都做到。”杜

11、绝“朝令夕改”的同时，赫徳也把紧迫感注入了恵普，现在每项决策平均少用一人;他还简化组织结构，砍掉了大约四分之一的管理层。“他正在消火各种借口。”企业存储和服务部门副总裁马克哈徳森说。上任后赫徳随即下令停止销售贴惠普牌子的ipod。“销售这种产品不符合惠普的战略。”惠普必须依 靠自己的核心技术,这让员工冇了明确无误的方向感。值得关注的是，赫徳否定了费奥瑞娜附下来的犯阵管理结构。矩阵管理结构曾被视为管理复杂公司的法宝。來自不同部门的人为了某个项h而共同工作。费奥瑞娜建立了集中的销售部门一一客户解决方案事业部，协调对不同客户的销售。但这不利于迅速决策，导致各部门争夺销售资源、推诿责任。客户则难于找到

12、能拍板的人。赫徳将销借员重新分配到打印机、个人消费品及企业服务3大事业部。冇人据此认为，赫徳终结了矩阵管理结构。赫徳还简化了员工的薪酬体系。菲奥莉纳推行复杂的奖励制度，员工分红根据一系列统计数据进行计算，其至包括惠普股价相对于标普500指数的表现。这当然仃点莫名其妙。赫徳让绩效考核变得很简单:业绩超出平均水平就奖励。“惠普变得太复杂了，我的工作就是使事情变得简单。”他说。赫徳宣布15000个职位被消火，占员工总数的10%。媒体则颇感郁闷。不再有大张族鼓的发布会，不再有变幻莫测的战略调整。不少记者曾被费奥瑞娜的魅力吸引，马克赫徳却在上任第一天宣布：“我拒绝讲马克赫徳的故事。故事应该是关于惠普的。

13、我的工作是帮助这家公司。”如同早期惠普领导人，赫徳拒绝成为“大人物”。冇人说他収消了到白宫共进晩餐的邀请。事实上，蹴德放弃了 “世界经济论坛”，他让副手出席。与登上财富封而相比，他宁愿去和员工接触。另一方面，过去反对费奥瑞娜的力量逐步冋到惠普身边。比如说,不受欢迎的评论家。在写了质疑并购前景的文章z后，商业周刊记者彼得伯罗斯成曾经失去采访机会。他批评费奥瑞 娜“什么买卖都做、任何客户都要”的做法“没有成功先例”。如今伯罗斯乂坐在了忠普老总而前。他对 赫徳印象还不错：“与前任相比，他更加注重运营和执行。”山高水长赫徳的记忆力很好。他对忠普经营悄况的了解不仅涉及4大业务部门，更具体到笔记本电脑、电

14、视等产 品领域。有人开玩笑说他能记住公司所有的电子表格。现在判断赫德的成败为时过早。执政官的低调也许是美徳,但这带不來一分钱。勤恳？多少经理人废寝忘食。重要的是，到目前为止，赫德交了份合格的作业。2006财年第一财季报告显示，公司营收227亿美元，同比增长6%;利润12. 3亿美元，同比增长30%; pc业 务利润率达到3. 9%这是近年來的最高值;第二财季营收达226亿美元，运营利润17亿美元。从2005年3月底上任算起，公司股价一年内从21. 78美元涨了 50%,至今仍在30美元以上。除了像样的数据，相比于费奥瑞娜时代业绩的大起大伏,赫徳的惠普变得“可预测”。如此表现通过了分析师和投资人的小考、中考,也有利于得到员工、元老院的认可。当然,格合永远不会停止。“他正在做他所能做的事，那就是削减开支;但在降低成本之后,他得开始提高收入。” 一位分析师表示，“顶线増长往往不那么让人印彖深刻。”这个家不好当。利润依1日来口打印机墨水;企业咨询部门比ibm小很多，只能为大客户服务；当ibh在高 端狙击惠普时，戴尔在低端挖它的墙角这条船太人了，人们期待今年总收入能达到创纪录的900亿美元 2005财年是870亿美元。在竞技场上，马克赫徳就像个善干“脏活累活”的蓝领工人。这个后一卫的角色首先是“防守”：止住 公司业绩、形彖下滑的势头，