中层管理者的管理变革(共19页)

1、精选优质文档-倾情为你奉上中层管理者的变革之路接下来，我想从沿着“中层管理者在企业变革期的的角色-变革问题辨识-变革推进方法”这条主线，来展开变革的旅程。第一章：中层管理者在变革中的组织角色通常在企业的业务流程中，中层管理者常被认为是中间过渡者，是信息传递者、联络人、分配任务者，当然也是公司资源的耗费者，并不创造价值。因此长期以来，对于中层管理者在组织中的作用并没有给予多大关注，以往无论是企业内部的资源分配还是管理学界的理论的研究大多围绕在高层管理者身上进行，然而随着时代的变迁，企业内组织的发展进入了一个新的时代，在新型的组织中，关注点从利润最大化向客户价值最大化转变。知识和信息以及一个企业的

2、学习能力已经超过原来的土地、资金、人员成为了关键资源。这种变化带来的直接结果就是无论主动发生还是被动发生，企业的管理模式也必须跟随新的关注重点，顺应潮流发展改变。事实上，在中国，以制造业为首的一些传统行业企业，正在经历或者面临这样的变革，毫无疑问，和中国的经济发展趋势一样，变革一定有阵痛，一定有起伏，但是我们必须承认的一点是，就像若干年前我们开始把钱从床底下拿出来存进银行一样，管理变革的趋势是不可逆的。那在这个变革的时代中，中层到底是组织中的恐龙，还是变革的助力呢？毫无疑问，恐龙时代已经成为书本上的插图，现在我们只能看着化石去想象上亿年前统治地球的那些庞然巨物，而作为今天在阅读本手册的各位而言

3、，合上过去，放眼未来，成为影响企业变革进程的主要因素，才是我们的选择。事实上，企业中的中层管理者是一个特殊的群体，他们可能享有部门或办事处主任、项目经理、单位主管、地区经理、部门经理的头衔。但由于他们自身职责和权限的规定，决定了他们在企业中既不同于高层领导人，也不同于一般员工的角色定位。但是据麦肯锡公司的一项调查表明：在一些能保持持续发展和改革，达到更高的业绩的公司中，关键的因素不在于高级管理者，而在于一批具有改革才能的中层管理者。为什么会是这样，我想从中层管理者在组织变革中的角色模型说起：在任何结构、形态和产业的一切机构里，一个拥有自己所辖的下属（员工或低一级管理者）、同时向更高一级管理者（

4、总经理、董事会或高层主管）负责、并通过贯彻；传达；计划和实施调动、指导和控制员工来完成整个组织目标的管理者就是中层管理者。研究指出中层是变革中心里的主角。中层管理者在营造鼓励创新变革的氛围中扮演了重要的角色。中层不仅能促进创新精神，而且影响下级员工对于创新的态度。 在一项实证研究中，通过基础数据分析和演绎推理，我们可以看到这样一个中层管理者在组织变革中的角色模型，中层管理者在组织变革中扮演的角色归纳为：创意者、传达者、安慰者、协调者。每一种角色都在很大程度上影响着变革的成败。下面我们来一一展开论述。创意者：中层管理者往往更能发现组织和环境中的机会，提出具有价值创造潜力的变革方案。当企业经营状况

5、变化时，中层管理者有着独特的地位。特别强调中层在管理创新战略的作用，他们常常能提出更有意义的项目提案。一方面，他们比高层管理者更熟悉日常经营活动、顾客和员工，因此能更准确地了解问题所在；另一方面，他们并不是直接从事操作工作，因此有较深远和大局性的思考，从而能够找到解决问题和增长利润的方法。中层管理者作为一个群体，人数上多于高层管理者，他们更具有多样性，诸如职责范围、工作经验、性别、民族、文化背景等。中层管理者们各种各样富有创造性的建议正是企业如何革新的基础。事实上，中层管理者的看法确实比他们的上司更实用。据一项对法国电信公司的变革项目统计，在受到资助的117个项目中，高层管理者提议的有80%未

6、达到预期或完全失败；而由中层管理者提议的项目却有80%获得成功。在创新方面，中层管理者也同样出色。由一个中层管理团队开发的创新性产品超级干啤，使得日本Asahi啤酒公司获得了可观的新市场。这个成功同时改变了公司原来对中层管理者的态度。 传达者：中层管理者比高层管理者有更广泛的社会关系网络，能更有效地传达变革方案，从而促进变革执行。中层管理者除了能提出重要的革新意见，还是组织变革的有效信息传达者。通常认为在变革中，革新常常分为两个环节：观念上和执行上。成立于1907年的美国联合包裹服务公司经历了近100年的发展，业务不断扩大，然而随着环境的变化，近10年来公司发生了深刻的变革。公司总裁吉姆

7、83;凯利在变革后深深体会到，变革中有两个挑战：一是如何清晰地将变革传达到每个相关个体；二是如何鼓励员工接受变革观念。众所周知，多数失败情况发生在执行这个环节上，但很少有人知道中层管理者在这个环节上的重要作用。成功的执行必须在组织内进行清晰的观念传达，而中层管理者能有效地传达信息，使员工接受，因为他们在组织中有完善的社会关系网。大多数中层管理者是从操作工或技术人员做起的，在不同的工作岗位待过，长时间建立起来的关系网广泛而深厚。非正式群体中的关系网络，使得中层管理者了解员工们的想法，知道如何有效交流。当然，高层管理者也有他们自己的关系网络，但是作用却要小得多，他们的关系网多数情况不是与下层员工建

8、立的。而且多数高层管理者在公司中呆的时间不长，管理者任期的长短在组织变革中有着奇特的作用。有项研究结果显示，下属对领导的信任度是变革成功的一个重要中介变量。员工们常会这样抱怨组织变革：那个“新来的”根本不了解公司，把日常运作搞得一团糟！当员工有这种抵触情绪时，管理者富有创意的方案就无法成功地推行了。但是，当资深的中层管理者真正被参与到变革项目后，就会带动整个组织内部的关系网络。在变革中如何将信息有效传达，很大程度上影响最终的结果。中层管理者作为中间人，在同事之间广泛得到信任，经由中层管理者把变革的方案以和平的方式传播，对于不同的传达受众，有针对性地设计传播方式和内容。这一工作在变革中起着关键性

9、的作用。事实上，有时，高层管理者自身反而会阻碍变革的进行，这也需要中层管理者进行良好的交流，使变革继续。在我们研究的一个广告公司内，许多高层管理者缺乏电脑知识，而企业建立的新的电子汇报系统对电脑网络技术有较高的要求，为了对高层管理者培训，中层管理者们想出了一个“结对”项目的办法：一个高层主管与一名年轻的有潜力的员工（当然有较好的电脑技术）结对。一方面在日常工作中，年轻员工教授上司电脑运用；另一方面主管也带领年轻员工了解部分高层决策。这种私下的单独交流使得高层管理者们比较容易接受，而年轻员工也得到了锻炼，项目非常成功。这些无不得益于中层管理者平时对上下层的熟悉和了解。安慰者：中层管理者能够理解员

10、工的想法和情感需要，能够把握最初变动的幅度以使大多数员工接受。工作场所的巨变往往会引起员工的不安和恐惧。有位美国学者对变革中个体的阻力源归纳为：习惯阻力、安全需要阻力、经济因素阻力、模糊性与不确定性阻力等。我们研究认为对于变革的不确定和对新环境的疏离，将会降低士气，触发焦虑，如果不进行解释和引导，可能会导致彻底的消沉，甚至使组织陷于瘫痪。而一旦员工感到沮丧，他们就会停止学习、适应、前进和促进团队进步。这样就会形成一个恶性循环。员工们不愿进行变革，因为变革迫使他们必须学习新的技术；并且离开原来熟悉的关系网络，融入到新的团队。人的惰性导致他们躲避变革的压力。高层管理者通常无法缓和安慰员工的这些问题

11、，他们与员工比较疏远，并且更关注于外部的情况。于是，抚慰员工在组织变革中的情感创伤和困惑的重任就自然而然地落到了中层管理者的身上。如果中层管理者也忽略这项工作，那么变革进程就会停止，因为员工们要么变得不知所措，要么无法适应，干脆离开企业。并且他们会觉得很难过。因此在这点上，中层管理者责任重大，他们必须做大量工作，营造一个让人安心的工作氛围。在组织中的特殊地位，使得他们特别适合做这项工作。中层管理者了解他们的下属，同时认识下属的下属。因此他们能够私下地与之交谈，而不用通过模糊地形式化的会议讲话的形式，并且能针对不同的个体采取不同内容的谈话。有的员工可能比较关心公司新决策正确与否，而另一些更关心他

12、们会不会被解雇或者是否将停止弹性工作制等。实际上，在组织变革进行中，压力和焦虑不断上升，员工之间经常出现摩擦，这种紧张的关系使得工作效率非常差。若中层管理者能及时帮助同事和员工减轻压力，让他们说出困扰他们的问题，并配以相应的激励，那么变革的进行将顺利很多。协调者：中层管理者能够合理地协调维持现状与组织变革之间的关系，把握变革的度。成功的组织变革不仅需要关注员工的士气，而且还要协调好组织变革与维持现状之间的关系，把握好变革中个人需求与组织目标的关系。如果太多的变革太快的发生，组织就会陷入混乱，而过少的变化过慢的进行，组织就会变得迟钝，这两个极端对于组织来说都是不利的。因此对决定哪些方面需要变革，

13、哪些必须维持，将是一项责任重大的工作。其次，协调还包括对组织的变革目标与成员的个人需求的协调。变革中如果不对成员的个人需求加以考虑，则组织的变革往往会招致成员的抵制，即使是最好的变革计划也会遭受失败的命运。因此在实施时，必须注意到成员的人性面。但是一味迁就成员的需求，过分强调而忽视了组织本身的存在的目标与环境的需求，那也是很危险的，许多实例表明，过分注重成员需求的组织，多半是一个无效的松懈的组织，弄不好就有瓦解的危险。企业变革中的“度”往往由中层管理者来把握。平时，中层管理者在协调两者之间的关系上也花了许多精力，当变革进行时，这种平衡就变得尤为重要和困难了。在研究中有这样两个相反的事例很有意思

14、。一个公司中的中层管理者比较注重平稳的因素，公司上马了一个新项目，有许多人需要变动职位，许多人将被裁掉。公司中的中层管理者与每个被裁的员工进行了单独交谈，为他们准备了推荐信，并给他们几个月的时间做准备。对于职位变动的员工，进行面谈后，为他们安排了专门的培训，使他们能适应新的工作岗位。结果公司度过了那个困难时期。与此相反，另一个公司中的中层管理者注重革新，他们提倡创新，这给技术人员和员工很大压力。在中层管理者们的提议下，公司对风险预警、质量监控、客户关系管理等部门进行了流程再造，这原本是一个非常不错的项目，但是在推行时却非常不顺利。员工们对这一变革一致反对。由于项目匆匆开始，中层管理者为了迅速推

15、进变革，之前并未做充分准备，对于员工的接受程度了解不足，最终流程再造不了了之，公司浪费了许多人力物力。由此，我们不难发现，在变革中对于协调的工作是多么重要。如果能做到革新在平稳中进行，兼顾个人需求与组织目标，那么成功的可能性就大了许多。一项有远见的革新要获得成功就必须让企业中所有人员都参与进来，而中层管理者正是联系上下的枢纽，他们在企业变革中扮演着创意者、传达者、安慰者、协调者四个重要的角色。四个角色在大多数的企业变革中都会被看到，甚至，随着中层管理者在企业变革中的锻炼和升华，还会产生更多的角色，可谓“路漫漫其修远兮”。第三章：如何辨识变革中的问题在开始这章之前，我们必须承认并且正视的一个问题

16、就是，变革中一定存在问题，那是不是所有的问题都要去解决，需要去解决的问题应该如果去探索并找到行之有效的方法，在下文中将一一展开论述。一、 问题与机会的图谱思维问题与机会有时候很难区分，问题中蕴藏着机会，机会中包含着问题。老子曾说过“祸兮福所倚，福兮祸所伏”，我们也曾说过所谓的危机，是危险中包含着机会。有时候问题本身也是机会。有时候机会本身也就是问题。 按照图谱思维，把问题和机会分为四个阶段：1、事情偶然的微小的变化，2、潜在问题和机会，3、显现问题和机会，4、已经公认的问题和机会。问题和机会的形成和发展不是一蹴而就的，是经历一个发展过程的，是由一个从量变到质变的一个发展过程的。任何问题和机会首

17、先都是表现为一个偶然的微小的变化，就是我们所说的问题和机会的萌芽，如果你有洞察力，那么你就可以发现它，并且可以解决它，张瑞敏说过真正的管理没有什么惊天动地，而是平平淡淡，普普通通。因为所有的问题都已经解决在萌芽中了。天天解决问题的管理者一般情况下不是一个善于洞察问题的人，一直出现问题本身就是个问题。所谓的第二个阶段，就是潜在问题阶段，这个阶段问题和机会还没完全显现，它不能立刻显现自己的作用，只有经过一个阶段之后才会显现，我们经常要根据他制定战略规划。第三个阶段就是问题和机会的显现阶段，这个阶段问题和机会已经被普遍认可。由潜在问题和机会转换为现实的问题和机会。最后一个阶段其实不能认为机会。因为他

18、已经变成了一种常态。二、 关于时机我们的古人很聪明，很早就提出了做事要天时、地利、人和。这就是做事的时机问题。解决问题和利用机会也有一个时机问题。解决问题什么时候最合适，是不是潜在问题的阶段解决最合适呢？也不一定。组织问题的解决是关于人的多方面利益的博弈。任何问题的解决和变革都是人的利益的重新分配。其实，有时候老板并不是不知道问题所在，但是为啥又不去解决呢？因为涉及的利益太广，解决这个问题可能导致更大的问题。问题从来都不是单个出现的，问题的出现是一个问题系统，是相互关系复杂的各个问题的综合。有时候解决问题，必须等到问题的显现出来，真正的威胁生存的时候，解决起来才会阻力减小。 机会也是一样，是不

19、是所有的机会都要去抓，当然不是。它与企业的大小、资源的配置有很大的关系。管理学的权变理论告诉我们，顺势而为是阻力最小的选择。三、关于机会陷阱 我们知道战争强调“调动敌人而不被敌人所调动”。它的策略就是给对手布置机会陷阱。就是我们所说的设局，挖个坑让对手往里跳。这就是需要制造一种看似合理的假象。在外行人看来，在对手看来是机会。是行动的机会，但是其实是个陷阱。其实只要是竞争，只要有人的参与，就会有人为设定的机会陷阱。像三十六计中的“声东击西、暗度陈仓、围魏救赵、欲擒故纵、调虎离山”，这些都可以看成是人为布置的机会陷阱。通过制造假象，让对手判断错误。做出错误的决策。 第二种本身就是陷阱，他以机会的形

20、式出现。这就涉及到现象与本质的问题。表面是机会，实质是陷阱的问题。比如养猪，某年价格一直疯长，很多人都以为这是个机会。所以，第二年大家都养猪，价格就往下跌了。这就是机会陷阱。因为今天与昨天不同。今年与明年不同。四、关于资源配置 经济学有一个很重要的假设，那就是：资源的稀缺性。任何决策都是建立在资源的稀缺性基础之上的。作为企业以资源配置的有效性为根本目标，资源配置好，投入少量的资源就可以产生大的效益。资源配置不好，投入很多的资源也不可能产生大的效益。 小企业之所以可以生存。就是建立在资源的配置上的。因为资源的有限性，所以大企业不可能把资源配置在所有的项目和市场中。所以他必然有重点有次要。这些次要

21、的地方就是中小企业资源重点配置的地方。大企业越是不往那个地方配置资源，小企业越是要注意。当然是以效益优先。而不是投入到根本不可能产生效益的地方。 小企业的资源配置很好转换，船小好调头，但是大企业不一样，规模大，投入大，一旦进入就有了退出壁垒。所以，它的策略就是通过资源配置建立规模壁垒，或者建立行业壁垒，打击那些想进来的企业。进而获取更高的利益。五、问题和机会的各种形式 90年代，IBM面临这生死存亡的选择，郭士纳接过权力棒，对IBM的各种问题进行了大刀阔斧的改革，通过一年的时间，扭亏为盈。并且进入了快速发展的时期。郭士纳当时面临的就是现实问题。必须解决现实问题才能再讨论战略规划，问题解决不了只

22、有倒闭，何谈战略规划。当时他说了一句话，IBM没有战略规划。但是这么大的问题也没击垮IBM，经过郭士纳的一番妙手回春，IBM起死回生。这种问题的解决就是现实问题的解决。 同样是那个年代通用电气公司，韦尔奇也对公司的潜在问题进行了解决。他和郭士纳面临的情况不同，郭士纳首先是不解决问题IBM就可能消失。但是韦尔奇面临的是通用位于500强的前十位，而且生存的很舒服。没有面临像IBM那样的生死存亡的问题。而且也影响不了通用的生存。但是韦尔奇还是针对通用进行了改造，对潜在问题进行了解决。他用“数一数二”理论，使通用电气生气勃勃。六、机会识别的方法 看过德鲁克的创新的来源都知道，其实创新的来源很多就是机会

23、和问题的识别的方法和思路。意外的失败，意外的成功，就是偶然事件，就是偶然的微小的变化，就是问题和机会的第一个阶段。其实注意这些就是机会识别的方法。看到别人所看不到的，想到别人所想不到的。做到别人所做不到的。我想这些既是做事的原则，也是机会识别的原则。如何能看到呢，下面介绍几个方法： 换位思考。是机会识别的一种重要方法。我们考虑问题往往站在自己的角度思考，比如消费者需求，到底消费者需要什么，其实都是企业在哪儿自己去想，即使做了市场调查，也不能得到真实的数据，必须做换位思考。自己设想自己是消费者，会看重什么。这样就更容易发现消费者需求的机会。 本质思维。任何事情首先都是表现为现象，然后才是本质。下

24、到市场，我们所看到的都是现象，质量不好、产品品类少，消化慢，这些都是现象，在现象里面是本质，就是为什么，不断的为什么的追问，通过三到四次的为什么的追问，一般情况下都可以看到问题的本质。就可以直插问题的本质。有很多时候其实我们往往把现象看成本质。 批判性思维。一种行为必然导致一种结果。接上面的问题，排面不好，那么我们以前做排面采取的是那种方式，如果换一种方式去做，排面是否会变好。不断的否定即成的行为，去获得另外我们没有想过的行为。 系统性思维。就是要学会想象，能把不同的现象放到一起去思考，去联想，就能发现他们内在的相同之处和不同之处。站在更高的角度，站在事物的相互关系的角度去分析，就可以达到不同

25、的结果。七、问题解决的方法机会或者问题识别出来之后，下一步就是通过行之有效的途径找到解决的办法，下面介绍几个常见的工具：1、5W2H分析法，又叫七何分析法，是二战中美国兵器修理部首创。简单、方便，易于理解、使用，富有启发意义，广泛用于企业管理和技术活动，对于和执行性的活动措施也非常有帮助，也有助于弥补考虑问题的疏漏。发明者用五个以W开头的和两个以H开头的英语单词进行设问，发现解决问题的线索，寻找发明思路，进行设计构思，从而搞出新的发明项目，这就叫做5W2H法。（1）是什么？目的是什么？做什么工作？（2）怎么做？如何提高效率？如何实施？方法怎样？（3）WHY为什么？为什么要这么做？理由何在？原因

26、是什么？造成这样的结果为什么？（4）何时？什么时间完成？什么时机最适宜？（5）何处？在哪里做？从哪里入手？（6）谁？由谁来承担？谁来完成？谁负责？（7）多少？做到什么程度？数量如何？质量水平如何？费用产出如何？2、5W2H分析法，所谓5why分析法，又称“5问法”，也就是对一个问题点连续以5个“为什么”来自问，以追究其根本原因。虽为5个为什么，但使用时不限定只做“5次为什么的探讨”，主要是必须找到根本原因为止，有时可能只要3次，有时也许要10次，如古话所言：打破砂锅问到底。5why法的关键所在：鼓励解决问题的人要努力避开主观或自负的假设和逻辑陷阱，从结果着手，沿着因果关系链条，顺藤摸瓜，直至找

27、出原有问题的根本原因。这种方法最初是由提出的；后来，在发展完善其制造方法学的过程之中也采用了这一方法。作为（Toyota Production System）的入门课程的组成部分，这种方法成为其中问题求解培训的一项关键内容。丰田生产系统的曾经将五问法描述为：“丰田科学方法的基础重复五次，问题的本质及其解决办法随即显而易见。”目前，该方法在丰田之外已经得到了广泛采用，并且现在法（Kaizen），法（lean manufacturing）以及法之中也得到了采用。曾经丰田汽车公司前副社长大野耐一曾举了一个例子来找出停机的真正原因问题一：为什么机器停了？答案一：因为机器超载，保险丝烧断了。问题二：为什

28、么机器会超载？答案二：因为轴承的润滑不足。问题三：为什么轴承会润滑不足？答案三：因为润滑泵失灵了。问题四：为什么润滑泵会失灵？答案四：因为它的轮轴耗损了。问题五：为什么润滑泵的轮轴会耗损？答案五：因为杂质跑到里面去了。经过连续五次不停地问“为什么”，才找到问题的真正原因和解决的方法，在润滑泵上加装滤网。2、鱼骨图分析法，是咨询人员进行因果分析时经常采用的一种方法，其特点是简捷实用，比较直观。是由管理大师先生所发展出来的，故又名石川图。是一种发现问题“根本原因”的方法，它也可以称之为“因果图”。原本用于质量管理。制作分两个步骤：分析问题原因/结构、绘制鱼骨图。1、分析问题原因/结构A、针对问题点

29、，选择层别方法（如人机料法环等）；B、按头脑风暴分别对各层别类别找出所有可能原因（因素）；C、将找出的各要素进行归类、整理，明确其从属关系；D、分析选取重要因素；E、检查各要素的描述方法，确保语法简明、意思明确。2、分析要点a、确定大要因（大骨）时，现场作业一般从“人机料法环”着手,管理类问题一般从“人事时地物”层别，应视具体情况决定；b、大要因必须用中性词描述（不说明好坏），中、小要因必须使用价值判断（如不良）；c、时，应尽可能多而全地找出所有可能原因，而不仅限于自己能完全掌控或正在执行的内容。对人的原因，宜从行动而非思想态度面着手分析；d、中要因跟特性值、小要因跟中要因间有直接的原因-问题

30、关系，小要因应分析至可以直接下对策；e、如果某种原因可同时归属于两种或两种以上因素，请以关联性最强者为准（必要时考虑：即现时到现场看现物，通过相对条件的比较，找出相关性最强的要因归类。）；f、 选取重要原因时，不要超过7项，且应标识在最未端原因。3、绘图过程A、填写鱼头（按为什么不好的方式描述），画出主骨；B、画出大骨，填写大要因；C、画出中骨、小骨，填写中小要因；D、用特殊符号标识重要因素；要点：绘图时，应保证大骨与主骨成60度夹角，中骨与主骨平行。4、使用步骤(1)查找要解决的问题；(2)把问题写在鱼骨的头上；(3)召集同事共同讨论问题出现的可能原因，尽可能多地找出问题；(4)把相同的问题

31、分组，在鱼骨上标出；(5)根据不同问题征求大家的意见，总结出正确的原因；(6)拿出任何一个问题，研究为什么会产生这样的问题；(7)针对问题的答案再问为什么？这样至少深入五个层次（连续问五个问题）；(8)当深入到第五个层次后，认为无法继续进行时，列出这些问题的原因，而后列出至少20个。第四篇：变革的推进步骤我们通常去谈一个领导者如何敢于创新，敢于变革时，会说这是一个“敢于第一个吃螃蟹的人”，为什么这么比喻，因为螃蟹有壳，而且会用学名叫“螯”的前肢反抗，一不留神被夹住还是会很疼，管理变革也是一样，一不留神，没有吃到螃蟹，反而有受伤的可能性，所以，变革是一把“双刃剑”，如果不是功夫高手，还是要谨慎小

32、心，下面，我们就一些变革中总结出来的经验教训展开论述，供各位参详。1、 变革中的阻力在中国历史上，曾经有几次非常有名的变革，包括秦始皇变革、商鞅变法、王安石变法、等等，我们经常讲：以史为鉴，可以兴邦。那么我们先看看这些变革有哪些值得借鉴的地方。变革推动者变革内容变革手段变革结果经验总结商鞅1、废除奴隶主贵族的世卿世禄制度2、废除奴隶制的井田制度3、实行重农抑商政策4、加强中央集权，普遍推行郡县制5、由中央制定和颁发统一的度量衡1、励军功，实行二十等爵制2、除世卿世禄制，鼓励宗室贵族建立军功3、改革户籍制度，实行连坐法4、推行县制5、定秦律，“燔诗书而明法令”成功1、秦孝公的支持2、迎合了以制度

33、治国的法家思想3、取信于民，建立广泛的群众基础秦始皇统一文字统一货币统一度量衡1、以法治国（“尊卑贵贱,不逾行次”的等级秩序；“职臣遵分,各知所行”的官僚秩序；“六亲相保，终无寇贼”的社会秩序；“禁止淫佚，男女絜诚”的家庭秩序）2、政治施行（废除分封制，代以郡县制）3、经济大略（推行重农抑商政策，扶植封建土地私有制）4、焚书坑儒（除了秦史、农业、卜筮和医药的书籍外，下令将所有史书一律烧毁；将460多名儒生全部坑杀）成功1、“一把手”工程2、制度（规则）先行3、氛围营造（焚书坑儒）王安石方田均税法、均输法、青苗法、农田水利法、市易法、募役法、保甲法、裁兵法、将兵法、保马法、军器监法、太学三舍法、

34、贡举法1、置制三司条例司失败1、急于求成，推行过急，利弊互见2、事前缺乏充分进行宣传3、无法吸引例如优秀的人才一并参与变法，并遭到许多守旧官员反对4、执行的过程中又用人不当5、自视过高，不愿接纳别人的意见从上面的对比中可以发现这样几点，1、“从上至下”变革容易成功，如果不是“一把手”直接参与，至少也要保证“一把手”的鼎力支持。 2、变革需要建立广泛的群众基础，获得大部分人的支持。3、建立必要的变革机构。4、必要的宣传和舆论导向是必不可少的。 看完中国历史上的一些变革案例，我们在来看看实证研究中的因素分析，根据研究表明，在变革的过程中，通常会受到下图所列因素的直接影响，如果缺少正确的对待的话，变

35、革失败的可能性不言而喻。综合历史案例和当代实证研究，大致上我们可以归类为个人层面因素和组织层面因素：(1)个人层面人们对待组织变革的态度与其个性有十分密切的关系。那些敢于接受挑战，乐于创新，具有全局观念，有较强适应能力的人通常变革的意识较为强烈。而那些有强烈成就欲望的人，或是一些因循守旧，心胸狭窄，崇尚稳定的人对变革的容忍度较低，变革的抵触情绪较大。一些依赖性较强，没有主见的员工常常在变革中不知所措而依附于组织中群体的态度倾向。除此之外，由于变革会打破现状，破坏已有的均衡，必然会损害一部分人的既得利益，这类人常常是组织变革的最大抵触者，他们常常散步谣言，制造混乱，甚至采取强硬措施抵制变革。个人

36、层面的阻力主要是来源于员工的个性心理和经济利益的驱使，变革阻力的力度较小，但却是构组织变革阻力的基本单元。(2)组织层面在组织层面上产生变革阻力的因素有很多，他既包括了组织结构，规章制度等显性阻力，还包括了组织文化，氛围，员工的工作习惯等隐性阻力，由于组织变革会对组织内部各部门,各个群体的利益进行重新分配，那些原本在组织中权利较大，地位较高的部门和群体必然会将变革视为一种威胁。为了保护自身利益常常会抵制变革。另外，企业的业务流程再造必然会重组企业的组织结构，对某些部门，某些层次予以合并，撤减，以及重新进行权责界定，一些处于不利地位的部门和层次就会反对变革。相对组织内的显性阻力而言，组织内的隐性

37、阻力就更加隐蔽，而且一时间难以克服。组织内的文化，员工的工作方式已经成为一种工作习惯。在长期的工作中，员工与员工之间，员工与领导之间，员工与组织之间已经形成了某种默契或契约，一旦实行变革，就意味着改变员工业已形成的工作关系和工作方式，必然会引起员工的不满。通常而言，组织层面的阻力较之个体，更难有效的解决，所以我们更深入的去探讨下组织层面变革阻力产生的原因：(1)企业员工在个人利益和整体利益上难以取舍。一般而言，企业变革的目标就是要追求企业整体利益的最大化，这与组织内各个利益主体的根本利益是一致的，但是，组织利益最大化实现需要个利益主体的有效组合，这样就必然会对组织内的各个主体的权利和利益进行重

38、新分配。由此，一些群体和个人的既得利益就会有所损失。这就要求企业的员工要有一种舍小家，顾大家的全局意识，从组织的整体利益和全局利益去看待变革的意义。然而，在现实社会中，一些领导和员工只顾自己的个人利益和短期利益，盲目的抵制变革使得企业的变革难以有效的实施。(2)员工不明变革的意义，对变革的发动者缺乏信心。在组织变革的过程中，一些员工对企业变革的紧迫性认识不足，认为变革没有必要，企业推动变革是多此一举，并且会对自己的利益造成损害。更有甚者，为了维护个人利益，常常捏造事实，散步谣言。还有一些员工认为变革很有必要，但对变革发动者发动变革的动机和实施变革的能力产生怀疑，他们中有的认为变革是发动者为了私

39、利的获得而进行的伎俩，有的认为发动者的知识和能力不足以实现既定的目标。(3)员工对变革的后果不确定。在实施变革的过程中，一些员工虽然认识到了变革的迫切要求，但却不能准确的把握变革实施的后果，他们常常会对变革产生各种猜疑，认为变革有可能达不到预期的效果，很可能会对组织，个人的利益产生损害。这类人常常认为变革是在冒风险。因此这里，在变革的过程中，他们常常依附于群体的态度倾向，有的甚至公开抵制变革(4)员工对自己的能力产生怀疑，认为变革是对自己的一种威胁。企业的变革常常伴随着技术变革，人员变革。每一次变革是实施都对企业内的员工提出了更高的要求。先进生产线的冶金，办公自动化的建立，新技术的应用都要求员

40、工不断的提高自己的知识和能力，以适应企业变革的需要。而一些员工担心自己的技术已经过时。一旦企业发生变革，自己就会被淘汰或是地位遭到挑战，因此，他们宁愿维持现状。这类人，常常是那些墨守成规，进取心较的员工或是企业中的高龄员工。2、 变革管理的十大原则在了解了变革阻力产生的因素后，为了保障变革成功，我们必须遵循一些基本原则：1. 变革管理中“人性化的一面” 任何重大的变革都会产生“人的问题”：新的管理者被提升，工作内容随之变化，需要学习提高新的技巧和能力，而员工们态度暧昧，甚至可能会有抵触情绪。如果用针锋相对、逐一解决的方式来处理“人的问题”，变革的实施速度、员工士气和最终效果等都会受到影响。这时

41、，高级管理者的首要任务是建立一个领导团队，继而安插核心的职能人员和管理者。这种惯例的变革处理方式应在初期就尽早地发展完善，然后随变革在企业内部的深入，不断地进行调整。这样的方式就好像战略、系统或流程重组一样，需要大量的数据收集分析、预先计划和不折不扣的实施准则。变革期间的管理方式，应该被完全地整合到项目设计和决策制度中，因为这两项内容体现、并决定了企业战略的方向。变革管理的方式，应该建立在对企业历史、变革前之准备以及容纳变革能力的理性评估之上。2.从最高领导者开始 对于企业内部各个层次的员工来说，变革都是容易令人忐忑不安的，当变革即将到来时，所有人的目光都会投向CEO，寻求来自领导层的力量、支

42、持和指引。领导者们就要身体力行，积极采纳新的方式，给下属们以挑战和激励。他们必须统一号令，并以身作则。领导者们还需要懂得，即便他们在公众中的对外形象是统一的，企业的变革，还是要由那些一个个迥然相异的内部员工们最终完成。有着紧密协同工作的管理层团队，最容易获得成功。他们的团结形成了一股向心力，引领变革的方向，理解变革将带来的企业文化和员工行为的转变，并在这些变革的领域内身先士卒。只有当领导层团结起来，致力于推进变革的流程，表现出必达目标的决心，变革引起的下游效应，才能在员工中间广泛体现出来。在这里， 必须要强调的一点是，虽然变革成功依赖于最高领导者的参与，但是实际上在变革过程中，只有最高领导是不

43、完整的，传递最高领导者态度和行为的是广大中层管理者，这点在前面的中层管理者角色中有详细的论述。3.将各个层面的员工都带动起来 当企业的变革项目从初期的制定战略、明确目标，逐渐开展到具体方案设计和实施执行的时候，变革将影响到整个公司的不同层面。在变革的措施中，需要在内部明确指定各级层次的领导者，然后将设计和实施执行的责任层层下放。这样，变革才能自上而下地顺利展开。在公司内部的每一个层面上，经过培训的被指定领导者，必须从公司愿景出发，严格执行自己的使命，让变革落到实处。某家大型保险公司长期业绩平平，为筹备上市，他们打算实施变革以改善自己的业绩和市场表现。公司在实施变革的过程中，遵循了这种“自上而下

44、的层叠领导力传递”方式，对每个层次的领导团队都给予培训和支持。首先，10 名高层执行官制定总体战略、愿景和目标。接下来，60多位总监和经理人员进行具体的设计规划。最后，由500 名左右的基层管理者来主持具体的实施工作。这样，公司的组织结构在实施变革的过程中保持不变，而变革使得收入迅速增加了2倍。同时，这个过程也是企业寻求下一代领导者的一个极好方法。4.将企业变革正规化 员工天生都是理智的，他们会问，怎样程度的变革才是公司需要的？公司是不是行进在正确的方向上？我们个人是不是值得致力于使转变切实发生呢？他们会向领导层去寻求答案。将企业变革描述成一种正式、正规的重大事件，并将公司的愿景以书面形式公布

45、出来，对于统一领导层与下属团队的思路、促进整体团队协作来说，是非常好的机会。这个过程可以通过3步来完成：首先，正视现实，着重强调变革的重要性；接下来，对公司持续发展的未来和达成目标表现出坚定的信念；最后，为指导变革实施的行动和决策提供一张路线图。领导者们需要针对公司内部的不同受众，用不同的方式传达变革的信息，使得即将到来的变革与企业中的每个人切身相关。一家包装消费品行业的企业在经历了数年的收入下滑之后，为保持市场竞争力，决定在运营上实施一系列的重大变革，包括30%的裁员。在会议上，公司的领导层阐述了当前的严峻局面，并指明缩减规模是惟一出路。同时，高层管理者从公司数代积累、赖以生存的品牌价值出发

46、，精心构建了有说服力的愿景发展计划。凭借着直面现实的态度，员工充分意识到了变革的必要性，从而使得管理层在实施有史以来最大的紧缩计划之时，仍能够激励内部员工前进，员工们并未因此士气低落，相反，留下来的人们感到了一种帮助企业继续前进的决心。5.培养主人翁意识 主持企业变革项目的领导者，需要在变革期间有超水平的发挥，以一个企业变革倡导者甚至是狂热分子的形象，让大多数员工树立对变革的认同感，而非简单应允甚至被动地接受。主持企业变革，需要高层管理者们拥有主人翁意识，在自己的影响力范围内承担起责任。这就要求他们引导员工发现问题并提出解决方案，同时附以刺激性的激励和回报。激励的形式既可以是物质的（如津贴），

47、也可以是精神上的（如伙伴情谊，与公司同命运的精神）。一家大型医疗护理机构，准备将行政、支持性部门重组为共享服务式的模式。起初，人力资源部的中层与跨部门的顾问团队设计出了详细的重整方案，然而在方案即将实施之际，却遭到人力资源部高级主管们的抵制，原因在于后者没有参与其中，难以建立起主人翁式的责任感和紧迫感。基于此，重组流程又经历了一次“再深入”，高级主管们和方案设计团队一道工作，切身了解变革的方方面面。经历这个转折点之后，重组计划实施得异常顺利。同时，它还在高层主管间建立起了一个论坛似的交流机制，使得团队感到了前所未有的、同舟共济的精神力量。6.及时、有效地沟通信息 在很多情况下，变革的领导者们都

48、容易犯一个错误：他们认为公司里的其他人员也同他们一样，深刻地理解了变革的必要性，看清了变革的方向。然而事实并非如此。在最佳的变革方案中，必定包含了经常、及时地对核心问题进行重申和阐述。沟通需要自下而上、顺畅地进行，在适当的时候向员工们传达适当的信息，同时征求意见和反馈。一般来说，这可能需要通过多种渠道，进行大量甚至是重复性的沟通工作来完成。在90 年代末，美国国税局局长认为，应该将纳税人视为顾客一样对待，将为人忌惮的官僚机构转变为世界级水平的服务组织。但是，想要让超过10万名员工转变官僚作风，说来容易做来难，远不止是重新设计系统和改变流程那么简单。国税局的领导者们通过这样的方式完成了这个“不可

49、能任务”。首先，他们设计并执行了一套详细的沟通计划，局长和高层管理人员每日向下属发送语音邮件、培训计划、相关内容的录像带、内部新闻信件，在市政厅召开全体大会等等，用多种方式在变革的全过程中与员工进行沟通交流。及时、持续且有效的沟通是整个计划的核心，它最终使得国税局的顾客满意度，从起初在众多调查中的最低水准，提升到目前高于麦当劳和大多数航空公司的水平。7.对公司文化进行评估 成功的企业变革计划在自上而下地开展时，会逐渐提升实施速度和强度。因而，领导者在每一个层次上对企业文化的理解和主导变得十分重要。企业在变革期间常犯的错误是，太晚或是从不进行企业文化的评估。彻底地评估企业文化，有助于评价是否为即

50、将到来的变革做好了充分准备，找出主要问题，明确内部冲突。对企业文化的“诊断”能够确立核心价值、信念、行为和感知，这些都是实施成功的变革所必须考虑的因素。它们作为重新设计企业的基本元素，对于确立新的企业愿景、建设变革所需的基础设施和项目等，至关重要。8.明确地阐述企业文化 一旦企业文化为员工们所理解，就要像其他信息一样，在变革过程中不断地重申。企业的领导者们应当对自己的文化、及其所代表的行为方式心中有数，并找寻机会树立、激励那些体现企业文化的行为。这需要确立一个底线，明确变革所需要的状态和文化，并详尽规划，以推动文化变革。一家拥有一系列著名品牌的个人消费品公司，意识到当前形势下，必须更多地专注于盈利能力和底线的责任职权分配。除了重新设计内部制度和激励机制之外，公司还制定了转变企业文化的系统计划，并从企业的中心地市场运作开始。管理者让市场部的员工在早期就参与变革，这样便形成了一批热衷于公司新理念的员工。他们将新的企业文化应用到市场宣传活动、预算计划和激励项目中，使得责任职权更加明确。看到高层倡导的新理念在项目中的出色效果，其他部门的员工们很快地接受并适应了新的企业文化。9.作好准备迎接突发状况 没有一个变革项