8组织行为学(二)00938-专题8-压力与冲突复习进程

1、精品文档专题八 压力与冲突第一节 压力 压力：是一种动态情境在这种情境中个体要面对与自己所期望的目标相关的机会、 限制及要求，并且这种动态情境所产生的结果被认为是重要而又不确定的。压力具有两重性：即有积极的一面，也有消极的一面，但一般讨论的是其负面影响压力同机会、限制和要求的联系：一般说来压力总是与各种机会、限制和要求相 联系的“机会”是一种客观的存在， “限制”是指阻碍一个人做自己想做的事的各种因 素，“要求”是指自己的主观上渴望达到的目标。因此当你在学校考试或在工作岗位上 参加全年工作绩效评估时你会感到有压力。因为你要面对各种机会、限制和要求 好 的绩效评定结果可能导致晋升，更大的责任，更

2、高的报酬，相反，结果是不同的。潜在压力变成现实的条件： （1）活动结果具有不确定性（ 2）这个结果很重要。第二节 压力产生的原因压力模型：产生压力有三方面： （ 1）工作的（ 2）组织的（ 3）其他方面的，这几 个方面的因素是否导致现实压力感的形成将取决于（ 1）个体差异（ 2）工作经验（ 3） 个人认知，当个体体验到压力感时其表现症状有， （ 1）生理症状（ 2）心理症状（ 3） 行为症状。工作上的压力：（1）工作性质不适合个人的兴趣和能力（ 2）多余环境不利于工作 的顺利开展（ 3）角色模型 （指个人在组织中扮演不明确的角色给他带来的压力。 ） （4）工作岗位因素（ 5）人际关系因素（ 6

3、）挫折因素。组织上的压力：（1）组织的管理方式 （ 2）组织结构因素（ 3）组织领导作风（ 4） 组织运行的周期（初创、成长、成熟和最终衰退。 ）其他因素（非工作因素）产生的压力： （ 1）环境因素（ 2）个人因素。产生压力的环境因素：环境的不确定性不仅会影响组织结构的设计，它也会影响 组织中员工的压力水平这些环境因素有： （ 1）经济环境因素（ 2）政治环境因素（ 3） 技术环境因素（ 4）社会环境因素。产生压力的个人因素：员工每周工作时间一般在 40 小时左右员工在每周其他 120 多外小时的非工作时间内的经历及所碰到的各种问题也不免影响到员工的工作因此在 考虑工作压力时同时应考虑到员工的

4、个人生活因素一般来说这些因素： （ 1）家庭中的 人际关系（2）家庭的经济开支（3）个性特点（A生理特点B动机冲突C心里偏见D 心里矛盾 E 目标期望）第三节 压力的反应及后果影响压力反应的因素：（1）个人认识（ 2）工作经验（ 3）社会支持（ 4）控制点观精品文档精品文档念（ 5）人格类型有两种人格类型：一种是 A型人，一种是B型人。A型人：总是不断地驱动自己要在最短的时间里干最多的事情，并对阻碍自己努力的人或其他事情进行攻击，他们 处于高度的焦虑状态中，总为自己制定最后期限，并且投入到长期的不停的争斗中。 B 型人：该类型的人从来不曾有时间上的紧迫感和其他类似的不适感， 充分放松和休闲。压

5、力反应的表现形式：（1）愤怒的攻击（A直接攻击B转向攻击）（2）不安（3） 冷漠（ 4）退化压力缓和剂：人们遇到压力时所表现的反应各不相同，有人能向压力挑战，百折 不挠。克服困难；有人却一蹶不振，精神崩溃，对压力的适应能力即受到压力时避免 行为失常的能力。影响压力缓和剂的因素： （ 1）顽强的性格（ 2）对压力的知觉判断（ 3）生理条件（ 4 ）过去的经验与学习。压力产生的后果：（1）生理症状（ 2）心理症状（ 3）行为症状 . （行为特征具体表 现在：攻击、固执、冷漠、退化。 ）压力与绩效的关系：压力与工作绩效有一定的关系可以用倒U模型来解释根据倒U 模型理论压力感低于中等水平时它有助于刺激

6、机体，增强机体的反应能力这时候个 体的工作会做得更好、更快并且个体也更具有工作热情对个体施加过大压力对员工提 出过多要求和限制时会使员工绩效降低。倒 U 模型的理论基础是：首先，压力太小和压力太大都不利于绩效的提高，只有当压力感低于中等水平时，个人的绩效最高。个体更具工作热情，增强肌体的反应能 力；其次，持续性的压力强度会拖垮个人并将其能量资源消耗殆尽。以上理论提示我 们在工作实践中，压力不足时要增压，压力太大时要降压，把压力控制在一个正常的 水平上有助于组织绩效的提高。第四节 减轻压力员工个人减轻压力的途径： （1）科学管理时间（2）加强体育锻炼（ 3）进行放松训练（ 4）扩大社交网络。组织

7、方面减轻压力的途径： （1）加强人事遴选和工作安排（ 2）设置现实可行的目 标（ 3）重新设计工作（ 4）提高员工的参与程度（ 5）加强组织的沟通（ 6）增加身心 健康项目（ 7）改善人际关系（ 8）改革管理制度（ 9）完善管理方式（ 10）进行必要的 心理治疗（精神发泄法是最常见的治疗方法） 。第五节 冲突冲突：从静态看，是指由于某种抵触或对立状况而感知到的不一致性（差异） 。从 动态看，是指一个过程这个过程起源于一方感觉到另一方对自己关心的事情产生消极 精品文档精品文档影响或将要产生消极影响。冲突观念的变迁类型：长期以来，对于组织中的冲突有着三种不同的观点。第一 种冲突的传统观点：认为应该

8、避免冲突，冲突本身表明了组织内部的机能失调，我们 称之为冲突的传统观点由于这种观点认为冲突只能有害处，而没有好处，所以又称为 “单一”观点。第二种观点为冲突的人际关系观点：即认为冲突时任何组织不可避免 的必然产物，但它并不一定会导致不幸，而是可能成为有利于组织工作的积极动力。 由于这种观点认为冲突是不可避免的， 所以又称为兼职者观点。 第三种相互作用观点： 也是最为新型的观点，认为冲突不仅可以称为成为组织中的积极动力，而且其中一些 冲突对于组织或组织单元的有效运作是绝对必要的。 我们称之为冲突的相互作用观点。冲突类型：功能正常的冲突和功能失调的冲突。冲突的三种观点：（ 1）传统观点（ 2）人际

9、关系观点（兼职者观点） （3）相互作用 观点冲突的传统观点：认为应该避免冲突，冲突本身表明了组织内部的机能失调，由 于这种观点认为冲突本身只能有害处而没有好处。冲突的人际关系观点：认为冲突是任何组织不可避免的必然产物但并不一定会导 致不幸而是可能成为有利于组织工作积极动力由于这种观点认为冲突是不可避免的也 叫兼职者观点。冲突的相互作用观点：认为冲突不仅可以成为组织中的积极动力而且其中一些冲 突对于组织或组织单元的有效动作是绝对必要的。冲突的三个层面：人际冲突、部门冲突、群体冲突。 人际冲突：指个人与个人之间的冲突，这是各种冲突的基础。 部门冲突：指一个内部组织、不同部门之间或者部门内部的冲突，

10、是群体冲突冲 突的一种特殊情况。群体冲突：包括群体之间的冲突和群体内部的冲突两种情况。群体内部冲突有以 下几种表现形式：身份的矛盾、开放的矛盾、信任的矛盾、个性的矛盾、权威的矛盾、 退化的矛盾、创造力的矛盾。冲突的类型：以冲突对一个组织是否有利分为： （ 1）功能正常的冲突（ 2）功能失 调的冲突。功能正常的冲突：是指支持群体的目标、能够提高群体的工作绩效、具有建设性 的冲突通常是有益的冲突。功能失调的冲突：是指阻碍群体的工作绩效具有破坏性的冲突，通常是有害性的 冲突。决定冲突的功能的标准是：他对群体的影响。而不是对任何群体成员的影响。冲突的原因：1 由于价值观的不同而引起分歧与争论2各个个体

11、或群体只考虑本位利益而引起利益冲突 3 人们的知识、经验不同而对同一事物有不同的看法 4 由于 追逐权力而引起冲突 5 各个部门由于争夺有限资源 6 由于工作中存在着竞争而引 起冲突 7 由于人际之间或群体之间缺乏信息交流、 互相不了解而造成隔阂 8 当组织 变动 9 组织风气不佳而带来的冲突。冲突的后果： 1 有害的后果，剧烈的冲突常常会造成组织资源的错误分配，给整 体效果带来损失还会浪费不必要的时间和精力，当冲突者的立场走向极端时破坏协作 使整个组织不能正常运转影响组织目标的实现 2 有利的后果，冲突促使人们表明自 己的观点促进了意见交流，正常的冲突有利于暴露群体中存在的问题促进管理制度的

12、 改进等。冲突的过程，共五个阶段： （1）潜在的对立或不一致（产生的原因：沟通、结构 和个人因素。）（2）认知和个性化（要注意两点：合理界定冲突的性质、情绪对知觉的 影响有着重要作用 ）（ 3）行为意向（ 4）冲突行为（ 5）冲突结果（功能正常和功能 失调的结果。）处理冲突的行为意向示意图，共五种方式： 竞争。是指一个人在冲突中寻求自我利益的满足，而不考虑他人的影响。这方面 的例子有：试图以牺牲他人的目标为代价而达到自己的目标；试图向别人证实自己的 结论是正确的，而他的则是错误的；出现问题时试图让别人承担责任（自我肯定但不 合作。）回避。指的是一个人可能意识到了冲突的存在，但希望逃避它或抑制它

13、。这方面 的例子有：试图忽略冲突；回避其他人与自己不同的意见等。 （不自我肯定且不合作。 ）协作指的是冲突双方均希望满足两方利益，并寻求相互受益的结果。在协作中， 双方的意图是坦率澄清差异并找到解决问题的办法， 而不是迁就不同的观点。 （自我肯 定且合作。）迁就。是指一方为了抚慰对方，则可能愿意把对方的利益放在自己的位置之上。 换句话说，迁就指的是为了维持相互关系，一方愿意作出自我牺牲。 （不自我肯定但合 作。）折中也称为妥协，当冲突双方都放弃某些东西，而共同分享利益时，则会带来折 中的结果。在折中中没有明显的赢者或输者。他们愿意共同承担冲突问题，并接受一 种双方都达不到彻底满足的解决办法。

14、（自我肯定性与合作性均处于中等维度。 ）行为意向：指从事某种特定行为的决策，它介于个人的认知、情感和外显行为之 间。合作程度：指一方愿意满足对方愿望的程度。 肯定维度：一方愿意满足自己愿望的程度。 冲突行为：是指冲突双方为实现各自的愿望所开展的活动和表现的态度等，这些 行为往往带有刺激的性质过火的行为又常常由于判断错误或缺乏经验而偏离原本的意 图。调和冲突模型：布坎南 - 哈克任斯基认为组织内部冲突的产生和解决大致经历 （1）组织中差异（活动重点是进行分工） （ 2）调和差异（重点是强调协作） （3）认知 和感知（ 4）管理冲突。第六节 冲突管理处理冲突的步骤： 了解管理者自身的冲突处理风格、

15、 审慎的选择索要处理的冲突、 评估冲突当事人、找出冲突的原因、选择解决策略选择解决冲突的策略：（1）回避：指从冲突中退出或者抑制冲突的一种做法。 （2） 迁就：目标是把别人的需要和考虑放在高于自己的位置上，从而维持和谐关系。（ 3）强制：又称为竞争。（4）妥协：将要求每一方都做出一定的有价值的让步。 （ 5）合作： 是一种双赢的解决方式处理冲突的方法：（ 1）第三者裁决（ 2）妥协（ 3）拖延（ 4）和平共处（ 5）压制 冲突（ 6）转移目标 （7）教育（ 8）重组群体。激发冲突的方法：（ 1）树立冲突合法的思想（ 2）重新建构组织（ 3）运用沟通渠 道（ 4）任命一名批评者（ 5）引进外人。

16、预防冲突的技术：（ 1）群体活动必须以群体的目标或任务为中心，以增进对群体 的贡献为宗旨而不能以个人为中心建立人际关系（ 2）要注意满足成员的个人需要（ 3） 群体内的上下级以及同级间形成同志式的平等与友爱关系 （4）不断对群体成员进行思 想政治教育，以保证群体目标与个人目标的不一致性（ 5）对群体内的人际关系进行训 练。群体关系：指群体成员之间的相互交往关系。影响人际关系的因素： （ 1）距离的远近（ 2）交往的频率（ 3）态度的相似性 （4） 利益的一致性（ 5）需求的相辅性。良好人际关系的标志：（1）群体有较强的内聚力（ 2）成员在群体内能得到应有的 尊重和信任（ 3）在群体内形成坦率、

17、信任和谅解的气氛。 （ 4）群体成员的集体主义意 识浓厚（ 5）群体成员有较高的士气和工作效率（ 6）群体的领袖得到群体成员的用户 和爱戴。管理冲突的重要措施 谈判。谈判：是指双方或多方互换商品或服务并试图对他们的对换比率达成协议的过程， 是解决意见分歧和处理冲突的重要措施。谈判类型：（1）分配性谈判：分配性谈判是对于一份固定利益谁应分得多少进行的协商，在 其中双方都追求利益最大化并希望对方损失最大，又被称为赢输情境或零和情境。之 所以叫“零和”情境，亦即一方的所得等于另一方的损失，总和为零。在这样一种谈 判中，我所获得的任何收益恰恰是你所付出的代价；反之亦然。（2）综合性谈判：综合性谈判是一种旨在激励谈判双方获得双赢前景的谈判过程， 这就是通常我们所说的双赢情境。 与分配性谈判相比， 综合性谈判基于这样一种假设， 即至少有一种处理办法能得到双赢的结果。阻碍有效谈判的偏见： （1）承诺的非理性增加（ 2）虚构的固定效益观念（ 3）固 定与调整（ 4）构建谈判（ 5）信息的可得性（ 6）成功者苦恼（ 7）过于自信提高谈判技能的策略： （1）研究你的对手（ 2）以积极主动的方式开始谈判（ 3） 针对问题，不针对个