OEM企业项目管理中有关沟通的管理-建筑企业管理论文

1、oem企业项目管理中有关沟通的管理建筑企业管理论文oem是英文original equipment manufacture的缩写，中文意思是“原始 设备制造商”也称作“贴牌制造”或“代工厂”。国内ocm企业正在纷纷走向从 oem 到 odm（original design manufacture 原始设计制造商）再到 obm（original brand manufacture原始品牌制造商）的转型过程中。但是，这一转型过程需要 经过很长的时间。在转型的初期，这些贴牌企业仍然要依靠订单加工來赚取利润。 oem业务仍是它们在转型时期最主要的经济来源。项目管理是上世纪开始发展起来的一种新的管理技术

2、和方法，它是以项目为 对象的系统管理方法，通过一个临时的专门的柔性组织，对项目进行高效的计划、 组织寸旨导和控制，以实现项日全过程的动态管理和项日日标的综合协调和优化。将项目管理的知识运用于oem企业产品生产的过程中，充分发挥项目管理知 识体系中所涉及到的各种管理工具（项目范围管理、项目时间管理、项目成本管 理、项目质量管理、项目沟通管理、合同管理等）、技术的优势，不仅可以使 oem企业产品生产过程运作规范、文档清晰，而且可以为企业在转型期间获得可 靠的资金保证、建立良好的产品生产知识体系提供帮助，提高企业的竞争力。一、oem企业项目管理的特点槪述1 多项目并存，很多技术和知识、人员可以共享。

3、按照一个订单一个项目来 进行项目管理。客户需求的每一次变化，都可以看作是一个项目。如：相同功能 不同外观的产品、不同包装的相同产品等，均认为是不同的项目。同一客户所委托加工的众多不同产品，在制作工艺上往往具有相似性。在此 加工过程中oem企业所拥有的技术、设备、人员都可以在一定程度上进行共享。2缺乏专业的项目管理人员。企业中实际搞项目管理的人员多数都是从内部 的技术部门提升的，这些人缺少专门的项目管理知识。在项目管理的实施过程中， 他们很难分清自己的真正角色，过于注重技术细节，而忽视了管理和沟通的重要 性。3项目经理责任大、权力小。从资源调配来看：在项目管理的过程中，项目 管理者并不对资源的调

4、配负责，而是通过各个职能部门调配并使用资源，但最后 决定什么样的资源可以调拨，则取决于业务领导。从合作关系来看：项口经理和项目组成员的合作关系是暂时的，而职能经理 和隶属于其管辖的项目组成员的合作关系却是永久的。项目组成员更为关心的是 自己的长远利益，因此他们更为关心的是自己同职能经理，而不是同项目经理之 间的合作关系。这导致了在项目实施过程屮项目经理不能有效的控制项目组成 员。从信息传递过程来看：项日管理中的沟通管理要求项g组成员在项日信息传 递的过程中直接向项目经理负责，而实际情况则是项目组成员往往直接向职能经 理传递信息，使得在项廿信息传递的过程中，项目经理不能及时准确地获得有效 信息。

5、4强调时间管理。项目的多目标属性要求项目要受到费用（有限的预算）、功效（功能要求和质量耍求）和时问（工期和曰期）的限制，但是oem企业的 委托加工商在寻找oem企业时，往往会更多地考虑oem企业的准时交货能力，这 就使得oem企业在项目管理的过程中更加注重项目的时间管理。再好的吋间管理，离开了沟通，也会导致项目进展的延期，所以除了要搞好 时间管理外，沟通也不容忽视。二、项目沟通管理项目沟通管理是“确保及时、准确地产生、收集、发布、储存和最终处理项 目信息所需的各个过程。它提供了成功所必须的人、思想和信息之间的重要联 系”。项目的成功实施离不开项目组成员的积极参与，因此就少不了信息的往来传 递和

6、人员的相互沟通，在项日管理过程中沟通可谓无处不在，无时不有。项日经 理最重要的工作内容之一就是沟通，项目经理90%的时间都花在沟通上。因此， 沟通管理的作用是不容忽视的。良好的沟通能够及时准确地获取足够的信息、发 现潜在的问题控制好项目管理工作的各个方面、为项目的成功提供可靠的保障。三、oem企业中沟通管理oem企业中项日管理的沟通包括项日组内部沟通、项日组之间的沟通，项日 组外部的沟通。1 .oem企业中项目组的内部沟通。在oem企业中，项目组内部的沟通主耍是 儿个职能部门之间的相互沟通和协调。在整个项目管理的过程中，项目管理者充 当的是协调者的角色。项目组内部沟通包括:(1) 同市场部沟通

7、。项目经理同市场部的沟通主要是为了及时准确地了解客户的需求，并根据客户的需求制定可行的工作计划。客户需求的每一次变更， 都会对项目的实施造成一定的影响。因此同业务部门的沟通，是项目经理及吋掌 握客户需求变更的最佳途径。(2) 同采购部门沟通。这一环节的沟通可以说是最为关键的沟通。原因在 于：任何产品的生产都是以物料齐套为基础。缺少任何一种物料，或者某种物料 不符合规格要求，产品都无法进行正常的生产。如果采购职能部门不能及时、准 确地将生产所需的物料购买到，并保证物料的齐套性，那么后续的工作就是空谈。 做好采购部门的沟通、加快物料的采购进程，无疑可以节约大量的资源，提高产 品开发的效率。(3)

8、同客户的沟通。同客户的沟通，主要是为了及时、准确地了解客户的 需求。一个产品项目的成功与否，取决于客户对最终交付物的认可程度，得到客 户的认可，就证明项目取得了成功。(4) 同生产制造部的沟通。生产制造部是产品制造过程中技术上最为关键 的一个环节。同生产制造部门的沟通主要是为了及时掌握生产状况、组织相关的 项目组成员解决问题，对生产过程中出现的问题进行总结为以后遇到类似问题， 提供解决的参考方法，并定期为客户提供相关生产信息的支持。(5) 同质量保证部门的沟通。在这个环节的沟通中，质量保证部门充当“准客户”客户的角色，在保证质量方面起到了关键的作用。和质量保证部门的沟通 是及时掌握材料和产品质

9、量的最直接的方式。同时,也可以在第一时间，发现产 品质量山现的问题，及时召集相关人员，找到解决方法，减少企业的损失。(6) 同公司高层领导的沟通。任何项目的启动都要获得企业高层领导的支 持，如果得不到高层领导的支持，项目就不可能成功。同高层领导的沟通主要是 为了让高层领导随时了解产品生产过程的进展状况、工作中遇到的困难、寻求协 助，以及对项目的顺利进行寻求支持的过程。除此之外，还包括和物流部门的沟通、以及和财务部门的沟通等。2项目间的沟通。oem企业的业务特点，决定了项目管理并不是针对某一个 单一项目所进行的管理，而是同时对多个项目所进行的管理。这些项目有可能属 于同一个客户，也有可能属于多个

10、客户。然而，同一客户的不同订单，往往在技 术上有相关性，通过各个项目组之间的信息沟通、技术交流、关键技术人员的共 享，就可以促进相互之间的学习，达到事半功倍的目的。3项目外部的沟通主要是同产品所涉及的相关标准的检测机构、原材料供应 商、相关政府部门等的沟通。四、oem企业沟通管理中存在的主要问题1 信息反馈不及时，缺乏双向沟通。项目纽成员之间信息的传递只注重信息 是否传递山去了，而不注重信息是否传递的准确，缺乏双向沟通。同时多项目的 并存，使得项目组成员在沟通的吋候，由于不明确各项目的优先级，导致紧急的 项目信息的传递和反馈产生了延迟。2 沟通形式虽然多样'但沟通效果不佳。ocm企业信

11、息沟通虽然也采取多种 多样的沟通方式来进行，但是在进行沟通的时候项目组成员忽略各种沟通形式使 用时的差异，造成沟通效果不佳。3 缺乏完善的信息沟通体系。信息的发布与项目的成功直接相关。在oem 企业中，重要信息的发布是通过召开会议的方式进行的。然而在项日实施的过程 中，信息的发布渠道应该是多种多样的。项目组成员空间上的阻隔性，也是影响 信息发布的一个原因所在。4忽视对沟通计划的审查和控制。oem企业在进行项目管理的过程中，过分 地强调项目的时间管理，而忽视了项目的沟通管理。在项目启动伊始，虽然对项 日管理沟通计划也进行了编制，但是在整个项日生命周期的执行过程中却缺少对 这个计划的审査工作。五、

12、提高沟通管理效率的有效途径1 培养项目组成员的主动沟通意识。沟通是双向的，而非单向的。培养项目 组成员的主动沟通意识主要是改变他们沟通的态度。在多数沟通中，下级都是被 动的接收者，缺乏主动沟通的意识。通过培养他们在项日中的主动沟通意识，可 以及时地发现问题，尽早更正问题。培养项目组成员的主动沟通意识可以通过在 组建项目组的时候，挑选责任意识强的项目组成员，对在沟通过程中成绩突出者 给与奖励来强化他们主动沟通的行为。2 采取多种多样的沟通方式，提高沟通的效果。针对沟通的对象、沟通事项 的紧急程度、沟通信息是否需要反馈等，采取不同的沟通方式。如：召开会议、 电话、电子邮件、传真等。在采用电子邮件进

13、行沟通时，须注意要有针对性地发 邮件、并写清邮件主题、标清邮件紧急程度，只发给相关的人员，而不是到处乱 发。对于特别重要的邮件，要求对方给与回执。采用会议方式的吋候，要注意写 清会议主题、会议需要持续的时间、与会的相关人员、会议的进程等，而不是只 约定会议时间和地点。对一些重耍的信息，则应该耍求各相关人员签字，进行确 认，以保证信息确实传递给了相关的人员。3 建立有效的沟通体系。有效的沟通体系的建立，主要是为了项目组成员在 遇到问题或者需要沟通吋，能够准确及吋地找到需要沟通的对象做到有的放矢。 应该建立以项目经理为关键沟通点的内部沟通机制，以项目总监为主要沟通点的 项口组间沟通机制。如果有可能

14、尽量将同一项日组的成员集中在一起办公，为他 们提供一个便于相互交流的空间。4选择合适的项目经理。项目经理在整个项目管理过程中的地位，决定了他 在沟通过程屮所起的作用。所以，在项目经理的选聘过程屮，我们更应该注重对 其沟通能力、技术背景以及个人性格方面的考虑。依据ocm企业的业务特点，在 选择项日经理的时候，也可以邀请客户参与，通过客户提供的意见和建议，在同 客户协商的基础上对项目经理候选人进行选择，这样既体现了对客户的尊重，也 可以挑选山比较合适的项目经理。5 加强对项目沟通管理计划的审查和控制工作。任何计划都要受到控制。没有控 制的计划，就如同失去了舵手的航船。因此，我们在项冃管理的过程中要

15、时刻加 强对项日沟通计划的审查和控制。这样我们才能保持企业的凝聚力，使我们的员 工同心同德按照既定的计划推动企业的前进。基于上述考虑我们可以建立项目管 理办公室对沟通过程进行监督和审查，对沟通中产生的问题进行协调管理和控 制。当沟通计划的执行山现偏差时，相关职能部门或责任人就可以通过激励和惩 罚等手段加强对沟通计划的控制,纠正业已出现的偏差（当既定沟通计划与实际 相符的时候，则应全力确保这一计划的有效执行），从而捉高沟通的效率。6 营造良好的网络沟通环境，建立共享的知识平台，主要是针对oem企业项 目管理过程中项目在技术上的相关性提出來的。通过对每次项目实施过程中产生 的问题和解决的方法进行归纳、总结和记录，达到知识的可重用性。在对问题和 解决方法进行归纳和总结的时候要考虑如何将这些问题进行合理的归类并保证 问题解决方法的可操作性和可行性（经济上的可行性和技术上的可行性）。有时可能针对同一问题有不同的解决方法，所以在选择解决方法的时候