房地产企业制度流程体系建设方法和步骤

1、房地产企业制度流程体系建设的方法和步骤文 北京钧涵基业企业管理顾问有限公司咨询顾问赵伟经过多年的发展,房地产企业都意识到管理体系的重要性 ,但部分公司的现实情况依然是很多事情都没有按 照程序办。究竟怎样建立一套人人遵守的制度流程管理体系呢 ?其实任何企业内部都是有一些制度和流程的 ,只是覆盖的范围不同、精细化程 度不同。制度和流程的规范程度通常和企业不同的发展阶段相适应。创业初期团队 人员少、思想统一、沟通成本少 ,出现了问题员工能够积极主动的解决 ,不太强调制 度和流程。企业发展经历了一段的发展和扩张之后 ,业务量和复杂度增加、管理层 级增多、沟通协调难度大 ,制度流程的重要性日益凸显。这时

2、候再看企业的制度流 程就会发现确实比较粗犷 ,很多业务操作细节没有涉及或约定不清楚。在制度流程 约定不清的情况下 ,出了问题各部门都会抱怨制度流程 ,每个人都能向领导提出几项 改进建议 ,但是难以达成共识 ,也不能避免类似的问题继续出现。各部门都清楚要想 改变就是建立制度流程体系 ,但如何做没有清晰的想法。每个流程都涉及众多的部 门 ,大家业务都忙 ,提提意见可以 ,完善制度流程的时间却总是抽不出来。另外不少公 司将制度流程编制的任务下达给了运营部 /综合部/行政部等部门 ,这些部门对业务的 了解程度低 ,也难制定出符合实际业务环境的制度流程。针对上面提到的现实情况 ,结合钧涵公司的一些实际经

3、验 ,介绍房地产企业建立 制度流程体系的一些常规的步骤和方法 :1、统一思想大多数公司的领导层都意识到了制度流程体系建设的重要性,但通常是作为重要而不紧急的工作来要求。每次公司领导组织召开的协调会,都能够揭示问题的根源、提出了改进建议 ,但转换到实际工作中去 ,靠得是统一的思想和上级对下级的口头要求。员工以满足上级要求为目标 ,不可能去制定和完善制度流程 ,也不会去尊重 和执行制度流程。公司领导评价下级更多考虑的是能力和态度,较少考虑对制度流程的遵守程度。其实这是在塑造的一种与制度流程体系相违背的企业文化环境。在 这样的文化环境下 ,很难建立起制度流程体系。公司领导对制度流程的重视转换成具体的

4、行动 ,才能真正调动各级员工的积极 性。公司以往推动重点业务工作时所采取的措施 ,都可以用到制度流程体系建设上 来,比如成立专门的工作组、制定副总裁监督、确定必须完成的时间节点、制定明确的奖惩办 法。这些措施的选择和应用以达到业务部门重视并积极参与为目标。2、循序渐进房地产公司学习标杆企业的同时 ,也感受到了不小的压力。不论内容还是形式 标杆企业的制度流程都比一般地产公司要完善很多。要建成类似标杆企业的制度流 程没有几年的时间恐怕做不到。标杆企业的制度流程体系性非常强 ,逻辑关系清 晰、各模块的关联紧密。全面照搬标杆企业的制度流程肯定不现实 ,单独参考一个 模块也有诸多约束条件和企业现状不符。

5、很多企业面对这样的情况感觉到无处下 手。其实标杆企业的制度流程建设也是一个循序渐进的过程 ,只是他们可能在十多 年前就开始了这个工作 ,现在我们看到的是经过多次调整、优化和完善的结果。任 何公司在最初制定的制度时都是以解决实际业务问题为导向。做的好的公司在收集 了各部门对具体业务问题的建议后 ,能够有更进一步的行动 ;能够将解决问题的办法 和改善的建议形成制度流程文件 ;能够靠执行制度流程文件 ,避免类似问题的重复发 生。在制度流程建设之初 ,每出现一类问题 ,公司就下发一份制度流程。这些制度流程的体系性可能并不强 ,甚至会出现部分相互抵触的条款 ,但这样做确实制度流程建 设的必经阶段 ,解决

6、从无到有的问题。当公司的制度流程执行一段实现后 ,公司内部 感受到了执行制度流程的好处 ,可以再分析流程的协作效率 ,找到瓶颈点、问题点 ,再 做系统的流程优化。这时候就可以更多关注制度流程的体系架构,明确各个流程覆盖的范围及要达到的目标。规划或调整流程架构的过程 ,是一个明晰公司领导对业 务运作方式期望的过程 ,也是一个对自身优劣势的认识和对外部竞争环境的分析的 过程。这时候再与各业务部门探讨制度流程体系建设也会更有针对性,业务部门也会有更多的体会和建议。3、流程研讨在制度流程建设过程中 ,公司通常会成立管理部门和业务部门共同组成的跨部 门工作小组。但在具体工作中 ,仍会遇到一些问题。如管理

7、部门和业务部门的分 工、流程参与部门与主导部门的分工、出现争议如何决策、谁来负责具体的文字工 作等。流程研讨会时一种高效的制定流程的工具。研讨会前 ,由流程工作小组确定要 讨论的流程内容和范围 ,确定要参与的人员名单。参与人员包括能够做出最终决策 的领导、业务主导部门和业务参与部门员工 （需要有分管领导、部门经理及一线员工代表。会议 开始后 ,主持人首先介绍要讨论的流程范围及边界 ,并征得所有人都同意。在流程讨 论过程中 ,欢迎每一个人踊跃发言 ,沉默视为同意。如有不同意见 ,请最终决策者及时 拍板确定。通常来讲 ,每一个流程的讨论需要两个小时左右。会议过程中可能会讨 论到超越本流程范围的问题

8、或业务细节。这类问题可以另找机会展开讨论,不宜花费过多的时间 ,以免影响本次流程讨论目标的达成。会后流程工作组根据大家达成的一致意见制定制度流程初稿。业务部门负责对制度流程初稿进行修订和完善,包括对流转表单、记录性文件、参考模板的修订。4、宣贯和培训制度流程正式实施前 ,需要有宣贯和培训的过程 ,达到明晰操作细节 ,统一执行意 愿的目的。为保证效果 ,流程培训应该由业务部门主导 ,分管领导主持 ,直线经理主讲 , 主导部门和相关业务部门参与。培训过程中 ,需注意制度流程与实际业务的结合 ,最 好能够举例说明这些规定是为了解决哪些业务问题。流程培训过程中 ,需重点关注三方面的内容。首先要介绍关键

9、岗位和职责 ,尤其 是之前存在职能边界模糊的地方 ;其次要强调关键控制点 ,让大家了解到此节点的重 要性及其在执行过程中的重要注意事项 ;最后比较新流程与旧工作模式的差异 ,对接 下来的工作提出明确的要求 ,避免出现执行偏差。宣贯培训后 ,制度流程就要作为各部门共同遵守的规范。如工作中遇到了新问 题 ,并且大家对解决新问题达成了共识 ,就要及时的更新制度流程。目的是让制度流 程成为大家解决问题的工具 ,让制度流程成为经验、知识积累的信息源。5、流程实施面对上百份的制度流程 ,如何实施也需要周密的策划和安排。要保证实施效果 , 首先是制定实施计划。通过分析流程对业务影响的轻重缓急和实施改进的难易程度 来制定流程实施的先后顺序。流程实施计划 ,还需包括实施前的准备工作、流程执 行过程中的沟通协调 ,流程执行效果督导等工作任务。流程实施前需要模拟新流程运行后可能出现的场景 ,预估流程改变可能带来的 影响 ,找出流程实施推进的动力和障碍 （尤其是利益相关人 ,制定促进流程变革的推