宁波众联华智企业管理咨询有限公司服务范围

1、宁波众联华智企业管理咨询有限公司众联华智服务范围中高级人才猎头服务众联华智猎头专业为企业客户寻访高级管理人员、稀缺专业技术人员以及营销精英。越来越多的企业愿意与众联华智猎头携手合作，以获得更快捷、更优质、更有价值的专业高端稀缺人才服务。众联华智猎头由人力资源管理专家、资深猎头顾问、行业业务精英和充满激情的寻访员组成，是一个具有稳定的、高度团队协作精神、实战经验丰富、较高文化修养和业务素质的 高级人才顾问和专业寻访团队。众联华智猎头遵守严格的职业规范、职业道德，坚持用挑剔的眼光、科学的分析技术、最佳的业务实践，持续为客户带来超越期望的企业价值。众联华智拥有优势的针对性人才数据库传，超过40000

2、企业动态名录与庞大的简历库，不断迅速扩大我们的专业人才库。众联华智猎头与其它的猎头运作机构相比，在行业调查和搜寻、简历库检索等方面具有明显的优势，速度快、工作流程完善，成功率高。众联华智猎头的服务范围涵盖长三角地区，已先后为机械设备、医药、生物工程、医疗设备器材、汽车能源、高科技行业数十家企业成功提供了猎头服务。人力资源系统解决方案众联华智在历经优秀企业人力资源管理实践和系统的理论研究之后，以“战略人力资源管理”为理念，从人力资源管理的使命角度提出“人力资源管理方向一定要支持战略，并为提升组织竞争力产生价值”，并界定人力资源管理的两大核心体系为“组织责任体系”和“组织能力体系”， 通过系统地构

3、架科学、实效的人力资源管理理念、方法和工具，将支持企业战略实现的组织能力贯穿到人力资源管理中，建立基于战略发展的有计划的人力资源管理模式，以解决两大体系在静态和动态上的匹配， 确保组织与公司的战略方向协调一致， 并 通过改善员工治理， 提升员工能力，牵引员工思维来构建企业高效的组织能力， 支持企业战 略目标的实现。基于企业的战略和业务流程的角度出发，设计组织管控模式， 梳理部门职责，使部门的业务和流程符合企业价值链的要求；同时根据部门的职责范围和上下游工作环节的界定，明晰每个岗位的工作内容、任职要求、组织关系、岗位价值等，为绩效管理指标体系的设计提 供客观的依据。组织能力体系由三部分组成：员工

4、能力、员工思维和员工治理。 组织能力模型的构建可以确保组织、人才与公司的战略方向协调一致。提升员工能力，解决员工会不会的问题，即 企业需要员工具备什么样的能力素质，并引进和培养合适人才引导员工思维，解决员工愿不愿意的问题，即在能力具备的情况下是否愿意发挥其能力，与组织共同发展。优化员工治理，解决容不容许的问题，当找到合适有意愿的员工后，公司是否有一个保障他发挥创意和做出 贡献的良好机制和环境。管控模式与组织设计如何支撑企业大规模跨区域扩张和多项目管理？如何保证企业高效稳定的发展，实现组织利润、投资和回报最大化？如何进行有效组织管控的设计，为企业长远发展保驾护航？企业组织结构与战略、业务发展不匹

5、配，组织效率与组织执行力难以保障；僵化滞后的组织结构，无法适应外部环境变化和内部变革的要求；组织结构有形无魂，缺乏相应的内部管理机制和游戏规则；各层级功能错位，部门间职责不清，工作推诿，互相扯皮。众联华智在咨询实践中， 基于企业战略和行业特征， 锁定业务单元，理性分析企业战略 定位、组织结构选择、管理体系之间的关系，探索出一套针对公司治理与内部管理、组织与流程、权责与监控等问题的系统解决方案，建立、调整和设计适合于组织特点及项目管理特点的卓越管控模式与组织结构，以保障组织对战略的支持和组织效率的提升。战略人力资源规划人力资源规划往往成了一种短期式、应急式的人员需求计划，员工大进大出； 不少企业

6、面临人才结构性失衡，常常感叹“我们不缺人，但缺可用之人”；企业的hr管理一直在被动的应对，困惑而没有方向感，没有目标感；人力资源规划考虑了 “选”，但没有考虑好“用和育”；规划了 “育”，但又没有规划好“留和出”。众联华智提供的“战略人力资源规划”咨询服务，是在分析与理解企业总体战略与经营目标的基础上，锁定企业业务发展规划和竞争力提升需要，前瞻性地满足企业发展要求，系统地为企业设计人力资源战略和实施策略，并制定具体规划和实施计划，形成动态的可追溯的反馈调整机制，通过人力资本的不断增值，实现企业竞争力的持续提升。从人才队伍规划、 人力资源管理规划以及与企业发展战略相适应的人力资源职能规划等角度，

7、帮助企业设计与完善高绩效的战略人力资源管理体系，包括战略人力规划框架、人员需求和供给预测、人力配置规划、各类人力规划、人力规划现状分析、员工队伍现状分析、员工队伍管理和提升计 划、人力资源管理与最佳实践对比、人力资源管理流程标准化设计、激励机制设计、人力费用预算的编制和执行，年度人力资源盘点计划。人力资源管理流程优化人力资源管理流程是企业进行人力资源管理的基础设施，这套流程是否将在很大程度上影响着人力资源部门的工作有效性。人力资源管理流程包括业务流程( business process )与工作流程(workflow )两个层 面。业务流程描述的是业务与业务之间的关系，而工作流程描述的是不同岗

8、位在执行某项任务时的工作分工与工作顺序。某项业务往往由一个或多个任务组成，因而一个业务流程也往往包含了一个或多个工作流程。建立高效的人力资源管理运作流程，就是要实现：业务流程由模糊到清晰，工作流程由离散到系统。众联华智提供的“人力资源管理流程优化”咨询服务，是在对企业战略、业务模式以及人力资源管理现状进行全面深入的研究分析，并适当吸收借鉴相关企业成功经验的基础上， 帮助企业从人力资源整体而非单项职能的角度出发，建立人力资源各项业务的上下游逻辑关系，并梳理、细化或优化各项人力资源工作流程，使其成为基于任务的、不随hr管理者变化而变化的相对系统化、规范化、标准化的人力资源管理运作体系。岗位体系咨询

9、岗位职责不清、缺失、交叉重叠；职责描述不清晰、不准确、不具体；成为一种摆设；岗位说明书只是人力资源部门的事，没有让业务部门承担职责；业务部门抱怨hr人员杜撰职位说明书，不了解业务、不了解流程、不了解责任。招聘时找不到职位的基本任职要求，招聘者的感觉成为招聘标准；管理者不知道下属的职位为什么设置，员工也不清楚自己这个职位设置的目的和职责要求，工作找不到主次和方向；没有进行岗位评估，员工对评估结果不服气， 岗位评估流于形式，没有和薪酬设计挂钩；岗位是人力资源管理所有职能正常、高效运作的基础。只有在清晰的岗位分析与评估基础上，人力资源规划、招聘选拔、培训与员工发展、薪酬体系设计、绩效管理乃至人工成本

10、 管理等工作的开展才有科学依据。众联华智提供的“岗位体系咨询”服务，是在总结多年咨询经验的基础上，分析企业战略与业务流程、工作流程，视职位分析为管理分析的过程，把职位分析作为人力资源管理最基础最根本的工作， 进行岗位体系设计， 通过采用科学恰当的工作分析方法，完成岗位分析工作，按照国际标准撰写岗位说明书，并根据岗位分析成果，利用岗位评估工具进行岗位价值评估，划分岗位价值等级， 确定各岗位等级的价值系数，明确职位的责任和任职者的任职要求，实现职位的合理设置和有效的人职匹配。绩效管理咨询公司缺乏绩效管理的基础， 绩效管理没有与运营管理相结合，没有与计划和预算管理流程相结合；将绩效考核等同于绩效管理

11、，没有把绩效管理看成一个绩效计划-辅导-考核-反馈、 结果运用的过程；高层管理者紧张忙碌，但基层员工却感受不到企业的经营压力；缺乏科学的绩效管理流程、 方法、数据基础和统计系统；管理者缺乏绩效管理理念技能；企业绩效考核仅仅是为了分奖金，起不到管理改进的作用；各级管理者不愿或不知如何承担绩效管理的责任，企业绩效体系的推行往往半途而废。众联华智结合最新的理论研究，基于绩效改进的根本目的，系统的开发出绩效管理五大体系：基于战略、流程、组织的目标体系；基于责、权、利的责任体系；基于价值创造与价 值回报的应用体系； 基于管理的制度体系； 基于持续改进的实施体系， 真正帮助企业传递经 营压力，成功实施经营

12、战略。众联华智开发的绩效管理系统和专业关键成功要素分解工具，活用bsa kpi+ mbo核的优点和操作性部分，加入了及时考核、绩效改进、绩效差距模型，并辅助导入e-hr信息化系统。专业导入：平衡计分卡 bsc目标管理考核 mbo关键绩效考核kpi。薪酬激励体系咨询很少企业能够回答：“我们薪酬政策的依据是什么，我们凭什么在付酬？ ” ；不少企业空谈 “公司收益和个人回报”、“价值创造和价值分配”、“长期激励和短 期激励”之间的关系，却没有一个合理、系统的解决方案，造成企业信誉危机；企业付出很高的薪酬成本，但员工仍然感觉不满意、不公平，士气低下；企业强调绩效、能力导向，但在薪酬激励中却不见踪影。众

13、联华智基于战略制定薪酬策略，结合薪酬调查与竞争力分析，开发了 “职位、绩效、 能力”三位一体的薪酬模型，系统地解决基于职责和能力的工资体系设计、基于业绩表现的奖金体系设计、基于长期贡献的股权体系设计、基于员工保障的福利体系设计。众联华智提供的“薪酬激励体系”咨询服务，是建立在以岗位、绩效与薪酬组成的3p管理思想基础上，涉及薪酬理念与策略、 薪酬框架、薪酬水平、薪酬结构（薪酬-岗位关联）、 薪酬-绩效关联、薪酬-市场关联等核心内容，并充分考虑薪酬激励体系的外部竞争性与内部公正性、人才激励性与企业承受力、体系灵活性与管理易用性的平衡。此外，提供专业的市场薪酬水平调查、员工持股计划、股票期权激励计划

14、、高管激励计划和解决方案等。招聘与培训开发体系咨询许多企业的招聘“硬件”很好，但招聘“软件”滞后；企业拥有充足的招聘预算、人力物力投入、吸引人才的待遇条件等，但招聘团队缺乏统 一的招聘评价标准和招聘工具，招聘测评技术掌握程度也参差不齐；企业投入很多人力、财力，企业和员工对培训都不满意；课程设计更多依靠经验和感觉，缺乏针对性；培训归培训，知识管理归知识管理，知识共享和经验复制只是一句口号；人力资源部常常是培训"计划”的统计者和培训工作的组织者，劳而无功。众联华智招聘管理体系构建咨询服务是帮助企业设计一套用于社会招聘和校园招聘的统一流程、工具，统一招聘口径，规范化招聘操作。深入调研分析招

15、聘流程，并从效率和操作性角度为企业客户提出优化方案。开发评价标准和测评工具。评价标准为了使企业人事部门和用人部门口径一致。同时采用培训、视频研讨、模拟实践和实战指导等方式从知识到实 操层面帮助企业掌握操作流程和测评技术。众联华智基于企业战略发展、员工能力开发和绩效导向需要，设计有针对性的分层分类 培训体系，协助企业进行培训体系五大模块建立、素质训练卡、培训效果评估系统、培训收益评估、培训风险管理与培训激励制度、绩效差距分析模型与培训需求分析法、培训手册、 培训质量管理、企业大学建设咨询、学习型组织塑造法，并通过目标体系、资源体系、制度 体系、实施体系的建设，确保培训运作的规范性、有效性，以达到

16、组织竞争力提升和员工技 能提升的双重目的，有效解决企业需求与员工个人发展之间的矛盾。胜任素质模型咨询企业只有官道，优秀的专业员工没有职业发展空间，造成人才流失；相同的错误重复发生，成功的经验没有总结，个人的优秀无法保证组织的优秀；各级管理者角色错位，企业内人人救火，忙而无效；员工能力与企业要求不匹配，人才梯队建设迷失方向；不少业务部门总是抱怨招聘的新员工很难胜任工作要求；业绩出色的员工晋升到管理岗位却无所适从；培训工作看似有针对性，也投入了大量人力物力，员工的能力却没有多大变化；有些能力强的员工在一起工作就矛盾不断，内耗严重。众联华智在国际素质研究前沿成果的基础上，结合中国企业的特质，总结多年

17、实践经验,锁定业务运作模式，开发出工作情境锚定、行为事件提炼、战略推导与文化修正等素质建模 技术，界定典型职业行为域， 分析提炼成功职业行为和技能要素，为企业开发任职资格标准体系、任职能力评价体系和评价结果应用体系，构建不同企业不同类别人才的个性化素质模型，帮助企业提升管理者与专业人员职业化水平，实现组织与员工的共同发展。众联华智总结组合设计结构化面谈、素质测评量表、评价中心、情境测验等技术与工具，为企业提供个性化的素质测评技术方案、实施方案及有效的素质测评服务。员工满意度调查咨询只有满意的员工，才有满意的工作； 只有满意的工作，才有满意的客户。提升员工满意 度是企业实现经营目标的重要措施。

18、同时，员工满意度也是最为直接与真实地反映人力资源 管理成效的指标之一。员工满意度调查，是系统地了解员工对企业管理、组织氛围、企业文化、薪酬状况、工 作环境等方面看法的有效工具。众联华智提供的员工满意度调查咨询服务，结合国际公司的做法和咨询经验，进行“工作12构面”调查和“影响工作满足的因素架构”调查，测量问卷采用五点计分法，使用明尼苏达满足问卷msq需求满足问卷nsq麦肯锡7s分析等工具，运用专业的分析方法， 对 调查数据进行深入分析，形成员工满意度调查报告，并提出针对性的员工满意度/敬业度改善建议。企业文化咨询企业文化往往停留在口号、标语阶段，未能得到员工的认知认同，企业文化无法落地；将企业

19、文化视为企业 ci系统的一部分，仅仅是企业对外的宣传册；企业文化建设凌乱而松散，没有形成系统的企业核心价值观与经营哲学理念的阐释系统；理念是理念，制度归制度，行为依然是自然人的行为；企业发展过程中内聚力不断稀释，激情不断冷却，创业初期的优良文化品质没有得以沉淀和延续。众联华智在著名企业文化咨询的实践基础和国内外优秀企业文化建设案例研究的基础 上，以实证研究和策略性推广为核心，锁定企业使命和核心价值观，以鲜活的行为案例为支撑，以强化企业赞许的行为模式为落实点，为企业文化建设提供文化大纲、员工准则、培训教材以及实施策略等服务，将企业文化内涵理念化，理念制度化，制度行为化，以提升企业文化对企业价值的创造力和员工对企