集中采购的雷区

1、集中采购的雷区 公司整合、经济一体化下，分散选购无法体现规模效益和满意全球化的要求。于是，集中选购成为了管理新宠。但是，规划、运用不当，集中选购往往弊大于利，甚至让公司陷入“吃二遍苦，受二茬罪”的怪圈。 行业成熟、成本压力增大、经济不景气，都可能促使分散选购向集中选购过渡。集中选购选定一个或有限几个供应商，负责全国或全球供应，取得规模优势，获得价格优待，简化了供应商管理，也会为子公司、用户部门欣然接受。 但是，它往往会转变供应商、品牌等，意味着重新洗牌，因为供应商选择是公司政治斗争的焦点之一。这其间，既得利益者的不同意见，部门之间的目标冲突，都让集中选购犹如趟雷区。尤其是在磨合期，新供应商绩效

2、不好，影响到用户部门，所以集中选购不一定受欢迎，也在情理之中。 另外，在集中选购的各个环节中，各部门会维护自己的利益而引发诸多矛盾。比如，子公司、分部认为分散选购有供应商选择权，敏捷度高，利于快速应变；集中选购虽可带来价格优待，但敏捷性低，损失可能更大。设计部门为更快开发新产品，需要反应速度快，倾向于用小供应商；生产部门期望质量、交货稳定，更倾向于大公司；选购部门更看重价格，而价格最低的供应商往往既难满意设计部门的要求，也没法让生产部门快乐。好不简单整合了，供应商往往因为生意量大增、学习曲线等达不到用户部门的期望，成为用户部门发泄不满、积怨的导火线，集中选购就成了过街老鼠。 【案例一】物流经理

3、半年不到走了人 a公司新招了一名高级物流经理，负责整合各子公司用的物流供应商。他对物流的考察结果是，各分公司都有所负责地区的货运代理，因为他们熟识当地业务。如此一来就造成了开支分散，代理商多，规模效益不明显。加上该公司连续几年快速增长，在亚太地区的销售额接近20亿美元，货运开支也节节上升，这就引起高层关注。 新官上任的第一把火是集中各地区的货运代理生意，重新招标。该公司的开支还不够大，于是经理打算加入一个选购集团，整合几个行业类似、规模类似的公司的开支，进一步增加标的数额。重赏之下必有勇夫，一家货运代理以低于现价25%的价格中标，而厄运就自此开头。 a公司是典型的多种少量型，即运输量很低，但品

4、种很杂，货物价值高，对按时交货率、运输质量要求很高。新的货运代理长期服务大批量行业，以量取胜，粗放经营，满意不了有些子公司的严格要求。例如，x省子公司每周一给各大客户发货，发的就是上周五从总部收到的货。但是新的货运代理为了增加机舱的利用率，经常把周五的货推迟半天或一天与别的货一起装运。x省在周五无法收货，周一就没货发给客户，于是就屡屡向总部投诉，宣称要增加当地库存量，一年仅库存成本就增加二三十万美元。 新加坡方面也是问题重重。新的货运代理换了航班，原来三天的运输现在花四天；遇上加急运输时，24小时到货时间推迟到两天。于是这边也是上诉不断。而新的货运代理由于利润偏低，没法雇用高质量员工，也没法保

5、留有经验的员工，人员流淌大，每次培训新人都有“学习曲线”的问题，运输质量问题不断，造成恶性循环。一时间货运代理成了过街老鼠，人人喊打。 物流经理面对一年的合约期限，不敢中途毁约。由于许多详细要求没写入合同，他也没法有效约束货运代理。感到麻烦的物流经理只有一方面打压子公司的反对声音，一方面敦促货运代理整顿改进。然而，死猪不怕开水烫，货运代理无利可图，整改也是做做样子；强势打压则进一步激起民变，反对声音一浪高过一浪，投诉的级别也越来越高。不到半年，物流经理回天乏力，只有打包走人。 类似的事以前也发生过。几年前是整合仓储业务，仓储服务商在日本找了一家特别廉价的仓库，甚至把有些货物堆在露天场所，上面堆

6、满了鸟粪。而这些货物动辄就是几千美元的单价，用在干净度极高的无尘室环境。子公司极度不满，客户屡屡埋怨，直接导致了上任经理的辞职。不过该公司的人员变动太频繁，从那位到今日的这位，短短几年时间，中间至少隔了两三茬经理，以前的经验教训也没有传下来。 这个案例也反映了小批量环境下集中选购的难度。批量大，集中选购相对简单（当然人们对价格等的期望也更高）。批量小，种类多，则往往陷入两难：能满意价格要求供应商一般规模大，但不一定能满意种种特别服务要求；能量身定做的供应商则未必有规模优势，不一定有价格优势。集中选购的挑战就是在两者之间平衡。值得留意的是，大批量行业、直接材料的选购集中度一般较高，也比较成熟；而

7、小批量行业、间接材料、服务等则由于其独特要求往往成为进一步集中选购的硬骨头。 【案例二】整了一年多，老产品动不了，只有从新产品开头 b公司的年度销售额在5亿美元左右，全球选购额2亿3亿美元。在近40年的历程里，该公司经历了多次并购，又被多次拆分出来，加之在北美、欧洲、亚洲都有研发中心，每个研发中心倾向于用当地的供应商，都导致供应商数量的极度膨胀，如光机电类零件有近150家供应商，而一年的选购额也就1200万元出头。 公司也知道要整合，但是困难重重：各区域都有自己的独特需求，北美用的供应商不一定是亚洲想要的，亚洲想要的不一定能满意欧洲的需求。集中选购谈了一年了，最终还是不了了之。除了价格因素，准

8、时交货、保证生产顺当、尽快支持新产品开发都是各分部最关心的问题。要触及老产品，往往需要重新设计，而设计部门没有精力和兴趣，客户也不一定同意更换供应商或设计，生产部门也担忧新的供应商没法按时交货。结果只能从新产品着手，选择出那些占选购金额比重大的供应商作为优选供应商，逐步淘汰那些少用量的供应商。 从新产品开头搞集中选购，看上去没有解决多少现有问题，但实际上却可能是最有效、最经济的方法。许多公司热衷于解决遗留问题，却忽视了在新产品开发中把好关，确保新产品集中到优选供应商，结果即使是解决了老问题，新问题又成了老问题，陷入“吃二遍苦，受二茬罪”的怪圈。这跟公司的激励机制往往有关。解决了老问题的人被视作

9、英雄，而防微杜渐、防患于未然的做法，却未必得到足够重视。 反映在集中选购上，就是事后掌握不如事中掌握，事中掌握不如事前掌握。惋惜许多选购经理人和公司均未体会到这一点，等到机会丢失了或重大损失发生了才寻求弥补，即便请来了名气很大的“空降兵”，结果也是于事无补。而要做到事前掌握，一方面要把好设计关，尽量采用标准设计、标准件；另一方面要有健全的供应商准入制度，确保使用合格供应商清单。而一旦类似的零件有多种设计，各种设计尽管大同小异，但已经流入多个供应商，量产后再整合供应商，谈何简单。相反，从新产品入手，不出三五年，随着产品的更新换代，那些零星供应商淘汰出局，选购额集中的问题自然解决。 【案例三】集中

10、选购不是铁板一块，也不是万能药 c公司原来是大型私营企业，日前与美国一家公司合资，全国有两个基地共8家工厂。公司今年3月开头在集团成立选购中心，预备集中选购。等确定了组织架构后，接下来就是确定集中选购的对象。该公司选购量较大的原材料就有几百种，需要经过具体的数据分析、现场访问才能敲定集中对象，不是老总们拍脑袋就能定的。 该公司是食品德业，大宗物料比如粮食占选购额的20%。每年的选购额为几亿元。按理说这类选购项应当集团统一选购，但实际上选购渠道有三种：一是与中央直属粮库签大合同；二是与当地私营个体户签小合同；三是当地农户直接往工厂送。三级合同相结合，既有集中，又有敏捷，较好兼顾了总部的价格要求和

11、工厂的敏捷性需求，避免了集中选购铁板一块、从极端分散向极端集中单方向移动。 但是，真正头痛的是一些零散物料，如生产车间用的五金零配件。一种方式是整体外包，找一个有实力和专业的五金供应链管理公司来实行集团选购。但是这类公司不情愿做此类五金配件等，虽说这些杂七杂八的玩意儿每年也有数千万的选购额，但是品种太多，量相对小，规模效益不明显。假如找一个当地的小五金商店，他们又缺乏资金实力和供应链管理能力，加上路途比较远，管理起来会比较麻烦。所以该公司临时保留基地选购的做法，等机会成熟后再探讨集团统一选购的可行性。 这个案例反映了每个公司或多或少都会遇到的难题。一是集中选购的度，即一类物料，究竟是全部归总部

12、集中选购，还是适当授权，敏捷处理。集中与敏捷，总部与分部，需要一段时间的磨合和总结，不能期望一蹴而就。即使是模式定下来之后，随着选购额、供应商、合作方式、公司战略的变化等，也要准时调整集中与敏捷的比例。“合久必分，分久必合”，就是这个道理。这也是为什么很难说哪一种选购就是发展的趋势。例如，二三十年前的通用电气是较典型的分散选购，而现在则在有些方面适度集中。相反，也有集中度很高的公司，因为涉入新领域、新产品，时效性、敏捷性要求更高，从集中选购过渡到分散选购。另外公司大了，子公司之间的业务相关性可能很低，也不是说全部分公司的选购都可以集中到一起来。例如，一个分部服务汽车行业，大批量生产，以规模取胜

13、；另一个分部侧重于航天航空，小批量生产，以技术、质量取胜。尽管他们都用某类铝制件，但技术性能要求迥异，供应商也不同，很难集中到一起来。 再就是多种少量状况，如上面谈到的五金零件和工厂常见的保养、修理与营运（maintenancerepairandoperation,mro）。批量大的物料一直是集中选购的重点对象，集中度一般较高。随着相对简单集中的物料越来越少，小批量、多品种的物料就登上舞台。有些物料对选购方来说是小量，但对分销商来说未必，可考虑集中总包给分销商。例如，一个分销商专营车队修理，在各地有分支机构，服务多家公司的车队，在备用零部件方面就有一定的规模优势，可能具备集中供货的优势。再如有

14、些大型设备供应商在全国各地都有客户，客户可考虑vmi，即由设备供应商备料，而这些料可同时支持多个客户，有规模效益。但是，有些物料，假如对谁来说都是多种少量，那就未必是集中选购的抱负对象，切忌为集中选购而集中选购，而一定要考虑规模效益。没有规模效益，价格优待八成是利润转移，而不是真正解决问题。 结语：从何入手 集中选购犹如雷区。雷区难受并不是难在排雷本身，而是难在我们面对的是一片盲区。许多集中选购项目，往往只为了节约成本，在不甚了解现状下贸然出击，忽视了子公司、用户部门的正值需要，结果事倍功半。 所以，假如不知从何下手，就应当先去想想现有模式存在的合理性在哪里，了解子公司、用户部门毕竟需要什么。

15、出于对公司和部门利益的权衡，许多人会把问题与期望坦承相告。在知道各个部门需求的前提下，切忌合理化自己部门的目的而低估其他部门的正值需求。把全部问题、需求列出来，然后权衡集中选购能否解决更多的问题，给公司带来更大的价值，再打算要不要全面改革。要知道，不一定非要对任何东西都集中选购，维持现状有时候是最好的选择。 再就是设身处地、客观地看待既有问题。举例来说，站在现在的立场，选购人员或许不理解，功能特别相近的部件为何会有多种设计；但当年做出多样化设计，八成有其原因，如新产品有质量问题，设计人员想通过微小的设计变更来提高性能，后来却发觉功效甚微，反倒增加了复杂性。假如认为自己比设计人员高超，设计人员不知道他们在做什么，那么与设计部门的合作注定不会一帆风顺。离开了设计人员的支持，集中选购八成也走不了多远。再比如作为选购人员，一定知道集中选购的好处。那么为什么功能、工艺接近的两个部件，却由两个不同的供应商做？原因可能许多，或许是当时一个供应商产能紧急；或许是两个供应商当时规模都很小，很难看得出一个会比另一个更有发展前途；或许地域上要求准时送货，不同地域两个供应商正好支持分设两地的工厂。站在现在的立场上，以批判的态度去看待以前的决策，往往有失公允。当时的决策人，很有可能就是现在集中选购的内部用户与合作伙伴。学会朝前看，往往能更好地团结大众，解决