高等学校教学运作配套管理组织问题研究

1、    高等学校教学运作配套管理组织问题研究     摘要：高等学校的教学改革需要管理体制的改革与之相配套，建立高等学校教学运作配套管理系统组织的协同运作机制，是保证高等学校教学良性运作的关键。高等学校教学运作配套管理系统包括教学管理、学生管理、人事管理、科研管理、行政管理和后勤管理等子系统。系统的协同运作需要组织的保障，故应通过建立高等学校教学运作配套管理的高层协调机制、完善职能部门之间的沟通协商机制，构建跨职能部门协同运作机制；通过学术权力与行政权力的相互渗透，构建学术系统与行政系统协同运作机制；实行分层管理、管理重心下移，构建跨层次组织协

2、同运作机制。关键词：高等学校，教学管理，配套管理系统高等学校的教学改革需要管理体制的改革与之相配套，高等学校的教学改革既包括教学本身的改革（专业设置、教学内容与课程体系、教学方法、教学评价等方面的改革），也包括与教学活动相关的管理体制的改革。与教学活动相关的管理称之为高等学校教学运作配套管理。高等学校内部的教学管理、学生管理、人事管理、科研管理、行政管理和后勤管理等与教学活动都有着直接或间接的关系，共同构成高等学校教学运作配套管理的主要内容。处理好其与教学活动以及其间的相互关系，使之能够形成一个有机协调的整体，实现协同运作，才能保证高等学校教学改革的顺利开展，并取得预期的效果。高等学校教学运作

3、配套管理涉及三个核心概念：教学、运作和配套管理。高等学校教学运作配套管理系统包括教学活动所涉及的课程、教师、学生和教学相关条件的管理。从高等学校的职能分工看，高等学校教学运作配套管理系统包括教学管理、学生管理、人事管理、科研管理、行政管理和后勤管理等子系统。各管理子系统在高等学校管理活动中既相对独立，又协同运作，成为一个相互关联的整体，保证了高等学校教学的良性运作。一、高等学校教学运作配套管理系统的组织问题高等学校教学运作配套管理系统内部组织结构的合理安排对系统的协同运作非常重要。高等学校教学运作配套管理系统的内部结构，涉及教学运作配套管理各子系统的相互关系、学术权力与行政权力的相互关系、政府

4、与校（院系）之间的相互关系，各方面关系若处理不当，各级组织就存在着不协同的问题。（一）跨职能部门协同运作的组织问题高等学校教学运作配套管理中的教学管理、学生管理、人事管理、科研管理、行政管理和后勤管理等六个子系统涉及多个职能部门，这些职能管理部门是科层结构中的同一个层次。在科层制管理体系中，同一层次的职能部门缺乏沟通机制，难以协同，容易出现各自为政、互相掣肘的情况，导致高等学校教学运作中出现大量的制度冲突。例如，教务处为了提高教师的教学水平，出台各种政策和举措鼓励教师从事教学研究，而科研处所制定的科研成果认定标准，并不把教学成果作为科研成果来认定。由于教务处与科研处在制定政策时缺乏沟通，导致工

5、作的相互脱节。在科层管理体制中，解决职能部门之间不协同的问题，主要依靠向更高的管理层寻找交汇点，由能够控制所有相关职能部门的管理层、管理者进行协调。有时交汇点就是上一个层次，这种情况下的协调比较容易；有时交汇点需要上行几个层次才能找到，这种情况下的协调比较困难。高等学校教学运作配套管理系统所包括的职能部门之间的关系就属于后者。在党委领导下的校长分工负责制中，不同职能部门分别由不同的副校长、副书记主管，只有在校长、书记这一层次才能找到各个不同职能部门的交汇点。在校长、书记分工负责的情况下，甚至可能在高等学校内部找不到交汇点。比如，学生工作处属于党务系统，在校内上行的最高点为书记，教务处、人事处、

6、科研处、后勤处等属于行政系统，在校内上行的最高点为校长。学生工作处管理学生，组织各种教育活动就可能与教务部门相冲突，这种冲突的处理可能依赖书记和校长之间的协商。如果校长、书记之间合作不好，问题就无法解决，即使在最高层次上能够有效地协调解决问题，也会存在以下两个问题。第一是效率低。问题的解决需要上行的层次越多，投入的时间、人力也就越多，许多问题因此而久拖不决。第二是上行不畅。并非所有跨职能部门的冲突都会提交到更高的管理层去解决。管理层次越高，对所要协调处理的问题的选择性也越强。许多问题并没有重要到高层管理者认为需要协调处理。职能部门也会由于担心给上级留下工作能力不强、解决问题不力的印象而不将问题

7、向上提交，包括一些重要问题。由于上行不畅，许多跨职能部门的冲突就根本没有解决的机制。（二）学术系统与行政系统协同运作的组织问题高等学校内部既有学术管理，又有行政管理，存在着学术系统与行政系统两大系统。学术权力与行政权力两者在功能上是互相支持、互相协调、互相补充的，在运行上又有一定的差异甚至矛盾。伯顿·r·克拉克指出，大学是以知识为核心的组织，知识的发现、传播和运用有其内在的规律，高等教育机构的组织必须适应这一规律，因此，学术系统是大学的核心。高等学校的组织结构必须保障学术人员对学术事务的有效控制，学术人员所拥有的知识和人格力量在学术管理中有着不可替代的作用。在高等教育逐渐走

8、向社会经济中心的过程中，高等教育与社会各个方面形成了千丝万缕的联系，这使得高等学校的生存与发展在很大程度上取决于它与社会的关系。处理各种复杂社会关系的活动日益专业化，学者们既不擅长、也没有足够的时间和精力处理社会关系；同时，高等学校规模越来越大，内部管理也日益复杂，行政管理同样趋于专业化。因此，行政人员在高等学校活动管理中，有了不可替代的作用。高等学校学术权力主要依靠学术人员拥有的专业知识和专家判断力对高等学校的教学、研究、服务工作进行管理。教学、研究、服务是高等学校的主要职能活动。这些活动总是涉及某个或某些专业领域的专深知识。在学术管理活动中，学术权力的作用是必不可少的。学术人员对教什么、如

9、何教、研究什么、如何研究等问题拥有决定权。对学生的学业考核、毕业生的文凭审定，学术人员也是重要的决定者。学术权力在价值追求上更偏重学术标准，相对忽视绩效、效率之类的目标。高等学校行政权力主要依靠上级赋予的职权，运用有效的管理方法对学校工作进行计划、组织、协调和控制。制定规章制度、发布行政命令、控制资源配置是执行权力的主要方式。行政权力的强弱与其对资源控制能力紧密相关，行政权力能够控制的资源既取决于大学制度中对权力的配置，也取决于学校职能活动的性质。学校的职能活动包含的知识层次越高，学术权力就越大，行政权力所能控制的资源相应就会减少。大学行政权力的组织基础是不断强化的科层管理体系和日益庞大的行政

10、人员队伍，日益庞大的行政队伍会形成一个独立的利益集团。在正常的情况下，行政权力以追求高等学校的整体绩效、提升高等学校的竞争力和声望、提高资源使用效率等为主要目标。但在利益的驱使下，行政人员可能仅仅为了维护集团利益而追求权力，强化对资源配置的控制。随着高等学校的发展，学术权力与行政权力相互渗透，从过程上看，表现为一种权力向传统上由另一种权力垄断的领域渗透；从结果上看，体现为许多领域处于两种权力的共同控制，例如，谁有资格接受教育、接受什么样的教育、是否达到毕业标准等学术事务应由学术人员决定。但当学校的生存与发展越来越取决于学校在生源市场、毕业生就业市场、学术市场的竞争的情况下，校内的行政人员借助提

11、高效率、增强学校整体竞争力的名义，在招生、招聘、学术资源的配置等方面也获得了越来越多的干预权。由于学术权力与行政权力各自组织基础和价值趋向的不同，这种相互渗透常常会产生种种矛盾。学术权力和行政权力各自应该发挥怎样的作用，至今仍然是一个悬而未决的问题。也正因为存在这些问题，学术系统与行政系统的协同运作是一个迫切需要解决的问题。（三）跨层次协同运作的组织问题高等学校教学运作配套管理系统包含政府教育行政主管部门、校级管理部门、院系管理部门、教研室、教学班等多个层次。政府教育行政主管部门通过制定涉及教学管理、人事管理、财务管理、科研管理、后勤管理等方面的政策，从不同侧面影响着高等学校的教学运作；高等学

12、校作为独立法人和办学主体，通过制定学校的学科、专业发展规划、学业标准、教学管理、人事管理、科研管理和后勤管理等方面的制度，也从不同侧面影响着高等学校的教学运作；院系是教学的基层管理组织，是教学管理与教学实践之间的枢纽。政府和高等学校的管理最终都要由院系去落实。专业调整、课程编制、教学活动的组织都是以院系为主体进行的；教研室是教学实践的基本单元，对于落实教学任务、开展教研活动、帮助青年教师提高教学水平等起着重要作用；教学班是高等学校学生的基层组织形式，对于开展教学活动，加强学生管理等发挥了重要作用。从20世纪50年代以来，我国高等学校采取中央集权管理体制，高等学校系统的运作是由政府教育行政主管部

13、门主导的，由最高决策层决策。政府教育行政主管部门是制订招生计划、毕业生就业计划、设置专业、制订教学计划和教学大纲、编写教材的主体，高等学校、院系、教研室等各级组织都只是执行者。这一垂直的运作方式，使不同层次之间的运作问题相对比较简单。改革开放以来，政府逐步下放高等学校的管理权、决策权、资源配置权，各层次之间的关系不再只是决策与执行的关系，而是各个层次都有决策和执行问题。不同层次之间的分工问题、规范与激励问题日益突出。由于责、权、利的不明晰，高等学校的管理权、决策权和资源配置权还是过于集中在高等学校这一层次，使得学校陷入日常事务，没有时间和精力考虑全局性的发展战略，而院系、教师则缺乏及时灵活地根

14、据社会需要、知识发展需要、学生发展需要组织教学的权力，工作的积极性和创造性也得不到发挥。二、高等学校教学运作配套管理系统组织协同运作机制的构建（一）跨职能部门协同运作机制的构建建立高等学校教学运作配套管理的高层协调机制、完善职能部门之间的沟通协商机制是解决跨职能部门协同运作机制困难的两个策略。1.高层协调机制由于高等学校教学运作配套管理各子系统涉及的职能部门的上行交汇点在最高管理层，高等学校教学运作配套管理的协调就应该成为最高管理层的职能，学校的最高管理层由党委会、校长办公会、校级学术组织（包括学术委员会、学位委员会、专业技术职务聘任委员会、教学指导委员会）组成。党委会、校长办公会对各职能部门

15、所出台的政策、制定的制度以及出现的问题要定期进行研究、协调，在涉及学术事务，如学位的审定、教师职称评定、学科、专业的发展等问题，要充分听取校级学术组织的意见。2.基层协调机制佩罗强调按照变异性和可析性区分不同的工作任务，变异性是指工作中的例外情况数量，例外少就意味着任务是高度常规化的；可析性是指完成任务所要解决的问题是否容易分析。按照这两个维度，他将工作任务区分为四类：一是常规技术，例外少，易分析，工作重复；二是工程技术，例外多但易分析，可条理化；三是工艺技术，例外少但难分析；四是非常规技术，例外多且难分析，如研究工作。佩罗认为，工作任务的技术特征不同，组织结构也应相应地不同。技术愈是常规，组

16、织结构集权愈高。工作愈是非常规，集权程度也愈低。高等学校教学运作配套管理就是一项非常规的工作。许多问题并不适于集权决策，协商、协作在解决这类问题时更为有效。高等学校教学运作配套管理中的许多问题不能够或不适合上行到最高决策层寻求解决。同级职能部门之间的信息沟通和协商是解决这类问题的必由之路。沟通与协商机制有两种途径：正式途径和非正式途径。正式途径是制度化的信息沟通与协商机制。学校应该制定制度，要求职能部门在制定涉及教学运作配套管理的规章制度和政策规定时，及时向有关职能部门通报情况，征求意见；意见不同时，先行协商；将信息沟通与协商的情况整理成报告，与规章制度、政策等一起提交到上级主管审批。非正式途

17、径是通过同级职能部门的负责人、工作人员之间的私人的交流与协商，促进同级职能部门之间的信息沟通和协商。这种交流使工作人员对其他职能部门的工作有更多的了解，提高对各职能部门的决策与高等学校教学运作配套管理的关系的理解，减少管理中的不配套现象。这种交流也有利于改善不同职能部门之间的信息交流与合作状况。两种途径能够互补。（二）学术系统与行政系统协同运作机制的构建高等学校教学运作配套管理既有学术管理，又有行政管理。高等学校的发展，需要学术权力与行政权力的相互渗透。哈林顿·埃默森提出的参谋制组织结构对于构建高等学校教学运作配套管理系统中学术权力与行政权力的协同运作颇有指导意义。他研究了普鲁士军队

18、参谋部的结构与功能。在普鲁士军队中，每一个有用的问题都由专家进行详尽的研究，并由参谋总长把这些专家的智慧综合起来。他认为，这种组织模式也适用于各种现代组织，因为有参谋的铁路公司比没有参谋的铁路公司节约了50%的费用。他主张在企业中建立并行的直线组织和参谋组织，直线组织的管理人员统一领导和发布指示，而参谋组织中的专业人员就各种问题进行详尽的研究，并向直线管理人员提供意见。不仅要建立参谋人员的组织，而且还要加强参谋之间的综合。在分项目的参谋组织之上应有总参谋部负责综合，他们积累的智慧应该被从总经理、副总经理到最基层直线管理人员的所有管理人员用作指导。在高等学校教学运作配套管理系统中，子系统的各职能

19、部门是直线管理部门，负责制定规章制度、发布指示等。制度设计、行政指令所涉及的许多问题都需要由具有必要的知识和判断力的人员进行详尽的研究，提出各种备选方案。这就是我们通常所说的咨询研究。从事咨询研究的人员也就是埃默森所说参谋人员。参谋人员主要由学术人员组成，按项目分成各个不同的参谋小组或项目组。参谋小组的研究务求详尽，是根据实际调查研究的结果，基于专业知识和判断力的发散型研究，研究的结果往往是多种备选方案，对每一种方案的优劣短长做出系统说明。参谋小组提出的各种备选方案，交给决策机构，形成最终的规章制度或行政指令。校级学术组织可以作为总参谋部发挥作用。学术人员与行政人员的适度交叉也可以改善学术系统

20、与行政系统的协调关系。行政人员与学术人员的适度交叉体现为交互式参与以及人员在行政系统和学术系统之间的流动。交互式参与就是在学术管理机构中引进行政人员，在行政管理系统中引进学术人员。例如，教授会设财务委员会、总务委员会等机构，进入这些机构的学术人员就参与了相应的行政管理；学校的行政人员也可以成为学术机构的成员，如职称评定委员会、教学指导委员会等组织中都可以适度引进行政人员；人员的流动通常是从学术人员中挑选行政人员，或者行政人员在任期结束后重返学术岗位。教授担任行政职务并不是教授治校的形式，因为担任行政职务的教授的立场已经转变为行政人员的立场，但教授所具有的专业知识和判断力却会在行政事务中发挥作用。所以，教授更大程度上进入行政管理，有利于倡导“学术自由”的氛围、提高管理的效率，有利于协调学术权力与行政权力的冲突。（三）跨层次组织协同运作机制的构建实行分层管理，管理重心下移是实现多层次协同运作的途径。目前，世界高等教育