高校综合绩效考核体系的构建

1、    高校综合绩效考核体系的构建    摘要：开展综合绩效考核是高校绩效工资实施的基础，但目前大多数高校的综合绩效考核形同虚设。如何建立科学、有效的考核评价体系，一直以来是高校人事管理的一大难题。当前我国高校绩效考核存在诸多问题，迫切需要改革，有必要在坚持有关原则的基础上，科学构建高校综合绩效考核体系的内容，包括考核指标、考核程序与考核结果的使用。关键词：高校，综合绩效考核，指标体系，考核程序现代的绩效考核是绩效管理的核心，主要用于企业经营管理中，是从组织核心竞争力出发、以提高组织的综合能力为目的、以绩效管理为手段，实现组织与员工的利益共享和双赢1。高

2、校的绩效考核指的是职能部门根据设计好的教师绩效考核指标，在收集有关教师教学和科研方面的工作行为和工作成果信息的基础上，分析和评价教师工作完成情况的过程2。20世纪80年代，高校教育系统开始引入绩效评价并得到了一定的发展，但目前高校绩效考核还处于起步阶段，尚存在较多问题，难以适应当前我国高等教育发展现状与未来趋势。一、当前高校绩效考核存在的问题受传统计划经济的影响，我国现行的高校绩效考核存在诸多弊端：一是考核流于形式，没有引起相关管理部门的足够重视，只注重考核结果而忽视考核过程。目前，我国高校在教师绩效考核方面还处于起步阶段，不成体系。考核的目标就是完成事业单位的个人年终考核任务，考核的结果简单

3、分为优秀、称职、基本称职和不称职，与教师的工资津贴发放、岗位聘用、职称晋升等关联度都不大。由此导致管理部门对考核工作不够重视、教师对绩效考核缺乏热情，最终使绩效考核流于形式。二是考核指标模糊，缺乏针对性。高校绩效考核一般对德、能、勤、绩等四方面笼统考核，不能充分体现不同部门、不同岗位、不同学科之间的差异性。我国各高校正在实施绩效工资改革，规定了各个岗位级别的教师要完成的基本教学和科研工作量，超工作量也不能获得额外的奖励。在考核指标体系制定的时候注重数量、忽视质量，导致考核结果就是各类数量的累加，至于所完成的质量如何，一般不在考核范围内。三是考核系统不完整、考核部门不统一。在学科建设、人才培养、

4、科学研究等方面的考核存在多头管理现象，不能全面、综合地考核。绩效考核系统的建立是人事管理部门对教师管理的一项综合性工作。考核主要由人事部门组织，各职能管理部门通过收集数据进而对考核工作的实质进行评价的系统化过程。但目前我国极少有高校系统做过岗位分析并建立起完整的绩效考核系统。四是考核与员工利益脱节、考核结果边缘化3。高校管理部门未能正确合理使用考核结果，难以对教职工起到激励和促进作用。绩效考核管理包括一系列循环往复的过程。良好的考核结果反馈有利于提高教师的积极性，有利于促进师资队伍的全面健康发展。但多数高校在绩效工资改革的推行背景下，将考核结果简单用于绩效工资的发放，偏离了绩效考核的目标。二、

5、高校综合绩效考核体系构建的原则为了进一步深化高校人事分配制度改革，充分发挥收入分配制度的激励作用，逐步扩大各部门的分配自主权，通过综合考核评价机制确定各部门奖励性绩效津贴总额，督促各部门加强内部考核，高校应建立科学、合理的综合考核体系，做到人尽其才、才尽其用，提高学校的整体绩效水平。因此，高校综合绩效考核体系构建需要坚持以下原则。一是公平性原则。高校根据社会发展需要、学校的中长期发展战略以及学科的发展需求制定绩效考核体系、考核标准、考核细则。要考虑到客观实际，始终把客观公正贯穿于考核的各个环节，使绩效的优劣得到广大教职工的认同。二是科学性原则。体系的制定应符合高等学校教育管理规律，制定的指标内

6、容、参考标准、实施举措应具体可行，确定的各项考核要素应相互关联、互为支撑。具体教学科研工作量的考核标准，应由各单位自行制定，既要考虑到教授走向本科教学第一线的情况，也要有利于青年教师科研工作的开展。三是综合性原则。各部门采取定性定量相结合的考核方法，加强对教职工综合表现的整体评价。对教师工作业绩考核以定量考核为主，对教师素质考核以定性为主，真正建立定性与定量相结合的绩效考核机制。四是自主性原则。根据不同学科的发展制定考核实施细则，部门成立考核领导小组，以个人工作业绩为基础，充分发挥党政联席会议、教授委员会、教职工代表大会的作用，实行自主考核。三、高校综合绩效考核体系的建立绩效考核以岗位聘任所规

7、定的工作职责和任务为标准，科学合理地评价教职工的工作业绩。教学科研人员的业绩考核，应遵循学科特点和科研规律，以及发挥教师的个性特长，人尽其才。各部门对教师个体的考核要充分考虑对人才培养、科学研究、社会服务以及文化传承的引导作用。通过考核，激发教职工的工作主动性和积极性，提高工作成效和潜能，营造团结合作、积极和谐的优良氛围。考核要体现部门的基础工作量、难易程度、业绩成果的保持和增长情况，以及对学校事业发展的贡献度，要突出本单位的特色和亮点。同时，量化的指标要以数据为支撑。(一)考核指标体系的设立设立科学合理的考核指标体系是做好绩效考核的关键所在。主导考核指标是学校在对各单位进行的年终考核和岗位考

8、核过程中，从众多管理目标中选出一些最能反映实情的指标，如人才培养、队伍建设、学科建设、科学研究、学生管理、内部管理等，由院系和相关管理部门提供数据，以定量为主进行考核。具体考核评价内容，由各部门根据实际有重点地进行全面考核，考核采取打分制，满分100分。考核指标体系、子指标、具体内容、权重以及负责部门如表1所示。表1 高校绩效考核指标体系考核指标子指标具体内容权重负责部门人才培养教学运行1.教授给本科生上课比例；2.学院人才培养方案执行比例；3.学生评教均分排名；4.教师指导大学生实践创新项目比例5停调课比例0.04教务教学研究1.省级以上教学改革项目数；2.开展教学沙龙数0.04教学资源1.

9、省级以上重点专业数；2.省级以上专业综合改革试点数；3.省级以上重点教材数：4.国家级精品课程0.04教学平台省级以上教学团队、教学基地、实验示范中心0.04教学质量1.省级以上教学成果数；2.省级本科生优秀毕业论文；3.学生考研率；4.学生公派留学、赴境外交流或联合培养的人数；5.本科生毕业论文抽检情况0.04队伍建设高层次人才1.入选国家级人才计划人数；2.入选省级人才计划人数；3入选各类省级以上创新团队数0.1人事人员结构1.聘请外国专家兼职教授人数；2.海外博士、“985”或“211”学校博士学位教师的比例；3.具有六个月以上海外研修经历者占教师比例0.05进人质量新进人员中海外博士、

10、“985”或“211”学校博士学位教师的比例0.05学科建设学科情况1.一级学科排名；2.重点学科数0.05学科平台建设1.博士点数；2.硕士点数0.05研究生培养1.国家、省优秀博士、硕士学位论文入选论文数；2.学生公派留学、赴境外交流或联合培养的人数；3.研究生学位论文抽检和盲审情况；4.生源质量；5.就业质量0.1科学研究科研项目1.科研项目数；2.科研经费数0.08科研学术论文1.被sci收录的代表性论文的他引次数；2.在“sci-ence、nature”上发表论文数：3.被sci、ssci、a&hci、ei、cssci收录的论文数；4.被权威期刊收录的论文数0.08科研成果1

11、.科研获奖数：2.专利；3重点出版社出版的学术专著或国家级教材；4.国家社科成果文库入选数0.04国际交流智力引进1.引聘外籍专家人数；2.外籍专家开设双语课程/国际课程门数0.1国际合作学术交流1.教师参加国际会议与学术交流人次；2.主承办国际会议/学术论坛次数；3.学生出国学习、交流人数4.来华留学生人数科研合作1.出版国外教材：2.国际合作科研项目数；3国际联合实验室与基地建设数创新管理学生管理1.思政教育；2常规管理；3.学风建设；4.成长服务0.05学生与组织内部管理1.领导班子建设；2.党风廉政建设；3.管理服务情况0.05其他特色附加分学校(二)考核评价的程序考核评价是一个包括考

12、核计划制定、实施与管理、考核反馈的循环管理过程，强调组织与个人的沟通与互动，以促进个人和组织的共同发展4。考核采取单位自评、管理部门打分、领导小组确定等级的程序。学校设立考核工作领导小组，全面负责各部门的年度综合考核工作。考核工作领导小组的职责主要有：制定本校的综合考核工作实施办法；组织、指导、督促本校的考核工作；审核考核结果；复核教学单位对考核结果的投诉情况；部门成立考核工作小组。考核工作小组的主要职责是根据学校年度综合考核办法，结合具体情况实施本单位的年度综合考核工作。各考核工作小组要高度重视年度综合考核工作，加强对考核工作的领导，积极解决考核中的问题。考核结果的反馈以及考核结果的正确使用

13、是体现绩效考核作用的核心所在。(三)考核结果的使用绩效考核的合理有效运用会使学校在不增加人力资本投入的情况下，提高整体效能和绩效，提高员工满意度和进取心，使绩效考核向绩效管理转变5。考核结果的设置要体现差异性、层次性，要打破平均主义大锅饭的传统思想。对部门的绩效考核结果分为优秀、合格、基本合格、不合格四个等级，原则上获得优秀等级的单位，得分不得低于80；得分70为合格；60得分70为基本合格；得分60为不合格。部门年度奖励性绩效津贴总额的确定以考核结果为依据，以基本津贴总量为基数。考核合格的，其年度奖励性绩效津贴基准线为基数的30%；考核优秀的给予一定的奖励，其总额在基准线基础上增加5%；考核

14、基本合格或不合格的给予一定的扣除，考核基本合格的，其总额在基准线基础上减少2%，考核不合格的，则减少5%。另外，部门奖励绩效总额与编制总量相关，具体关联情况为：对超编20%及以上的单位，上述奖励绩效总额减少15%；对缺编20%及以上的单位，上述奖励绩效总额增加15%。四、构建高校综合绩效考核体系的建议(一)实施目标管理，合理制定考核指标受传统观念的影响，目前高校的绩效考核方法单一、考核指标简单。为了更科学地评价部门的综合表现，高校必须在改革考核方式、制定考核指标方面有所突破。实施目标管理是在高校总体发展规划的大背景下，以教师为核心，通过对其教学、科研业绩的考核，使高校与教师的发展取得双赢的一种

15、管理方法。在实际操作过程中，高校应将考核目标逐级分解，加强对各单位的目标管理。在目标分解过程中，务必要明确各单位的权、责、利，具体来说就是明确学校发展目标、考核内容以及考核后所带来的效应，由此绩效考核指标的确立才会更具有针对性。因此，高校在明确学校发展目标后，应结合各部门的工作实际，从人才培养、科学研究、社会服务以及文化传承方面，制定核心的考核指标，既要确保考核工作不偏离发展目标，又要保证考核内容的全面性与发展性。(二)强化考核结果使用，完善激励机制高校通过综合绩效考核可以提高教职工的积极性，起到正面的激励引导作用。高校应根据不同的学科分类、发展定位，多方位、多角度建立一套相应的激励机制。对于

16、考核结果突出的部门应该加大奖励，包括增加奖励性绩效工资的额度、增加职务评聘与岗位聘用指标、加大人才引进及人才培养的政策支持等，反之则亦然。奖惩分明，激励得当，只有合理使用考核结果，强化考核工作的激励作用，才能营造一个相对公平、和谐的文化环境，激励教师不断为自身综合素质的提升以及学校的整体发展而努力。高校绩效考核激励机制的完善非一蹴而就，需要不断地实践和改进。管理部门应根据不同学科、不同结构层次的需要设计个性化的激励内容，加大考核执行力度，切实保障绩效考核目标的实现。(三)优化信息渠道，突出考核评价的反馈环节绩效考核本身也是一种动态的过程管理，通过目标制定、实施考核、结果使用、信息反馈的循环过程

17、，不断地发现偏差、纠正偏差；同时将考核总体目标分成若干个子目标，分时间、分阶段、分区域地完成，实现真正意义上的目标管理。建立全面的绩效考核反馈机制是实现过程管理的核心所在。考核结果的反馈不仅是简单的告知结果、使用结果，而应加强管理部门、院系、教职工之间的全面沟通。可以通过座谈、问卷调查、个别谈话等形式，详细分析考核过程中遇到的问题，查找偏离考核目标的因素，并提出合理化建议。通过交流，改进考核效能，不断完善考核指标与考核程序，从而真正形成长效的反馈机制，促进学校整体绩效水平的提高。(四)创新管理理念，树立考核评价的全局观绩效考核体系是一项反复制定、实施和改进的循环工程，影响绩效考核的因素也是复杂

18、多变的，要求高校管理部门创新管理理论，在实施绩效考核的过程中具备现代管理理念及综合考评的全局观，把科学管理思想贯穿于绩效考核的各个环节。绩效考核的目的在于充分挖掘教职工的潜力，提高教职工教学、科研以及社会服务水平。通过绩效考核，促使部门全面履行工作职责，最大限度地开发现有教职工潜能，使学校、教职工、学生都得到均衡发展；通过绩效考核，及时纠正部门发展中出现的问题，用考核指标规范、引导教职工行为，确保不同类型的教职工在不同的岗位发挥应有的作用；最终，通过绩效考核，进一步完善高校人事分配制度改革，切实提高高校的教学、科研和管理水平，从而建立起一支精干高效、结构合理的教职工队伍。参考文献：1付亚和，许玉林.绩效管理m.上海：复旦大学出版社，2003.2黄乃文.当前我国高校教师绩效考核的现存问题及对