煤炭企业实施成本管理战略的思考

1、煤炭企业实施成本管理战略的思考各种内外部因素促使国有老煤炭企业的综合成本逐年攀升。要协调成本增加与企业发展资金匮乏之间的矛盾，就必须改善成本管理思路，拓宽成本管理视野，从战略的高度出发实施全面成本管理      近年来，为加强煤炭资源的管理，国家陆续出台了一系列相关政策，对指导和规范煤炭行业健康发展起到了至关重要的作用。新形势下，煤炭企业必然要在安全、环保、采矿权、职工收入和税费等方面加大投入，直接导致了成本增加，效益降低。如何加强成本管理，协调成本增加与煤炭企业发展资金匮乏之间的矛盾，是目前煤炭企业亟待解决的问题。  &#

2、160;   一、全面成本管理的基本内涵      全面成本管理是指从企业的整体战略和长远目标出发，着眼于改善整个企业的成本环境，从企业整个价值流程的角度，以更宽广的视角调动全体员工积极性而进行的一种成本管理模式。它由全过程成本管理、全方位成本管理和全员成本管理构成。      1. 全过程成本管理，不仅仅是对产品生产环节的制造成本进行管理，还包括对产品的设计、工艺、采购、生产、销售、服务等整个过程，以及对产品整个生命周期进行的成本管理。   &

3、#160;  2. 全方位成本管理，是指对企业的整个经营管理环节进行成本管理，挖掘成本空间，提高组织效率。不仅仅是对产品的制造成本进行管理，还包括投资成本、资本成本、人力资源成本和组织运行成本等。      3. 全员成本管理，指企业必须充分调动每个部门和每个职工控制成本的积极性、主动性，上下结合，使全体员工都要有成本意识，都能充分参与到成本控制和管理环节中去，可见成本管理不仅仅是财务部门的事。            

4、;       全面成本管理与传统成本管理差异表      二、传统成本管理在煤炭企业面临的挑战      （一）内外部环境的变化给煤炭企业带来了较大的成本压力       从外部看，国家对采矿权的有偿使用政策，对煤炭安全生产的高度重视和对安全投入的要求，对循环经济与环境保护投入的要求，原材料和电费的不断涨价等，这些因素使煤炭企业在资源成本、安全成本、环境成本和制造成本上的压力

5、越来越大；从内部看，职工工资、住房公积金、下井津贴和年金的不断增长，也加大了煤炭企业的成本压力。      （二）传统成本管理的潜力越来越有限      目前，煤炭企业主要从原煤制造成本和吨煤综合成本两个方面进行成本控制和考核。以某大型煤炭企业20042006年3年统计数据看，原煤制造成本和吨煤综合成本均呈上升趋势，如下表所示：      实际上，煤炭制造成本的降低空间越来越小，因此传统成本管理方式面临越来越大的挑战，煤炭企业必须以更开阔的视野进

6、行全面成本管理。      三、煤炭企业全面成本管理思路      （一）加强全过程成本管理      1. 从勘查、设计和工艺角度降低成本      （1）加强地质勘探部门技术力量，提高地质报告质量 ，为优化矿井设计、提高煤炭资源回采率和降低开采成本打下基础；（2）优化开拓及掘进的巷道设计、工作面设计与衔接。在出煤量相同的情况下，尽量减小巷道长度和工作面的数量，是降低开采成本的重要途径；（3）改

7、进支护、采煤、运输工艺，提高装备水平。推广支护锚杆化、采煤综采化、运输皮带化等减员提效手段，是降低长期成本的关键。      2. 多渠道降低采煤直接成本      （1）控制材料消耗。材料费是原煤制造成本中可控成本的主要部分，通过健全材料消耗制度，明确材料消耗责任，大力开展回收复用和修旧利废工作是降低原煤材料成本的一个直接途径；（2）严格用电管理，杜绝无效“常明灯”和“私拉乱接”现象，坚持避峰就谷，控制高峰用电量，降低电费支出；（3）研究完善减沉注浆等先进工艺，降低地面塌陷补偿支出；（4）降低

8、安全生产成本。加强对重大生产事故、安全伤亡事故及零星小事故的管理，努力降低停产损失、抢救费用、赔偿费用、经济处罚和设备配件维修等安全支出；（5）研究其他支出项目的内容和成本动因，对其他支出费用进行细化分解，抓好可控部分的责任落实，努力降低其他支出金额。      3. 降低洗煤成本，提高洗煤效率      （1）改进洗煤工艺，提高洗煤厂设备的系统化、自动化和信息化水平，是提升洗煤系统整体效率，降低洗煤成本的基础；（2）加强对井下原煤的粗选，除杂及大块碎石工作，控制入洗原煤的硫分和灰分；（3）对洗

9、选过程动态跟踪管理，监控洗煤生产流程，这点是保证洗煤质量，避免事后形成巨大处理成本的关键环节。      4. 通过科学管理，降低采购成本      （1）坚持对大宗物资、通用物资和重要物资设备的集中采购和招标采购工作，通过规模经济和公开的竞争机制降低采购成本；（2）研究供应链管理，加强与供应商的战略合作，降低供应链成本；（3）推广和扩大物资超市来降低采购成本；（4）运用“经济批量模型”和ABC管理法，降低采购成本和库存成本；（5）运用PDCA（计划执行检查总结）循环法，制定对策、明确标准、强化

10、责任、严格执行，不断总结和循环改进，找到费用发生成因，逐步加强对管理费用、销售费用和财务费用等期间费用的控制和管理；（6）建立和完善物资的计量、验收、领发、清查制度，内部结算制度和原始记录制度，以此强化成本管理基础工作。      （二）拓宽视角，加强全方位成本管理      公司应强化“一切支出便是成本”，“机会成本也是成本”以及“提高效率便是降低成本”这样的“大成本”理念，多角度、全方位研究成本管理，而不仅仅是从产品的角度研究成本控制。    

11、0; 1. 加强内部投资管理，控制工程成本      （1）完善内部投资流程和项目管理体制，严格控制各环节的批准权限，使整个项目管理环节受控，避免事后项目严重超概算情况发生；（2）严格控制工程预算、合同签订、工程变更和工程决算等重要环节，防止人为影响造成工程成本的增加；（3）加强施工过程中对人工费、材料费、机械费及其他间接费用的管理，明确考核机制。      2. 减少资本占用或提高资本占用回报，降低机会成本      （1）加强存货和应收账款管

12、理，提高资产周转率；（2）加强对积压闲置和报废资产的变现处理，降低资金占用；（3）对出资企业试行“EVA价值管理”，追求资本的价值增值，提高投资回报率，降低机会成本，将投资回报低的对外投资项目及时转让；（4）研究多种融资方式，加强资金集中管理，降低资金成本。      3. 从企业整体角度加强税收筹划，充分利用税收资源，合法合理地降低税收支出。      4. 加强企业整体组织流程和运营流程的研究，运用价值链分析，尽量减少不能增值环节，提升集团整体效率。      （三）加强组织，完善机制，增强全员成本管理的积极性