光华电子公司经理人激励与约束机制初探

1、 毕业设计（论文）毕业设计（论文）题目：题目： 光华电子公司经理人激励光华电子公司经理人激励 与约束机制初探与约束机制初探 光华电子公司经理人激励与约束机制初探摘要在社会主义市场经济体制运行中，伴随着现代企业制度改革的不断深化，企业的所有权与经营权实现了分离，中国经理人产生了。但是在我国，经理人的出现历史较短，大多数企业管理层的职业化都不是很高，特别是现阶段我国的经理人普遍都还没有进入职业经理人角色，在管理上出现了所有者与经理人之间目标不一致的矛盾，本文以汕头光华电子股份(本文简称光华公司)为研究对象，利用国内外有关经理人理论，对经理人进行深层次的研究分析，发现光华公司在管理经理人团队中出现了

2、重视短期激励、加大物质激励、业绩评价标准不健全、代理人与委托人目标未能有效结合、内外约束机制不健全等问题，结合公司的现实本文提出实施有效的短期与中长期激励相结合的机制、建立经理人内生激励机制、完善的考核评价体系、建立经理人剩余索取权激励机制和采取各种内外约束机制等有关的经理人管理建议。关键词：光华电子公司；经理人；激励机制；约束机制 STUDY OF CHAOSHENG ELECTRONICS COMPANY MANAGER INCENTIVE AND RESTRIVE MECHANISMABSTRACTThe socialist market economic system in opera

3、tion, along with the modern enterprise system, deepening the reform of enterprise ownership and management to achieve the separation, the Chinese managers have had. However, in our country, the manager of the emergence of a relatively short history, the majority of the professional business manageme

4、nt is not very high, especially at this stage of our general managers have not yet entered the role of professional managers, management, owners and appear on manager of the contradictions between the goal of this paper to Shantou Chaosheng Electronics for the study, use of domestic and foreign mana

5、gers of the theory of deep-level managers to carry out research and analysis and found that managers in the management of a team short-term incentives, increased material incentives, performance evaluation criteria are not perfect, and the client agent can not effectively combine the objective funct

6、ion, both within and outside the binding mechanisms and other issues, combined with this paper, the reality of the company effective with short-term and long-term incentive combination of mechanisms, the establishment of a manager within the Health and incentive mechanism to evaluate the sound syste

7、m and establish a residual claim managers to take a variety of incentive and restraint mechanisms, such as inside and outside of the manager of the management.Key words: Chaosheng electronics company; manager; incentive and restrictive mechanism目 录1 绪论.11.1 问题的提出 .11.2 文献综述 .12 汕头光华电子股份的案例分析.42.1 汕头

8、光华电子股份的背景介绍 .42.2 光华公司经理人激励机制与约束机制现状 .53 公司经理人激励与约束机制存在问题与原因剖析.73.1 公司经理人激励机制存在问题与原因剖析 .73.2 公司经理人约束机制存在问题与原因剖析 .94 完善经理人激励与约束机制的对策 . 114.1 经理人激励机制的建立.114.2 经理人约束机制的建立 .145 结束语.16参参考文献.17致谢.191 绪论1.1 问题的提出在社会主义市场经济体制运行中，伴随着现代企业制度改革的不断深化，企业所有权与经营权分离的出现，诞生了中国的经理人团队。经理人的出现,是企业管理高度专业化的结果,也是企业管理成熟的标志。但由于

9、经理人是管理分工的结果,所以公司所有者与经理人之间存在两者利益不一致的天然矛盾,即委托代理矛盾，二者在经营合作过程中为维护各自利益必然会给企业的经营效益带来一定的影响。目前经理人团队的建设还很不完善，缺乏有效的对经理人的激励和约束机制。因此有必要来探析对经理人的激励和约束机制。广东汕头光华电子股份是从事双面及多层印制电路板、液晶显示器、超薄及特种覆铜板、光华电子仪器等高新技术产品的研究、生产和销售。在经理人团队建设方面具有代表性，但是随着业务的拓展，光华公司人力资源开发与管理方面还存在一些问题，其主要矛盾是：随着企业成长和收入增加，原有分配体系对管理者的激励效应和利益平衡功能逐渐减弱，公司管理

10、层经理人普遍没有完全进入职业经理人角色，出现了公司所有者与经理人双方的信任危机、业绩评价指标体系不健全等问题，导致双方合作不理想，给公司的经营效益带来一定的影响。追究原因有多种，但最重要的原因在于对经理人的激励与约束机制不规范，没有建立合理有效的激励约束机制。光华公司经理人管理的系统化、规范化、专业化、精细化程度亟待提升。因此，针对光华公司出现的问题，探析光华公司经理人的激励与约束机制对该公司的良性发展具有重大和迫切的意义。同时，通过对本文研究结论及其经验的总结，给相关行业公司存在类似问题提供借鉴和参考。1.2 文献综述1.2.1 国外研究现状经理人制度起源于美国（1841）因为两列客车相撞，

11、美国人意识到铁路企业的业主没有能力管理好现代企业，应该选择有管理才能的人来担任企业的管理者, 这样，世界上第一个经理人就诞生了。美国经济学家詹姆斯.伯恩斯（1941）在其经理革命一书中明确指出，经理已经逐渐成为了社会的主导力量。他认为， “经理”就是指当代社会中在技术上管理着实际生产过程的那部分人，他们是现代技术与劳动分工的产物1。德鲁克认为，经理人是企业中最昂贵的资源，而且也是折旧最快、最需要经常补充的一种资源2。关于经理人的激励与约束问题，国外的研究较多。美国经济学家伯利和米恩斯（1932）在现代公司与私有制一书中，在研究解决经理人所有者之间行为目标差异的问题时，率先提出了经理人激励与约束

12、的问题3。西蒙和马奇认为:“激励是对各种制定出的备择方案的一探求过程，它将使组织成员决定是否参与为实现组织目标而进行的工作4。 ”贝雷尔(Berelson)和斯坦尼尔(Steiner)认为:“一切内心要争取的条件、希望、愿望动力等构成了对人的激励约束，它是人类活动的一种内心状态”5 。詹森、麦克林（1976）认为激励和约束是两种差别很大的方式，激励必然伴随着分权和授权;而约束的主要特点是通过明确的办法和易于收集的信息对约束对象进行控制和评价6。经济学家 Brickley，Linek 和 Coles（1999）指出：美英式公司对经理人的激励方式主要包括基本工资、奖金、股票期权、股票四种方式7。约

13、束方式主要包括被接管产生、来自经理市场、退休后再就业、被解雇产生的约束8。布鲁斯R艾力格（2004）在经理薪酬完全手册提到，要充分运用短期和长期激励手段来完善对经理人的管理9。萨缪尔森认为，日本对经理人的激励约束是进行罢免和升迁，对于经理人，这种手段的约束性更大一些10。H.克雷格.彼得森认为，约束机制在不同国家有所不同，可分为两种基本类型：(1)股权比较分散情况下的约束,以美国和英国较典型。企业经营者的约束，主要有：股东的约束公司治理结构和公司章程的约束市场的约束；(2)股权所有者比较集中情况下的约束,以日本为典型。企业经营者的约束，主要有:大股东的监督银行的约束交叉持股和集体决策，相互约束

14、高层管理者的终身聘用制所形成的约束11。1.2.2 国内研究现状国内对经理人角色的研究主要集中在经理的激励与约束机制问题上。只有激励与约束并重才能确保有效的吸引并留住优秀人才。赵世君（2005）认为：激励与约束机制相容，两者共同发挥作用是经理人激励约束机制有效运作的必要条件，某种机制的激励作用越大则其约束作用也越强12。在企业的企业家契约理论一书中，张维迎建立模型解释了企业内部最优安排的决定因素，侧重研究了企业委托权的内生性，将现代激励理论应用于中国企业的实践，分析了企业是如何提高企业绩效等问题，为国内研究激励理论提供了基础13。此外，魏峰（1999）在经理激励机制的理论、实践及改革中，认为激

15、励机制是否有效依赖于它在多大程度上将经理的支付函数和股东的支付函数联系在一起，而补偿政策正是为了协调经理可选择行为的社会、私人成本和利益，激励经理采取恰当的行为14。魏刚（2000）在 2000 年利用上市公司数据对企业经理人激励与公司经营绩效之间的关系进行了计量分析，首开国内经理人实证研究的先河15。刘志远（2001）在高层经理的报酬激励计划与业绩评价一文中，分析了我国企业经理人报酬计划的变迁，并对上市公司经理货币报酬以及我国实行股权激励制度的现状进行了考察16。魏杰（2001）在谈职业经理人制度建设中的约束机制一文中对经理人的约束机制进行了深入探讨，他认为经理人又称之为企业家，并在实践中证

16、明，企业要高效益的持续发展，就必须协调好各种矛盾，特别是要协调好出资人与经理人之间的矛盾；在处理经理人与出资人相互关系的问题上，既要强调和使用好激励机制，又要强调和使用好约束机制，实现激励机制与约束机制内在统一17。魏杰还认为，经理人的约束包括两个大方面:内部约束和外部约束。所谓内部约束，就是指出资人与经理人之间要形成相互的约束关系和约束机制，其主要内容是:公司章程约束;合同约束;组织机构约束:偏好约束;激励性约束;所谓外部约束，是指在企业出资人与经理人这两个当事人之外形成的约束，即社会法律、道德等各种社会机制对经理人的约束，其主要内容包括:法律约束;市场约束;团体约束;道德约束;媒体约束18

17、。姜德增（2002）在经理股票期权的风险与风险控制中讨论了经理人股票期权的激励功能与企业运营奉献的关系，并从企业利益相关方的角度，讨论了经理人股票期权的风险控制问题19。总之关于激励机制和约束机制的理论研究在国内外相当多，但是对于经理人的激励和约束理论在实践中的运用仍存在诸多问题，例如如何建立完善的考核评价体系？如何建立经理人剩余索取权激励机制？因此，有必要进一步探讨。2 汕头光华电子股份的案例分析2.1 汕头光华电子股份的背景介绍在市场经济体制下，企业间的竞争是人才间的较量。广东汕头光华电子股份 10 多年的创业和发展历程就是脚踏实地、自强不息、不断挑战极限的历史。广东汕头光华电子股份是由国

18、家级高新技术企业、国家重点企业、广东省工业龙头企业之一的汕头光华电子（集团）公司独家发起，以募集方式设立的股份（以下简称光华公司） 。公司于 1997 年 9 月 5 日成立，同年 10 月 8 日在深圳证券交易所上市。公司设立时总股本20500 万股，对外公开发行 6500 万股，经 1998 年中期送股、2000 年实施配股、2006年股权分置以及 2006 年实施分红送股、2007 年度非公开发行股票，总股本增至44043.6 万股。光华公司是以电子元器件及光华电子仪器为主要产品的高新技术企业，从事双面及多层印制电路板、液晶显示器、超薄及特种覆铜板、光华电子仪器等高新技术产品的研究、生产

19、和销售。目前，公司产品年产能力为：双面及多层印制电路板 114 万平方米，单色及彩色液晶显示器 14 万平方米，液晶显示模块 1600 万套，覆铜板 510 万平方米，各种数字化光华探伤仪器 3000 台，光华换能器 30000 只。公司产品远销美国、欧盟、澳大利亚、日本等发达国家和香港地区。公司经国家人事部批准，建立了粤东地区首家企业博士后科研工作站。公司的开发中心是广东省省级重点工程技术研究开发中心20。 面向 21 世纪，光华公司将朝着经营规模化、组织集团化、目标国际化的方向发展，提出“在全球市场中，成为能按照客户需要，提供国内一流、行业著名的专业电子产品制造商和服务商，创造为客户所信赖

20、的知名品牌，同时保持公司的健康发展和持续增值，为股东和员工提供良好的回报”目标，继续坚持走高科技发展道路，强化现代企业制度建设，探索资本经营新路子，力争把公司建设成为具有强大经济实力和国际竞争力的高新技术企业集团。随着中集产业边界的拓展和理想的升华，从未来发展角度看，光华电子公司人力资源开发与管理还存在一些问题，其主要矛盾是产业发展与人才支撑之间的矛盾。管理团队激情流失、惰性增加、长期激励机制缺位，随着企业成长和收入增加，原有分配体系对管理者的激励效应和利益平衡功能逐渐减弱，中低层管理者无法形成具有强劲牵引作用的个人，精神激励相对薄弱。因此，光华公司经理人管理的系统化、规范化、专业化、精细化程

21、度亟待提升。光华公司始终将经理人视作公司最宝贵、最重要的财富和要素，奉行“事在人为，以人为本”的管理思想。进一步提升汕头光华人力资源开发与管理的总体水平，较快地提高公司的人才素质和人力资源竞争力，使之与“全国级企业”的目标相匹配，为拓展公司业务和巩固增强产业竞争地位，提供有力的支撑。2.2 光华公司经理人激励机制与约束机制现状2.2.1 光华公司经理人激励机制现状经理人是指具有经营能力和经营资格，敢于承担经营风险，熟练运用企业内外各项资源，为实现企业经营目标，以市场自由选择为就职方式，以经营企业为职业的人21。在光华公司中，对经理人团队的定义是指包括物业管理部经理、技术开发经理、信息管理中心经

22、理、内部审计室经理、计划财务部经理、证券部经理、战略发展部经理、人力资源部经理、各子公司负责人。光华公司经理人的激励问题更多的是从如何更科学合理地衡量人力资本价值这方面来设计与分析的。例如：以首席执行官为首的高级经理的全部收入由五部分组成：一是底薪，也就是基本工资；二是职工福利，如医疗保险、退休金等；三是津贴，如公司免费提供的高级轿车、飞机、游艇、俱乐部会员卡等；四是短期激励收入，一般根据 1 年业绩指标的完成情况加以确定；五是长期激励收入，要按更长的时期，如 310 年业绩指标的完成情况来确定22。这就带来一个问题：如何设计一个最优的报酬结构来实现对经营者最佳的激励机制。另一方面，由于存在道

23、德风险和逆向选择，经营者的努力程度和能力是“不可观投入” ，因此必须寻找一些可以观测的指标来衡量它们，然后让这些指标与经营者的报酬之间挂起钩来，以使报酬能够充分客观地反映经营者的努力程度和能力。然而，由于这些指标之间经常相互冲突，而且也不完全受经理人决策控制的影响，要设计出一套科学合理的业绩指标体系显得比较困难，从总体上看，一般对经理人的利益激励主要包括：现期绩效相关的激励和与未来绩效相关的激励两大部分。前者主要由高额固定薪金和风险收入两部分构成，后者则反映在股票期权的激励上。光华公司根据实际情况，对经理人还实行年薪制的激励机制。实现年薪制是有效激励机制的开始，年薪制是以年度为单位确定经理人的

24、收益报酬的激励方式，是一种短期激励机制。公司实行科学合理的年薪标准，取消标准限制，对经理人的年薪一般以本地区平均水平的 8 倍为宜,50%按月预支,余下 50%比照预先约定的标准采用定量和定性分析相结合的办法进行考核，年终予以兑现或扣减。年薪总水平与普通职工收入脱钩并拉开差距，应上不封顶，下不保底。年薪的确定和考核机制完善，合理设计年薪挂钩指标和经理人年薪项目构成，同时科学地设定经营业绩评价考核指标并进行公正、严格的考核。简化考核指标，主要以资产增值率和利税增长率为主,其余指标尽量简化。联系公司背后的实际情况，要注意考核指标体系的科学性、完整性，又要注意考核指标的不确定性和不可测量性。年薪制有

25、利于激励经理人较快提高企业经济绩效，但容易导致短期行为。因为它对经理人的奖励注重在岗时的奖励，对其离职后的收入保障机制重视不够;注重对经理人短期内的奖励,而对他们长期激励的措施不足23。2.2.2 公司经理人约束机制现状约束机制方面,光华电子公司只采用公司章程和合同来约束经理人的行为，就目前的状况来看，对于经理人的约束机制漏洞很大，内部约束中,采用简单的公司章程和合同约束,经理人往往很容易回避,而且这些约束很少有直接涉及经理人经济利益的。因此,对经理人的约束不强。而对于外部约束来说,如法律约束、市场约束、媒体约束等都不完善,经理人很容易在不同企业中回避风险。这就使目前公司的经理人缺乏约束,可以

26、任意所为，在做决策时，短期行为就比较明显24。3 公司经理人激励与约束机制存在问题与原因剖析3.1 公司经理人激励机制存在问题与原因剖析3.1.1 重视短期激励目前，光华公司经理人薪酬一般采取“工资加奖金”形式或“年薪制”形式，均属短期激励的范畴。根据一项中国上市公司高管薪酬状况的调查，近半数的 CEO 们并不拥有自己经营公司的股票，而且公司高管的基本薪酬几乎占到了其薪酬总额的85%，中长期激励比例则非常小25。 虽然光华公司也开始使用持股激励以及股票期权激励等长期激励措施，但是由于该司的特殊性以及制度的不完善，股票激励存在不少问题，推行起来仍有不少难度27。主要原因在于：一是由于存在股票来源

27、的制度障碍和有关法规和监督方面的障碍，使得长期激励措施在实施过程中存在难度；二是缺乏实施股权制的规范程序，使得长期激励措施仅限于形式，却没有真正发挥作用；三是由于股票二级市场还不完善，是一个弱势市场，存在严重的投机主义，股票价格的升降主要是由于人为的炒作，股票价格不一定能够反映企业的经营业绩，再加上经理人持股较少，从而降低了经营者持股的激励作用28。3.1.2 物质激励加大激励手段可以是多方面的，精神的、物质的二者不可偏废。双因素理论表明企业除了重视员工的保健因素（工资、福利等物质需求）还应重视激励因素，在精神上对员工进行激励29。物质激励是激励的主要形式，也是目前该公司最普遍使用的一种激励形

28、式。精神激励是指通过对员工思想的激励，唤起员工的工作热情。根据马斯洛的需要层次理论，我们知道人的需要分为五个层次级，即生理需要、安全需要、社会需要、尊严需要和自我实现需要，对人的激励需要多方面途径和手段满足不同层次的需要，从而发挥激励作用30。有效的精神激励可以激发人心，增加活力，其作用未必小于物质激励。目前，光华公司在物质激励强度大幅上升的同时，精神激励因为方法单一、形式陈旧而处于极其次要的地位，这不仅可能导致激励作用弱化，而且有可能适得其反，导致拜金主义、金钱为上的思想回潮。对于经理人来说，声誉这种人力资本是至关重要的。经理人的声誉既是经理人长期成功经营企业的结果，又是经理人拥有的创新、开

29、拓、经营管理能力的一种重要证明，从理论上说，经理人拥有特殊的人力资本，其劳动可激励而不可“压榨” ，因而，经理人就更加重视声誉之类的精神激励。精神激励能够从内心调动人的积极性，即产生管理学中所谓的“内激励” 。 “内激励”不同于“外激励” ， “外激励”仅仅是为了得到相应的报酬而被动的完成指定任务，而“内激励”则是出自于内心，积极主动地、创造性地完成工作，最大可能地发挥个人才能，在工作中寻求自我实现，在企业管理活动中获得满足感31。3.1.3 业绩评价指标体系不健全经理人激励机制的有效性在很大程度上取决于经理人业绩评价指标的科学性、准确性，而经理人业绩评价指标又决定于企业业绩评价的指标体系。光

30、华公司业绩评价指标体系通常包括财务类和非财务类指标。经理人收入通常与市场价值指标或会计利润指标挂钩。由于市场结构不完善，容易产生非企业所能控制的“噪音” ，股票市场价格远远偏离企业的真实价值，因而也就不能反映经营者的真实经营业绩，市场价值指标就缺乏指导意义了；而会计利润指标几乎成了经理人的“数字游戏” ，他们利用信息的不对称，操纵企业的会计利润指标。尽管出台了一个企业业绩评价的参照指标，但是较为复杂，可行性较差。另外，经理人报酬与企业经营业绩相关性偏低。上市公司高管年薪的增长远高于业绩增长已经成为不争的事实；同时另一种现象也同样让人们费解，那就是企业的经营业绩节节攀升，高管薪酬却未见大幅增加。

31、如何使公司高管的薪酬与公司的经营业绩相匹配，避免高管恶意“掏空”公司，追求短期利益等，规避因为治理结构不健全，监管不到位给股东和广大投资人带来的损失，日益成为政府监督机构、股东和广大投资人十分关心和亟待解决的问题。3.1.4 经理人的个人目标与委托人目标未能有效结合委托人作为所有者关心的主要是资产的增值，而经理人则更多关心自己的收入、福利及职位消费，这两者的目标是不完全一致的。如果该公司效益的提高,利润的增加不能给经理人带来更多的个人利益，经理人就会缺乏足够的经营积极性和驱动力，也不愿承担经营活动中可能出现的各种风险。但是反过来，如果经理人的积极性仅仅是建立在实现其个人目标上，就有可能不惜侵犯

32、甚至牺牲委托人的利益，造成资产的大量流失及企业效益的不断下降。一些亏损企业或经济效益低下的企业的经营者不思如何提高企业效益，反而挪用企业资金，购买高级轿车、高档住房并进行豪华装修，满足自己的个人欲望。因此，如何通过制度安排把这两者有机地结合在一起，使得经理人对个人最大化的追求，能够转化为对委托人最大化的追求，这是建立企业激励机制的一项重要内容。3.2 公司经理人约束机制存在问题与原因剖析3.2.1 内部约束机制存在的问题根据现代企业理论，在企业所有权和经营权相分离的情况下，内部人控制的现象是不可避免的。光华公司许多股东并不是企业的经营者，企业由不拥有股权或只拥有部分（甚至是少部分）股权的经营者

33、经营，由于信息不对称和监督成本，委托人难以对代理人的行为完全观察，经理人在掌握经营控制权的同时，就掌握了一定程度的剩余控制权，所以内部人控制的问题对于光华公司来说，是必然会存在的32。一些经理人利用其对光华公司的控制权，对企业经营业绩不负责任，从中渔利，肆意挥霍企业的金钱和侵吞共有资产，主要表现为：第一，过分的在职消费，由于“花钱合法、拿钱违法” ，刺激了以各种名目体现剩余索取权的消费，大量的“吃喝风”由此产生；第二，财务信息失真，信息披露不规范，报喜不报忧，对重大的经营活动不做应有的解释；第三，短期业绩行为，企业经营者在投资决策、融资决策、股利分配政策上急功近利，只谋求眼前个人利益，不顾企业

34、长远发展，过度投资和重复建设，不考虑企业的长期利益和发展；第四，工资、奖金、集体福利等收入增长过快，侵占利润，同时通过各种方式侵占和转移共有资产。为此，光华公司制定了一系列监督经理人的原则和规定，并取得了初步成效，但仍不够明确、周详和准确，在现实中法律对经理人的约束仍显无力。3.2.2 外部约束机制存在的问题(1) 在市场经济条件下，市场机制的监督约束作用应该构成对经理人的外部约束中最重要的组成部分。但是，经理人市场是在改革开放后随着民营经济的发展而逐渐形成的，是体制外改革的结果，即大量非国有经济的成长形成了对经营者市场的需求，正是由于目前的产品市场、资本市场，尤其是经理人市场还不发达，所以市

35、场机制远没有发挥其对经理人优胜劣汰的筛选作用。也就是意味着，经理人市场仍处于发育成长的不成熟时期，因而尚未具备成为公司治理外部监控约束机制的条件。(2) 产品市场发挥其约束作用的前提是充分竞争，在充分竞争的市场上，好的产品和服务才能被顾客所接受，因而光华公司经理人要通过不断的努力来提高产品和服务的质量，以增加企业利润和提高市场占有率。委托人也可以根据市场信息对经理人的能力做出正确的评估。但在产品市场还不发达的情况下，存在着相当程度的垄断现象，诸如地区性垄断、行业性垄断，而且存在严重的地方保护主义，导致了市场竞争的不公平，从而削弱了产品市场作为外部监控机制的作用。 (3) 在光华公司中存在着企业

36、经营者独揽大权，企业信息披露不规范，对财务信息随意进行技术处理，企业的透明度低，公众的知情权得不到保障，因此社会舆论难以发挥其监督作用。同时，由于道德环境的不成熟，经理人与委托人之间缺乏道德约束，使得道德约束机制还没有完全形成。还有，在经济发展的过程中，陆续发布了一些列相关法律法规，这些法律法规也是在不断改进中，然而有时它们之间存在一些相互矛盾的地方，并且对于经理人权力的制约监督规定显得过于笼统和零散，从而削弱了法律法规的约束作用。4 完善经理人激励与约束机制的对策目前公司要解决的关键问题就是对经理人的激励约束问题。在加强对经理人约束的同时，必须对经理人进行激励，这样才能充分发挥经理人工作积极

37、性，使经理人按照委托人所设计的合约进行，也只有这样，才能使激励与约束机制充分发挥作用。从上文的理论分析可以看出，光华经理人的激励与约束机制还不是很完善，仍然存在许多问题。以下将针对性地提出建立一个有效的经理人行为激励与约束机制的建议。4.1 经理人激励机制的建立4.1.1 实施短期与中长期激励相结合的机制激励机制的设计应当遵循的一个重要原则就是：在激励机制的作用下，经理人的利益与委托人（或公司）的利益最大程度地趋于一致，即实现所谓的“激励相容性”以便使经理人能最大限度地发挥其聪明才智，在追求自身利益最大化的同时，实现委托人利益（或公司价值）最大化的目标。目前，光华公司激励仍然以短期物质激励为主

38、，但长期以来，部分偏低的基本薪水已经难以起到刺激经理人工作积极性的作用。因此，在强化长期物质激励的前提下，应适当调整短期物质激励和中长期物质激励的比例，进一步完善年薪制，建立合理的报酬机制。在长期激励中，最主要的便是推行股权激励，经理人必须持股或者有期权，这样委托人放心，经理人也卖力。引入股票期权激励等长期激励手段，有利于将人力资本所有者的个人（经理人）利益与公司利益、股东（委托人）利益“捆绑”在一起，使经理人自觉主动地为委托人服务。不过由于该公司，在制定股票期权制度时应该注意以下几个方面：首先，经理人获得期权要投入个人资金；其次，必须以合同的形式明确规定经理人的权利和责任，使用经理人绩效指标

39、与股票期权挂钩的办法；还有，要合理确定股票期权的形成、比例与兑现办法，经理人依据股票期权持有的股票，一般应在任期届满或延后几年经考核合格后才允许流动和兑现，这样更能促使其关心企业的长期发展。长期激励机制效用的发挥，往往是建立在短期激励的基础之上的，因此必须注重长期激励与短期激励相结合。在信息不对称的条件下经理人激励方案主要包括两大类：一是经理人的收入与经营成果挂钩的具有短期激励效应的收入分配激励；二是经理人持有公司部分股权的具有长期激励效应的财产分配激励。短期激励是将收入与经理人的工作绩效直接挂钩，能够提高经理人工作的积极性，增进其工作的努力程度，长期激励是通过使经理人持有公司部分股权的方案分

40、享剩余收益，而使经理人目标与委托人的目标趋于一致，有利于经理人重视企业的长远发展和企业发展潜力的增强。由于“经济人”的假设，经理人在个人利益的驱动下会努力改善企业内部控制制度，以期通过追求公司利润或公司价值的最大化来实现个人效用最大化的目标。4.1.2 建立经理人内生激励机制根据代理人行为需要假设，人的需要是多方面的，人不但有经济上的需求，更有精神方面的需求，精神激励与物质激励之间具有差异性，影响经理人行为和企业绩效的并不完全是他们的经济利益，仅仅从物质利益激励的角度来考虑激励机制的设计，会有相当的片面性。对经理人的激励，要做到“以人为本” ，加强对人性的认识，充分激发和调动经理人的主动性、积

41、极性、创造性，以实现经理人与企业共同发展，因此，作为有意识、有感情的经理人，不仅需要物质激励，而且需要丰富的精神激励。经理人精神激励主要形式表现为对权利、地位、荣誉等方面的综合激励，主要在于增强经理人在企业经营活动中的权力，提高其在企业经营活动中的地位，发挥经理人声誉机制的效应，继而承认经理人的市场价值。追求良好的声誉，是经理人成就发展的需要，或者是尊重和自我实现的需要。现代企业经理人努力经营，并非仅为了得到更多的报酬，而更期望得到高度评价和尊重，期望有所成就，通过企业的发展证实自己的价值，达到自我实现。当今正属于信息化、数字化、网络化时代，知识更新速度不断加快，经理人虽然在实践中不断丰富知识

42、和积累知识，但仍需对他们采取等级证书学习、进高校深造、出国培训等激励机制，通过这种培训充实他们的知识，培养他们的能力，给他们提供进一步的发展机会，满足他们自我实现的需要。物质激励在一定程度上代表了对其社会价值的认可和衡量，但不能完全替代良好的声誉给经理人带来的心理满足。因此，在社会环境中，应该加大对优秀经理人的宣传力度，我们可以通过网络及其他途径传播优秀经理人的经营成果，宣传他们的先进事迹，对品德高尚、贡献突出的优秀经理人，可以授予他们各种荣誉称号如“优秀企业家”等，也可以颁发技术等级证书，从而树立他们的良好形象，提高其社会地位，增强其从业的自豪感和荣誉感，进一步激发他们为企业发展做贡献的热情

43、，增强其使命感和责任感。因此，除了物质激励外，精神激励特别是荣誉激励也是不可或缺的。我们应该从舆论形成、市场氛围及政府行为等诸方面彰显经理人业绩，营造经理人适宜的工作环境，承认和尊重经理人人力资本的价值，使经理人在社会财富积累过程中所做的贡献得到员工和社会的认可与尊重，从而使他们在精神上获得极大满足，这将更加激发企业经营者奋发向上。4.1.3 建立完善的考核评价体系激励机制设计的最终成果就是针对经理人的一套考核评价体系和与之相适应的激励方式。换句话说，在设计经理人激励机制的同时，要建立健全的考核评价体系。这个考评体系须包括：选择什么样的考核指标体系才能恰当地评价经理人的“不可观察性”投入，全面

44、、客观地反映其经营绩效及其指标体系，制定可以实施和操作的考评原则和程序及其指标体系。(1)要建立一套科学合理的考核指标体系。这套指标体系既要真实反映经营者短期的经营绩效，又要能够反映企业的长期发展状况，防范主观定性判断，最大限度地实现市场化评价，总之要能够对经理人的经营业绩进行科学的衡量；此外，该指标体系必须具有一定的可比性（横向、纵向比较等） ，还要考虑企业单项指标和整体指标的结合；还有，此指标体系应能有效地防止弄虚作假、谎报成本等不正当行为。考评经理人的指标体系既包括定量指标还包括定性指标，主要有：实绩指标（基于市场的指标、基于公司财务的指标） 、经营管理指标（企业文化建设、企业制度化管理

45、建设、企业凝聚力等） 、对社会贡献指标、对企业贡献指标、对国家贡献指标、决策指标等33。(2)要明确考核的主体。考核是激励能否到位的重要依据，严格考核要解决的首要问题是谁来进行考核，即必须明确考核的主体。目前很大程度上是经理人自己对自己进行考核，这种考核很难保证经理人业绩的真实性。应建立市级及市级以上的统一考核机构，制定具体的考核指标体系，确定对经理人的考核方法，在考核中还可以借助社会中介机构、审计部门以及外派监事会等方面的力量。(3)考核必须做到有奖有罚，建立经理人优胜劣汰的市场竞争机制。当经理人激励机制建立起来之后，就要真正实行奖优罚劣，在承认优秀经理人价值的同时，对不合格的经理人也要进行

46、淘汰。4.1.4 建立经理人剩余索取权激励机制企业内部“剩余索取权”的分配对于克服“委托代理问题”至关重要。企业所有者（委托人）向其代理人分配部分“剩余索取权” ，就是将剩余分配给经理人，以遏制道德风险，激励经理人产生更高的效率，使得经理人的利益和委托人的利益紧密联系起来。如果给予经理人拥有部分剩余索取权（剩余索取权是与剩余控制权相匹配的，拥有一定剩余索取权，也就是拥有相应程度的剩余控制权） ，在法人治理结构中他不仅是经理，而且还是股东或董事，随着其拥有的剩余索取权的组建增大，其权力需要和“职位消费”需要日益得到更高满足，控制权的激励作用日益增大，其积极性日益增高。给予经理人“剩余索取权”的前

47、提是设计有效的激励合同。在这种激励合约下，经理人获得企业剩余控制权和剩余索取权，实际上相当于拥有了企业，因而是自我激励和约束。有效的激励合同给经理人带来刺激和动力，使受自身利益驱动的经理人能以委托人目标为自身目标，消除或减少对委托人利益的损害，从而将经理人的个人目标与委托人目标有效结合起来。4.2 经理人约束机制的建立4.2.1 公司章程约束机制 公司章程是企业宪法，是对企业各利益主体的责任权利及其行为的规定，包括对经理人的责权利以及行为的规定，任何人作为经理人进入企业都必须遵守章程的规定，按照章程行事，因此公司章程是对经理人的重要约束力量，但是光华公司因为自身管理制度的不完善，制定章程非常随

48、意，有时候就是老板的一时冲动随口而说，经不起推敲，结果失去了对经理人的应有约束力34。4.2.2 合同约束机制 公司必须与经理人签订正式的受法律保护的聘用合同,其中的重要内容是职责权利和利益的确定,而经理人的利益与职责履行情况和权利使用情况之间的关系就是报酬计划,它通过使经理人利益与职责目标的完成情况相联系起来,以此激励经理人行为朝着使企业财富最大化的方向发展,并惩罚偏离行为。正式签订的报酬合同对企业和经理人的行为都有约束作用。对于经理人的合同方面要非常严谨，不但对经理人任职期间的责权利要有明确规定,还要规定经理人在与企业解聘时不能泄露企业商业秘密和企业技术专利，一定时期内不能加入原聘任企业竞

49、争对手的行列和增加原聘任企业竞争压力的补充协议，并且聘用合同的制定是由中介机构按国家有关法律来制定,以保证合同的公正性和约束性35。4.2.3 组织机构约束机制所谓组织机构约束，就是指应按照新情况完善董事会制度，包括增强独立董事及各类专业人才在董事会中的地位和作用。这种约束使董事会有能力有效协调企业与经理人的关系。尤其是在这种约束下，对经理人业绩与缺点的评价，以及对经理人与企业在经营发展战略上的分歧的协调，能由董事会来进行，而不是由企业某个负责人来操作，从而减少冲突并增强对经理人的约束。因此，应该从完善董事会制度的角度考虑对经理人的约束问题36。4.2.4 市场约束机制 所谓市场约束,就是指要

50、完善和规范经理人市场，在促进经理人有效流动的同时约束经理人在流动中的非规范行为甚至非法行为,形成经理人(行规),使违反(行规)的人员在这个行业无法呆下去。目前经理人市场的流动混乱,一方面是经理人在流动中出卖原企业,损害原企业.另一方面选用经理人的企业,往往采取挖同行墙脚的方式,通过市场约束机制可以促使经理人进行规范流动，例如形成经理人档案,根据经理人的受聘史及受聘业绩等方面,对经理人进行能力及道德评价,促使经理人自觉对自己的行为负责。4.2.5 道德约束机制任何法律和管理制度都有失效的时候,当法律及管理制度失效时,靠什么约束经理人的行为,主要是道德的力量.对于经理人来说,道德约束有两个方面:一

51、是在受聘期间,要有对企业的忠诚精神和团队精神,不能危害和损害企业和同事的利益。二是在解聘后不能以任何方式损害原受聘企业的利益,维护自身利益应通过法律等各种手段进行,不能通过不道德的行为诋毁和攻击原企业37。5 结束语经理人制度是光华公司发展的必然选择，是该公司可持续发展的关键，一言以蔽之，如果光华公司没有自己的经理人队伍，面临全球金融危机的严峻形势，光华公司将不可能在“做大作强”上交出亮丽而合格的答卷。发展壮大该公司经理人队伍，必须建立现代企业制度，完善公平竞争的人才市场，完善法律法规，企业建立有效的激励与约束机制，树立正确的经营理念。营造经理人发展的环境是一项系统的工程，需要大家的共同努力，

52、没有一个良好的环境，经理人团队将无法发展壮大。参考文献1 刘传勇.职业经理人制度及其在中国的实现研究D.武汉:武汉理工大学,2002. 2 彼得德鲁克（Peter F.Drucker）.卓有成效的管理者M.上海：上海译文出版社,1999，98-105.3 周长春.基金经理人的激励约束机制研究D.苏州:浙江大学,2004.4 Maerh，J.G，Simon，H.A. Ogranization.New York:Johnwiley&Snos，Jne.1958:22.5 美小詹姆斯等.管理学基础M.北京:中国人民大学出版社，1982:196.6 Jneosn，Mokcing.Theoyr of the Firm Manageria Bahavior ,Agency Cost and Ownership Structure.JFE,1976,3(4).7 冯艳.国外经理