精品资料200年绩效管理实战分享

1、邓玉金 2010.11绩效管理实战分享自我介绍课堂纪律手机关机或静音状态，培训过程中不得接听电话服从讲师安排，不得迟到迟到： 男士俯卧撑（10个） 女士深蹲起（10个）课程时间:上午：09:00-12:00中午：13:30-17:00课程纲要第一单元绩效管理基础第二单元绩效实施的项目流程第三单元第四单元第五单元第六单元kpi指标体系的建设绩效评估流程绩效面谈和绩效改进绩效辅导和绩效项目实施绩效是什么？绩效？经过评估的工作行为、方式及其结果员工的工作结果一定时期内的工作行为、方式、结果及其产生的客观影响绩效管理的实质？绩效管理的五大误区1. 绩效管理是人力资源部的工作2. 管理者把绩效管理简单等

2、同于绩效考核3. 绩效管理是一项额外的工作4. 绩效管理最主要用在发奖金、调工资上5. 把绩效管理作为包治百病的良药绩效项目实施流程总结阶段 实施阶段 准备阶段 计划阶段策划阶段绩效管理的pdca企业目标分解绩效计划：活动：与员工一起确定绩效目标，行动计划。时间：新绩效期间开始绩效评估：活动：评估员工的绩效。时间：绩效间隔期间绩效实施与管理：活动：观察、记录和总结绩效，反馈、探讨、指导。时间：整个绩效期间绩效反馈面谈：活动：主管就评估的结果与员工讨论。时间：绩效期间结束时评估结果适用：员工发展计划、人事变动薪酬调整、奖金发放、培训确保绩效成功实施的三个根本一把手工程业务经理的支持 hr要懂得在

3、公司不同发展阶段和绩效基础下的绩效推进技巧方法建立绩效管理的三个保证体系基于战略和预算的目标管理体系基于战略的目标计划体系基于预算的目标计划体系健康实用绩效评估体系有效的绩效辅导和持续改进体系基于战略的目标计划体系基于预算的目标计划体系预算目标归堆指标责任职位收入销售类/市场类成本采购类/生产类（通过控制进度、提高原材料使用效率）毛利业务单元负责人费用各个部门净利润最高管理层健康有效的绩效评估体系工作总结评价机制绩效沟通机制绩效结果的应用有效绩效辅导和持续改进体系？明确绩效分工是绩效成功实施的前提 务必提升业务经理绩效意识和绩效管理能力设定团队目标能力设定团队目标能力目标分解能力目标分解能力设

4、计量化指标能力设计量化指标能力分配任务能力分配任务能力日常检查工作进度能力日常检查工作进度能力绩效辅导能力绩效辅导能力绩效考核能力绩效考核能力绩效沟通能力绩效沟通能力辅导员工持续改进能力辅导员工持续改进能力四类人员的绩效责任中层hr员工高层建立绩效管理的四个流程绩效管理流程目标管理流程绩效考核流程绩效面谈和辅导流程绩效管理流程绩效文化的塑造绩效文化的塑造绩效计划绩效实施与辅导绩效评估绩效面谈与改进公司目标分解绩效结果的应用目标管理流程目标分解及分层下达分层实施控制信息反馈及处理检验实施结果及奖惩目标制定：期限、标准绩效考核流程阶段主要工作部门主管员工hr工作总结准备内部工作总结评估准备工作总结

5、设计考核表考核实施对照个人自评进行评价个人自评组织全员按期完成考核评估绩效沟通主持沟通提供证据参与沟通绩效改进提出改进建议形成行动计划考核结果确认和兑现对最终考核结果进行确认汇总申报，兑现考核结果设定新绩效目标结合公司目标分解设定新绩效目标与主管进行目标和权重确认组织新一轮绩效考核实施绩效面谈和辅导流程强调辅导的目的和重要性询问具体情况商议期望达成的成果讨论解决问题的方案设定下次讨论时间沟通绩效面谈目的沟通绩效面谈目的 员工自评员工自评 逐项与员工沟通逐项与员工沟通 综合评估员工表现综合评估员工表现 制订绩效改进计划，结束面谈制订绩效改进计划，结束面谈 绩效面谈五步走绩效辅导五步棋设计绩效考评

6、的周期企业所在的行业特征、职务职能类型、评价指标类型和绩效管理实施的时间 中高层管理人员营销或业务人员生产系统内员工售后服务人员或技术服务人员研发人员1、影响考核周期的四个因素：2、五类人员的考核周期：绩效考核 行为？结果？结果结果行为行为高层中层基层业绩态度能力岗位考核表（范本）岗位考核表（范本）姓名职位办事处主任考核内容（结果、行为）工作目标权重完成情况得分绩效指标销售计划完成率新产品销售计划完成率市场占有率顾客有效投诉次数市场覆盖率新市场开拓目标完成率关键行为信息反馈及问题处理的及时性促销效果周边配合5%关键事件对公司或部门有特殊的贡献，可加15分；因工作失误造成公司或部门损失，减15分

7、总分工作目标补充：主管评价：考核结果： s（杰出） a（良好） b（合格） c（不合格）/ d（极差）课程纲要第一单元绩效管理基础第二单元绩效实施的项目流程第三单元第四单元第五单元第六单元kpi指标体系的建设绩效评估流程绩效面谈和绩效改进绩效辅导和绩效项目实施总结阶段 绩效项目管理明确组织结构和职责分工清晰公司战略和策略定义绩效项目范围高层大力支持确定工作方法确定项目计划工具表单开发信息收集高层宣导项目组沟通确定入手点起草发布绩效考核流程全员培训评估工作计划绩效辅导中期监控绩效考评绩效沟通结果评审及公布兑现实施阶段 工 作要 点 关联职位高层、hrd/hrm准备阶段 计划阶段策划阶段历史数据收

8、集建立和确定模型对奖金进行测算讨论确定公司级工作重点和目标工作重点和目标分解至部门、职位设计/确定kpi要素确定数据汇总设计完成考核表签署业绩合同高层、部门负责人、hr效果评估项目总结改进建议高层、部门负责人、全体员工、hr高层、部门负责人、全体员工、hr高层、部门负责人、全体员工、hr策划阶段工作重点：明确组织结构和职责分工清晰公司战略和策略定义绩效项目范围高层大力支持确定工作方法确定项目计划关联职位：高层、hrd/hrm业务部门的沟通项目：试点部门吹风操作注意事项计划阶段工作重点：项目组沟通信息收集确定入手点工具表单开发高层宣导起草发布绩效考核流程全员培训关联职位：高层、部门负责人、hr业

9、务部门的沟通项目：同意参加项目保证重视度认同绩效管理和项目方法准备阶段工作重点：历史数据收集建立和确定模型对奖金进行测算讨论确定公司级工作重点和目标工作重点和目标分解至部门、职位设计/确定kpi要素确定数据汇总设计完成考核表签署业绩合同关联职位：高层、部门负责人、全体员工、hr业务部门的沟通项目：认同上司目标分解目标认同kpi及其权重签署考核表实施阶段工作重点：评估工作计划绩效辅导中期监控绩效考评绩效沟通结果评审及公布兑现关联职位：高层、部门负责人、全体员工、hr业务部门的沟通项目：绩效辅导考评（统一标准和方法）与下属绩效沟通总结阶段工作重点：效果评估项目总结改进建议关联职位：高层、部门负责人

10、、全体员工、hr业务部门的沟通项目：配合评估主动改进课程纲要第一单元绩效管理基础第二单元绩效实施的项目流程第三单元第四单元第五单元第六单元kpi指标体系的建设绩效评估流程绩效面谈和绩效改进绩效辅导和绩效项目实施从战略到计划公司文公司文化化赞成什赞成什么反对么反对什么什么文化（价值观）文化（价值观）战略战略目标目标计划计划研发研发销售销售/生产生产服务提供服务提供保障体系保障体系产品战略产品战略销售战略销售战略价值链战略价值链战略人才战略人才战略成本战略成本战略产品目标产品目标销售目标销售目标成本目标成本目标可持续发展可持续发展目标目标财务目标财务目标部门部门计划计划项目项目计划计划产品产品计划

11、计划行业行业计划计划项目实施计划项目实施计划顾客满意顾客满意培训计划培训计划绩效计划绩效计划费用控制计划费用控制计划从目标到绩效kpi指标体系的建设 kpi定义 kpi和kra kpi字典kpi的定义项目定义意义kpi的名称kpi的称谓，这种称谓应该是可以表达出衡量的概念在其中。可以从名称中感受到程度的概念。如：达标率、质量等级；让人明白kpi大概的范围与性质。kpi的定义kpi的定义就是对kpi的进行简要的描述，描述出它的性质。如：总资产周转率：总资产在一个会计年度内周转的次数。客户集中度：占销售额前三名的客户在总销售额中的比例。在kpi名称的基础上，对kpi进行更为明确的规定，让人理解kp

12、i的内容。项目定义意义kpi的目的描述出为什么要制订该kpi。如：与客人沟通的次数的意义是：通过对该指标的考核，保障服务人员与客户进行足够的沟通，及时了解客户需求。为什么要该指标，不要该指标可以吗？kpi的计算公式如何计算该kpi，如：总资产周转率销售额/（年初的总资产年末总资产）/2在具体的操作中，如何计算该kpi，明确计算方法，避免产生歧异。kpi的定义kpi的指标极性kpi的指标性质是通过kpi的计算公式后，该指标是越高越好，还是越少越好，还是保持在一个范围内最好。如：销售增长率的性质是越高越好。差错率是越少越好。初步说明指标刻度的指向性。kpi的计分方法通过公式将kpi计算出来后，如果

13、转换为被考核者的分数。如：销售增长率，30为100分，20以下包括20以下为0分，采用插值法。将kpi转变为被考核者的分数，说明kpi数值达到什么程度，被考核者可以得到什么样的分数。项目目的意义kpi的定义kpi的信息提供者kpi以事实为基础，所以，kpi需要搜集事实的信息，这些信息一般不能是被考核者自己提供的，需要信息的提供者。如：重大质量事故的次数，如果该指标的承担者是制造部门，那么，信息提供者应该是品管部。如果没有信息的提供者，kpi就得到真实的数据，就不可能进行衡量好坏差异程度。kpi的责任人承担考核指标的人，也就是被考核者，有时，一个指标的承担者可能不是一个部门或人，可能是几个人或者

14、相关的部门。明确谁应该承担该指标，为该指标的结果出色做贡献。项目目的意义kpi的定义kpi的检查频率kpi的检查频率，也就是是该指标所指内容的管理周期。在众多kpi指标中，不同kpi有不同的周期，即使是相同的指标，在不同的公司，不同的行业中，其管理、检查与考核的频率与周期也是不同的。如：大型机械设备的销售，销售额可能要在年度或者半年度进行考核，而对于商业企业来说，可能每天每周都需要检查数据。指标的性质不同，设置检查频率，对于正确的考核与检查非常重要。kpi的计分单位计分单位是指kpi是用什么样的单位来计算分数。如：，率，次数，等级等。 项目目的 意义kpi的定义kpi字典样式指标名称销售收入销

15、售收入指标属性市场能力责任人营销中心数据来源财务部指标诠释反映企业总体的经营能力指标目的设立此指标的目的强调企业成员的创收能力。指标测度总收入-顾客退款-减价-折扣-其它赔偿款测度时间月度或季度测量指标测度备注销售收入指总收入减去顾客退款、减价、折扣及其它赔偿款。三级kpi体系企业级kpi部门级kpi岗位kpikpi指标库设计kpi的两种方法bsc方法（略）关键成功因素法（ksf）bsc方法企业的愿景与战略企业的愿景与战略财务财务学习与成长学习与成长内部流程内部流程客户客户什么财务指标最能满足股东与什么财务指标最能满足股东与权益相关者权益相关者 ?为了达到财务指标为了达到财务指标,我们需要我们

16、需要满足客户什么样的需求满足客户什么样的需求 ?为了满足客户的需求为了满足客户的需求,企业企业内部的流程要如何改善内部的流程要如何改善?为了达到以上的目标为了达到以上的目标,员工该如何员工该如何学习与求进步学习与求进步 ?因因果果行动行动结果结果关键成功因素法用关键成功因素法设计三级kpi体系 设计公司一级的kpi分析公司成功的关键是什么利用鱼骨图法找出公司成功的关键因素设计公司一级的kpi波特的一般竞争战略成本领先差异化聚焦swot分析wsot增长型战略多元化战略防御性战略扭转性战略设计公司一级的kpi分析公司成功的关键是什么公司过去为什么成功，过去成功的因素有哪些？分析公司过去成功的因素，

17、哪些目前还有持续的影响（成功因素/障碍）？公司将来向哪里走？目标是什么？实现目标的关键因素是什么？利用鱼骨图法找出公司成功的关键因素ksf1ksf3ksfnksf2。kpi11kpi12kpi13kpi31kpi32kpi21kpi22kpi23kpin1战略目标导出公司一级kpikpi指标集合公司一级kpi指标年度经营目标集合xx公司一级kpi指标名称定义权重计算公式利润完成率某一时期本期净利润与计划净利润的比率30本期净利润/本期计划净利润权重利润率实现率某一时期利润率与计划利润率的比率30实际利润率/计划利润率*权重应收款回收率某一时期实际收款与应收帐款的比率20实际收款/应收帐款权重新

18、业务增长率某一时期新业务收入与计划收入的比率15新业务收入/新业务计划收入权重关键人才流失率某一时期关键人才（独立完成销售、管理、技术职能）流失额与总人数的比率5流失额/总人数 实战任务1 设计公司一级kpi 设计公司一级kpi分析公司成功的关键是什么利用鱼骨图法找出公司成功的关键因素设计公司一级的kpi时间：30分钟格式：excel设计公司一级kpi应该注意的问题a. 公司高层的强烈意愿b. 对公司的深刻理解c. 与高层深度的沟通设计部门二级kpi公司目标具体措施部门目标具体措施岗位目标具体措施公司部门岗位转化细分细分转化上级目标与下级目标之间的关系1）下级目标是上级目标实现的必要条件（不是

19、充分条件）2）下级目标是对上级目标的分解（是上级目标实现的手段）提高市场占有率3%将重点放在提高甲产品的市场份额上将甲产品市场份额提高5%对华东地区市场进行重点渗透华东地区小店覆盖率提高10%营销部总监的目标甲产品经理的目标华东区域经理的目标手段手段kpi的有效分解公司一级kpi指标无人认领指标值少于 一级kpi个人不愿意承担责任全面覆盖公司一级kpi指标值等于或高于公司一级kpi部门指标进行再次分解无效分解无效分解 .有效分解有效分解 .部门未能进行再次分解由公司一级kpi到部门二级kpi一级kpi部门二级kpi利润率收入费用直接成本应收款回收率工程初验率合同执行符合率应收款回收率新业务收入

20、完成率代维业务收入通代业务收入省外产品销售工程质量客户投诉解决及时低库存关键人才流失率关键人才流失率部门熟练员工增长率销售类部门年度kpi指标名称定义权重计算公式数据提供部门收入完成率某一时期本期实际收入与计划收入的比率30本期实际收入/计划收入权重财务部费用率某一时期费用率与计划费用率的比率30实际费用率/计划费用率*权重财务部应收款回收率某一时期实际收款与应收帐款的比率20实际收款/应收帐款权重财务部新业务增长率某一时期新业务收入与计划收入的比率15新业务收入/新业务计划收入权重财务部关键人才流失率某一时期关键人才（独立完成销售、管理、技术职能）流失额与总人数的比率5流失额/总人数 人力资

21、源行政类部门年度kpi指标名称定义权重计算公式数据提供部门部门任务完成率某一时期实际工作完成量与任务量的比率30实际工作完成量/任务量权重总经理费用率某一时期费用率与计划费用率的比率20实际费用率/计划费用率*权重财务部流程建设某一时期流程建设完成情况与季度任务的比率20实际完成的制度建设/季度任务权重督察部内部员工满意度某一时期内部员工满意程度15满意员工数/总员工数权重督察部制度执行符合率某一时期制度执行落实与制度规定的比率15制度执行落实/制度规定 督察部实战任务2 设计部门二级kpi描述确定本公司人力资源定位描述人力资源部一年内计划通过鱼骨图法分析人力资源部完成公司战略关键成功因素设计

22、部门二级kpi时间：时间：25分钟分钟格式：格式：excel设计个人三级kpi描述本岗位一年内工作目标对岗位进行swot分析设计个人三级kpi时间：25分钟格式：excel设计岗位绩效指标要有效整合三个方面的信息信息输入信息输入考核指标来源考核指标来源考核指标考核指标职位说明书职位说明书部门的绩效目标部门的绩效目标跨部门流程要求跨部门流程要求岗位应负职责岗位应负职责承接部门指标承接部门指标承接流程指标承接流程指标整整合合岗位绩效指标岗位绩效指标kpi的筛选关键业绩指标的原则 是评审该职位主要任务的重要指标易于衡量受该职位的控制关键业绩领域kpa5-8个适合于该职位的kpi一级一级kpikpi部

23、门二级部门二级kpikpi职位三级职位三级kpikpi利润率利润率收入销售额工程师标准工时费用市场费用直接成本直接成本工程间接成本应收款回收率应收款回收率工程初验率初验完成及时率合同执行符合合同规范性合同执行时效应收款回收率应收款回收新业务收入完新业务收入完成率成率代维业务收入代维业务收入通代业务收入通代业务收入省外产品销售销售额工程质量工程质量文档质量客户投诉解决及时客户表扬客户投诉处理及时率低库存发货及时率关键人才流失关键人才流失率率关键人才流失率关键人才流失率部门熟练员工增长率员工个人能力提升销售类岗位年度kpi指标名称定义权重计算公式数据提供部门收入完成率某一时期本期实际收入与计划收入

24、的比率30本期实际收入/计划收入权重财务部费用率某一时期费用率与计划费用率的比率30实际费用率/计划费用率*权重财务部应收款回收率某一时期实际收款与应收帐款的比率20实际收款/应收帐款权重财务部新业务增长率某一时期新业务收入与计划收入的比率15新业务收入/新业务计划收入权重财务部岗位参训优秀率某一时期参加岗位培训优秀成绩比率5优秀次数/总次数 人力资源kpi指标的权重确认 方法一：给定法 主管领导或者直接领导直接给定权重，报人力资源部备案kpi指标的权重确认 方法二 专家综合打分法kpikpi说明专家一专家二总分说明权数指标一70506008.0%指标二807575010.0%指标三75767

25、6010.1%指标四60707009.33%指标八757776010.1%总分-7207907500100%设计kpi指标值设计kpi指标值三原则1、依照预算设计分解2、岗位kpi和在岗人员的工作能力相结合赋值3、岗位kpi指标值部门kpi目标值设计kpi指标值评分标准1、按照完成比例设定评分标准； 直接按照完成比率权重2、按照等分区间设计分数；考核要素权重评价标准abcdkpi130分90 kpi1完成率 10080 kpi1完成率 9060 kpi1完成率 80kpi1完成率 6030分25分20分10分设计kpi指标值评分标准员工绩效考核系数150%100%0%6090 100考核得分得

26、分60分绩效系数0得分90分绩效系数加速增大60%得分60分按线性法计算绩效系数3、综合1和2。特殊职位的kpi指标设计 研发类职位 行政类职位研发类职位指标评审、目标承诺与发布 指标评审的要点1、是否涵盖该岗位80%以上工作业绩？2、谁来评审？ 目标承诺与发布1、签订绩效协议；2、发布绩效承诺。课程纲要第一单元绩效管理基础第二单元绩效实施的项目流程第三单元第四单元第五单元第六单元kpi指标体系的建设绩效评估流程绩效面谈和绩效改进绩效辅导和绩效项目实施考核前的准备确定考评关系员工个人总结业务经理证据收集对业务经理考核前的辅导确定考评关系明确公司组织架构-写到岗位级将公司架构表格化确定考核级次二

27、级考核&三级考核确定考评表项目和权重月度工作总结本月销售情况销售完成情况 总金额： 万元单位名称合同金额单位名称合同金额本月回款情况回款完成情况 总金额： 万元单位名称回款金额单位名称回款金额竞争对手状况项目名称 竞争厂商 产品与价格 客户关系 当地人员配置存在的问题（应包括：客户方面、产品销售方面、推广方面、财务方面、客服方面）本月未落实工作计划及原因对应措施工作建议和需总部协调解决的问题证据收集和考核辅导业务经理证据收集对业务经理考核前的辅导绩效考核步骤员工自评他评结果汇总和审核考核评价等级等级等级评价说明示例s出色工作绩效始终超越本职位常规标准要求，通常具有下列表现：在规定的时间

28、之前完成任务，完成任务的数量、质量等明显超出规定的标准，得到来自客户的高度评价。a优良工作绩效经常超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现：严格按照规定的时间要求完成任务并经常提前完成任务，经常在数量、质量上超出规定的标准，获得客户的满意。b常态工作绩效经常维持或偶尔超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现：基本上达到规定的时间、数量、质量等工作标准，没有客户的不满意。c需改进工作绩效基本维持或偶尔未达到本职位常规标准要求，通常具有下列表现：偶有小的疏漏，有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，偶尔有客户的投诉。d不良工作绩效显著低于常规本职位正常工作标准的要求，通常具有下列表现：工作中

29、出现大的失误，或在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，经常突击完成任务，经常有投诉发生。考核结果的使用年度考核结果薪酬级别调整s晋升一级a本年不变，若第二年考核为a或b，晋升一级b本年不变，若第二年考核为a或连续三年为b，晋升一级c本年不变，若第二年考核仍为c，下降一级d下降一级季度考核等级季度考核等级 季度绩效系数季度绩效系数 s130%a115%d50%b100%c80%绩效考核的结果将作为人员变动的根本依据高 中 低业绩不佳业绩不佳者者给予警告，提供有针对性的发展支持中坚力量中坚力量计划下一步的提拨，并提出专门的发展指导表现尚可表现尚可考虑发展失败者失败者淘汰出局超级明星超级明星规划

30、多重快速发展步骤，确保有足够的薪酬表现尚可表现尚可保留原位可简单地描述为“有能力晋升二级”可明确地包括诸如领导能力、智力、价值观等特有品质经常使用硬性等分，以使每个分类都达到一定的百分比超级明星超级明星 10-15%10-15%中坚力量中坚力量 25-30%25-30%表现尚可者表现尚可者 25-40%25-40%业绩不佳者业绩不佳者 15-25%15-25%失败者失败者 5-10%5-10%低 中 高业绩表现业绩表现能能力力潜潜力力中坚力量中坚力量进入下一个发展机会-学习能力-思维能力-解决问题-影响能力-团队意识-管理意识绩效考核中可能出现的误区误区修正措施晕轮效应：以偏盖全以 kpi 达标情况或工作目标达成情况为依据。近因误差：以近期印象代替全部分季度考核，并记录结果感情效应：结果不自觉受感情影响以客观绩效指标为依据，二次考核为监督。集中趋势：结果趋于中间拉不开对管理者进行管理技巧培训，结果以统计百分比进行衡量。轮流坐庄：轮流把下属评为低等级别设定具有一定挑战性的绩效目标，自然分解出绩效的完成程度。偏见：上司对员工有某种偏见加强绩效管理中的沟通。课程纲要第一单元绩效管理基础第二单元绩效实施的项目流程第三单元第四单元第五单元第六单元kpi