集团企业供应链管理之我见

1、集团企业供应链管理之我见随着市场竞争的日趋剧烈，对于生产制造型企业来说，供给链管理程度的凹凸挺直影响到企业的运营本钱和运营效率。目前许多企业都可以通过建立供给链信息管理系统，实现对供给链的高效管理。但是对于集团企业来说，与单体企业管理有很大的不同，其供给链管理不仅仅是通过信息化手段实现商流、物流、资金流和信息流的畅通流转，还涉及到集团与下属企业各层级管理机构之间的责权划分和管理协同，其供给链管理更为冗杂。“管理需要专业化，而管控需要系统化。对于集团企业来讲，存在多个管理层级，供给链管理涉及集团与下属企业分公司、子公司、事业部等在“产、供、销、人、财、物等业务条线和管理条线上的分工与协作。这就需

2、要构建集团供给链管理体系，完善组织架构，明晰责权界面，理顺管理流程，制定考核机制，使集团整体供给链管理科学高效，抵挡风险。我们通过对大量生产制造型集团企业供给链管理系统的讨论，提出如下的集团供给链管理体系建立模型。总体来说，集团供给链管理体系的构建可以分为三个步骤：一是集团供给链管理组织架构的建立与完善；二是集团供给链管理业务系统的设计与开发；三是通过信息化手段，支撑集团供给链管理体系的落地与施行。本文将具体介绍集团供给链管理组织体系的构建，这也是设计集团供给链管理业务体系和施行信息化的根底和前提。一、基于集团战略的供给链管理体系构建“战略打算构造，构造传承战略。对于单一产业的集团企业来说，对

3、下属业务单元的产业政策是统一的，可以根据集团的进展战略和竞争策略，结合该产业供给链管理需求与特征，围绕供给链管理的核心环节，如选购、生产、销售、物流、仓储等，明确集团总部与下属业务单元的责权界面和管理关系，以发挥集团协同效应和规模效应、降低运营风险为目的，构建集团整体的供给链管理体系。而对于多产业集团来讲，首先需要明晰各产业群在集团内的进展定位，如在集团业务组合中的地位，以及在集团阶段进展战略中的布局。以此为根底才能选择集团总部与各产业群的管理和业务关系、集分权程度，相应的也将明晰集团对各产业群的管理重点和适用的管理方式。对于供给链管理，那么是需要依据不同的产业政策，在供给链核心环节和业务条线

4、上指引集团总部选择对下属产业群实行的管理形式，例如，分散选购还是集中选购？营销资源是否共享？生产方案是否协同？等等。二、集团供给链管控形式的选择集团供给链管控形式选择是指：如何确定集团总部与下属业务单元在供给链管理业务条线上，各管理层级之间的分工与协同。管控形式的选择主要根据集团战略以及产权形式，考虑各产业群的进展阶段、集团对产业群的熟识程度、集团管控力量、协同效应，产权体系等。在进展供给链管控形式选择的过程中，需要具体梳理和分析集团企业现有产业群之间的关联关系如何，供给链体系是否具有协同性？各产业的市场环境与竞争态势如何，营销资源是否可以共享？各产业处于生命周期的什么阶段，是否进展成熟？各产

5、业群的经营特点和业务构造如何？各产业群有什么样的管理风格？以及各产业群在集团中的进展历程等等。通过以上的梳理分析，选择与明确南瑞集团总部对下属产业群合适实行什么样的管控形式。三、集团总部功能定位集团供给链管控形式确立后，需要进一步明晰集团总部与下属业务单位在供给链管理条线上的功能定位，即集团总部在供给链管理的关键环节选购、生产、营销等担当哪些关键职能，应当管哪些事，管到什么程度？下属二级单位应当做哪些工作，互相之间怎么连接？从而可以发挥集团的资源优化配置和规模效应，制造价值。总部功能定位是设计组织架构的根底，进而可以设计优化集团的供给链管理组织架构，包括集团总部的相关部门设置，明确这些部门各自

6、的使命与职责，人员编制及力量素养要求，确定集团总部职能部门与下属二级单位的管理接口。四、“组织-流程-责权三位一体的集团供给链管理组织体系构建组织体系设计，包括集团供给链管理部门及下属单位接口部门的设置与职能划分；集团总部供给链管理部门与下属单位接口部门之间的管理关系与管理流程；集团总部各相关部门之间的横向协同以及下属单位内部供给链管理流程的标准；集团总部与下属单位在供给链管理核心功能如选购、生产、营销核心环节以及物流、仓储、人力、财务等支撑环节上的责权划分。设计目的是实现集团总部在供给链管理的重要环节上在横向部门之间以及与下属单位之间责权明晰，接口明确，流程顺畅。详细需要考虑以下问题：1、集

7、团选购应当实行什么样的组织形式？-集团总部与下属单位分别设置选购部门，如何划分双方的责权，标准对接流程？-集团总部设置集中选购部门？选购部？选购中心？专业物资公司？2、集团选购部门应当具备什么功能？部门构造如何设计？定岗定编及核心人员素养模型如何设计？3、集团总部是否设置研发中心？专业部门？独立公司？与下属业务单位如何连接？4、集团总部生产制造管理部门如何设置，应当具备什么功能？组织架构如何实现？5、市场营销是否在集团总部统一管理？市场部？营销中心？营销公司？6、仓储物流是否在集团总部集中调配管理？部门如何设置？应当具备什么功能？五、业绩评价与绩效考核体系构建为确保新的管理架构能实在有效的运转，并促进与之相适应的行为和观念，集团企业应针对主要岗位通过业绩合同的方式，进一步明确岗位要求和业绩期望，并通过科学设定的关键业绩指标，予以监控、指导和改良。对于集团企业构建供给链管理体系，需要协作相关的业绩评价和岗位绩效考核体系建立，才能推动管控体系的顺当