企业人力资源管理浅谈(10篇)VIP

1、企业人力资源管理浅谈(10篇)第一篇：员工职业生涯规划在企业人力资源管理中的作用摘要:将员工职业生涯规划的内容恰当的导入到企业人力资源管理中，是人力资源管理的组成部分。企业的管理者应正确的引导员工尤其是新员工做好职业生涯规划，让员工的职业生涯组织与规划的目标、前景互相协调一致，让人力资源管理的作用得到充分的发挥。关键词:职业生涯规划；人力资源管理；作用；探究一个企业要想充满活力、组织兴旺，就需要不断的接纳和吸收新员工。那么，怎样才能让新员工尽快的融入于组中，让新员工的个人奋斗目标和组织发展目标协调一致，充分的激发员工的潜在能力，是人力资源管理的一大课题。解决这一课题的方案之一就是，科学的指引员

2、工做好自己的职业生涯规划，并且创造出让员工能够用自身的努力实现的职业规划目标，让自己的自身价值得到体现。一、正确的对员工职业生涯规划进行引导当今世界中的各种竞争，归根到底就是人才竞争，国家之间如此，组织之间如此，企业之间同样也是如此。在竞争日益激烈的环境中，一个企业要想取得胜利，不仅是靠技术和资本，最重要是靠人才。资本可通过融资的方式获得，技术可以从多方引进，上述资源全部可以通过外部力量得到，一个先进企业的成功方式和吸引人的模式都是可通过研究学习、复制或模仿的，仅有人才资源是无法复制的，是企业取胜的重要法宝。所以，以人为本的做好人才的引进、开发、培训、利用的工作，提升人力资源管理的效果已经成为

3、企业的必然选择，职业生涯规划在这个企业和员工身上发挥的作用也逐渐显示出来。职业生涯规划是在对一个人职业生涯的主观和客观条件进行分析、测定、总结研究的基础之上，对个人的爱好、特长、兴趣、经历、能力以及不足等每一个方面进行全面的分析和权衡，结合时代特征，并根据个人职业倾向，准确的确立最佳职业奋斗目标，然后为了达成这一目标作出有效的安排。站在企业的角度来看，职业生涯规划能帮助企业更加全面的对员工的能力、发展目标、计划、价值观方面进行了解，企业根据这些信息，可以把适合的人员安排到特定的岗位之中，让人力资源的效能得到最大的发挥，为企业增添效益。与此同时，这些做法可提升员工对企业的忠诚度和满意度，让员工队

4、伍更加稳定。从员工的角度来讲，职业生涯规划即员工自己所要从事的职业和在职业生涯中想要达到的高度对此所作出的规划，为了实现这一目标从而不断的提升能力、积累知识。因大多数高校在校生对职业生涯指导方面认识不充足，要么就是形式主义，最后导致自己再就业方向上面无所适从。刚走出校门的学生，多数对工作十分好奇，因为受到自我认知能力、企业了解程度、社会阅历等一系列的限制条件，就没法主动、客观的设计自己的职业生涯目标，致使在求职中出现侥幸心理和盲目心理，一部分员工单纯从爱好和个人兴趣出发，对待工作抱有幻想的心理。抱着试试看的态度对待工作，工作一段时期就会感觉到厌倦，迅速进入倦怠状态，一部分人因无法顺利完成角色转

5、变，没找准自己的定位从而选择离职。所以，在企业中人力资源部门有必要指导新员工的职业生涯规划，指引员工科学合理的制定出自己的职业生涯，最好能让员工的职业生涯和企业的长远规划发展互相一致，激励员工通过努力奋斗实现个人目标，让员工价值得到体现，最终让员工与企业达成和协调发展的局面。二、职业生涯规划的导向作用(一)能够引导新员工尽快的完成角色转换从社会角度来讲，社会角色指的是与人们某种社会地位及身份相协调的一套权利的行为模式与规范方针，它是对具有特定身份的人的期望。在学校期间学生扮演的是学生的角色，大学毕业后走进企业转变成员工的角色，对于那些刚走出校门的新员工来说，要在短时内完成学生到员工的角色转换是

6、一件非常具有挑战性的事情。在新环境中，他们需要面对和以前截然不同的组织，需要对新环境尽快适应，需要对自己的角色进行重新的确立，并找准角色定位。新员工如果长期无法完成角色转换，极易导致员工流失。因此，企业对新员工职业生涯的合理指引是十分有必要的，让他们能够尽快的对新环境适应，早日完成学生至员工的角色转换。(二)引导员工确立自己的职业目标引进人才的目的，是为发挥人才的潜能，从而为企业创造出价值，要想用好人才，首先需要帮助员工对自己的知识结构进行分析，了解每一个岗位对任职能力的要求，引导员工从自身的爱好和优点选择恰当的岗位，从而达到用好人才、选好人才的目标。(三)帮助员工树立准确的人生目标和价值观在

7、如今社会经济迅速增长，思想管理也发生急剧的变化，人们在追求方面也发生变化。在人力资源市场上，比重较大的已成为“80后”，目前“90后”也在逐渐进入社会，在招聘新员工时，“80后”和“90后”占据大部分，这些人是在长辈的呵护和娇惯下成长的一代，在他们身上体现出“多元化”的重要特点，包括价值观、人生观、世界观、生活管理、婚姻观念、文化管理等各种观念都表现出多元化。他们渴望成功、对新鲜事物接受快、应变能力强、可塑性也非常强，但是他们也表现出一系列的缺点，如他们遇到困难时容易选择逃避，不喜欢说教，容易受到社会不良风气影响，对别人对自己的评价毫不在乎，不喜欢谈资论辈。因此，企业帮助员工树立准确的人生目标

8、和价值观，让员工在人生漫长的道路上少走弯路。(四)更好的做到人尽其才引进人才、用好人才、培养人才、留住人才，这些是企业的用人原则。用好人在其中显得尤为重要。所以，在安排员工工作岗位的过程中，人力资源部超前的、主动地和员工进行行之有效的交流，根据员工的情况和企业愿景引导员工制定最适合自己的职业生涯，帮助员工任职在合适的岗位。(五)建立以人为本的激励制度以人为本的管理即人是管理中的做基本要素，人与环境有一种交互的作用。营造出良好的环境，促进人和企业的向前发展，个人目标和企业目标都是可以相互协调的，让企业成为学习型的组织，在员工在实现目标的过程中，让企业对员工更加了解，促使企业目标更能体现出员工的目

9、标和员工的利益。以人为本的管理必须要以人的全面发展作为核心，人获得全面发展是企业和社会获得发展的前提条件。根据马斯洛的需求层次理论，最高层次的需要就是自我实现，因此引导员工做出正确并适合长久发展的职业生涯规划，为员工提供充分展示的发展平台，这些才是对员工最有效的激励。因此，企业根据员工的不同性格、学历、专业帮助其建立职业生涯规划，让员工在企业中找准自己的位置，将本职工作做好，在自己不断的提升进步中，感受到成功的喜悦，用坚定的信心和企业共同向前成长。三、人力资源管理者的素质要求引导员工正确做出职业生涯规划，对人力资源管理者提出较高的要求，提升管理者的能力、素质是组织人力资源管理结合职业生涯规划并

10、在管理中发挥积极作用的条件。一位优秀的人力资源管理者，想要指引员工正确的树立职业生涯规划，首先需掌握科学的人才评价方法，用科学的评价手段了解员工的知觉、感觉、情绪、人格、品德、兴趣、体力、能力、态度方面的信息，在归纳研究的基础之上总结出其气质、性格、能力等特征，以便能合理的在职业生涯规划中提出建议。其次要深刻的理解组织目标，深刻的理解组织文化的内涵，对组织的岗位要求、岗位结构、岗位职能、岗位层次也要了如指掌。只有做到如此程度，才能对不同的员工提出相对应的职业生涯规划建议，使员工信服和接受你所提出的职业规划建议，充分体现人力资源管理的意义。再次就是要具有良好的与人沟通能力，善于运用不同的方法对员

11、工进行了解，从而建立相互信任的友谊。创造良好的沟通气氛，建立沟通渠道，管理者在这些方面都起着主导作用。管理者要在对员工的信仰和人格充分尊重，让双方都保持良好的情绪的前提，才会在沟通中找到更多的切入点，更加便于沟通的顺利进行。四、结束语将职业生涯规划于人力资源管理合理结合，是企业发展的需求，合理运用，必将让员工的职业规划与企业的发展愿景互相协调一致，激发员工的潜能，提升人力资源管理效率。第二篇：石油企业人力资源管理存在的问题及解决对策摘要：人力资源为我国各个企业发展的重要战略资源，在当今这个经济和知识时代，人力资源更是占据着重要的地位，其在提高企业综合竞争力的过程中发挥着不可替代的作用。石油企业

12、是一种技术型企业，不仅仅与我国经济的发展有着密切的关系，同时，也为我国的更好发展提供了战略物资。人力资源作为企业发展过程中的一种特殊资源，是石油企业长期、稳定和健康发展的基础和保证。下面本文就从石油企业人力资源管理的重要性出发，对石油企业人力资源管理存在的问题进行分析，并根据这些问题总结出针对性的解决对策。关键词：石油企业；人力资源管理；问题；解决对策0引言石油企业在我国经济的发展中占据着非常重要的地位，不仅仅为我国经济的发展提供了物质基础，同时，也掌握着我国的经济命脉。随着经济全球化发展进程的不断加快，石油企业也面临着全球性的发展竞争，而人才作为一个企业的基础和保证就显现出了越来越重要的作用

13、，不仅仅有助于企业的发展和壮大，同时也有利于企业综合竞争能力的提升。而目前我国石油企业人力资源管理在观念、规划、招聘体系、员工的培训以及激励制度等方面均存在着一定的问题，需要采取针对性的方法和措施进行改革和完善。1在石油企业中人力资源管理的重要性在我国经济高速发展以及市场经济竞争不断激烈的背景下，我国石油企业也面临着越来越严峻的市场环境。我国石油企业是否可以在激烈的市场竞争中占据一席之地的主要决定因素之一，就是石油企业是否具有较高的人力资源管理水平。对于石油企业来说科学、合理的人力资源管理，不仅可以对企业长期发展过程中形成的各种人员问题进行解决，同时，也可以根据石油企业的实际人才需求情况吸引、

14、保留和激励人才，让其为企业提供更多的原动力，达到促进企业长期、稳定和可持续发展的目的。由此可见，对于石油企业来说人力资源管理有着重要的作用和意义。2石油企业人力资源管理存在的问题2.1人力资源管理的观念落后在石油企业人力管理中由于传统计划经济的影响，很多石油企业缺少对人才重要作用的认识，并没有意识到对于企业的发展和壮大来说人力资源才是第一资本，人才才是提高企业综合竞争能力的关键。同时，企业人力资源管理过程中并不是以为企业做出贡献的多少来分配薪资，而是与员工的工龄、职务、职称以及级别等传统的薪酬发放模式来计算工资。这样的人力资源管理观念是非常落后的，影响了青年人才工作的积极性，不利于企业的更好发

15、展。2.2缺少应有的人力资源规划在我国石油企业人力资源管理中较为严重和突出的一个问题，就是缺少科学和合理的人力资源管理规划。目前，我国石油企业的石油员工处于世界各个石油公司的第一位，但是员工的劳动生产率以及人均生产效益，却与国外同类石油企业有着较大的差距。由此可见，我国石油企业的人力资源缺少的并不是员工和人才，而是需要科学化和系统性的人力资源规划，不能使石油企业的人力资源发挥其应有的作用，不能正确的挖掘企业员工的潜力，不利于石油企业的更好发展。2.3招聘体系存在一定的问题目前，我国大多数石油企业和国有企业存在一定的相似之处，就是人情关系网相对较为复杂，很多员工并不是通过自己的实力进入企业的。很

16、多石油企业在工作人员招聘的过程中并不只是考虑应聘人员的知识、能力和综合素质，而是看其是否具有“人情关系”。而这样的工作人员进入石油企业后往往眼高于顶，认为自己有着重要的地位，导致工作效率和积极性低下，影响正常招聘进入企业员工的工作情绪和动力，这样缺乏科学性的招聘体系难以满足石油企业人才招聘的需要1。2.4员工培训和开发力度不足目前，石油企业在人力资源的培训和开放等方面依然存在着很多的严重问题，很多培训都是重复设置，培训机构的设置并不受到重视。而员工的培训也缺乏系统和科学性的规划，同时，在实施员工培训的过程中内容大众化，针对性不强，并没有形成一个成熟且完善的教育机制，缺少对员工创新能力和实际能力

17、的培养。这样随意性较强的员工培训难以取得理想的培训效果，同时也不能满足员工综合能力和素质提升的需要，对企业人力资源的更好发展造成了一定的影响。2.5缺乏科学的员工激励机制有相关的研究和调查表明，在我国大多数的石油企业中大学生的年平均流失率在15%左右，石油企业并不能留置高素质、高水平的人才。这样的人才流失率与石油企业不合理的员工激励机制有着密切的关系，薪酬缺少应有的公平性。在实际的工作中一线的石油勘探工作人员的劳动强度大，但是其实际得到的薪酬却与管理人员以及办公室员工有着一定的差距，这样具有公平性的物质激励影响员工的工作情绪和积极性。3石油企业人力资源管理的解决对策3.1完善人力资源的管理观念

18、在实施石油企业人力资源管理的过程中，管理人员应该更新和完善人力资源的管理观念。人力管理人员在实施管理的过程中，应该认识到人力资源是企业更好发展的第一资源，同时，在薪酬分配的过程中也不应该仅仅以工龄、职务、职称以及级别等传统的薪酬发放模式进行，而是要将这些传统的薪资发放要点与员工的实际贡献进行紧密的结合，提高员工工作的积极性。这样科学和完善的人力资源管理观念不仅仅可以使企业员工有更好的发展，同时也有助于员工潜力的挖掘，让员工更加尽心的为企业的发展做出应有的贡献。3.2科学的制定人力资源规划在实施石油企业人力资源管理的过程中应该制定的一个科学、合理的人力资源规划，做好企业内部现有人才的评估以及人力

19、资源未来需求的预测，在充分挖掘现有员工潜力的基础上做好人才的招聘和吸纳，安排好企业在人力资源管理过程中各个环节的工作。这样科学和合理的人力资源规划，不仅可以确保石油企业人力资源工作的顺利开展，同时，也可以保证企业吸纳更多的高素质、高水平人才，保证企业在需要的时候既可以获得适当数量的人才，同时，也可以为石油企业人力资源的发展提供基础和原动力2。3.3完善企业的人才招聘体系人才招聘为企业在需要高素质人才时的一个重要手段，其主要的目的是为企业带来新鲜的血液，因此，就应该完善石油企业的人才招聘体系，避免各种关系网对企业招聘造成的影响和干扰。企业在招聘的过程中应该根据招聘的职位和岗位的不同形成一个人才招

20、聘的条件和标准，在招聘活动过程中一切都按照指定的标准和条件实施，确保人才招聘过程的公平和公正性。3.4加大员工培训和开发力度随着石油企业管理人员对人力资源管理分析的不断深入，管理人员逐渐的认识到培训为提高企业综合竞争力的关键。在当今这个知识时代，只有员工具有较高的文化水平和素质，企业才能更好的发展，因此，企业应该不断的更新员工培训的结构，加大员工培训和开发的力度。要保证实际的员工培训工作可以满足员工综合能力和技术水平提高的实际需要，加强对企业培训机构设置的重视，构建一个完善的企业员工培训机制，提高培训的效果，促进企业的更好经营以及发展。3.5建立完善的员工激励制度石油企业在实施员工激励的过程中

21、应该充分的考虑员工的创造能力以及其为企业带来的实际经济效益，将考核的指标多样化，从不同的角度去分析员工的能力，让每一员工均能够得到应有的物质和精神激励。同时员工激励应该在一个公平、公正的氛围中开展，激励和考核的流程要具有一定的透明度，认真的听取和考虑每一个员工的意见和建议，进而建立完善的员工激励制度，发挥员工的工作积极性，让员工在石油企业工作的过程中规划出自己的职业目标3。4结语总而言之，石油企业在实施人力资源管理的过程中受到多方面因素、条件的影响和制约而出现了较多的问题，因此石油企业管理人员首先要认识到人力资源管理的重要意义，将人力资源管理放在首要的位置。同时，石油企业管理人员也应该从人力资

22、源管理过程中存在的诸多问题出发，对这些问题进行全面、透彻的分析，进而探讨出具有针对性的解决对策，促进石油企业的长期、稳定和可持续发展。第三篇：农业型企业人力资源管理现状及对策摘要：随着我国农业现代化快速发展及现代企业管理制度的广泛运用，农业型企业生存与发展受到人力资源管理工作的巨大影响。但由于受到我国农业工作者素质及流动性等因素影响，我国农业型企业人力资源管理中普遍存在管理制度落后、工作人员无法适应管理工作等问题。本文通过对我国农业型企业人力资源管理工作意义及现状进行分析的基础上，提出解决问题的若干对策、建议。关键词：农业型企业；人力资源管理；意义；现状；对策一、农业型企业人力资源管理现状分析

23、(一)农业企业从业人员管理难度大由于农业企业人业人员多由利用农闲时间出外打工的农业劳动者组成，因此，给农业企业在用工合同签订、统一管理及考核等方面带来一定困难。一是未签订正式用工合同。由于农业劳动者多为利用农闲时间外出打工的农民，其参加劳动时间具有季节性特点，无法与农业企业签订正式用工合同，不利于农业型企业经济利益及农民权益的保障。二是农业企业从业人员管理混乱。由于农业企业从业人员具有季节性、流动性等用工特点，农业型企业无法对所有农业从业者进行统一管理，给人力资源管理部门安排生产、缴纳社会保障及考核工作业绩带来不便。三是农业企业从业人员专业素质偏低，缺少工作热情及进取心。由于农业从业者多为农村

24、务农人员，学历及专业技术水平较低，加之从业人员流动性较大，导致其存在“混日子”心理，具体表现为在工作中缺少工作热情、得过且过及未能将企业作为实现自身理想的平台。(二)农业型企业人力资源管理人才素质有待提高目前，我国多数农业型企业管理人员为当地农业劳动者，虽然农业工作者具有一定的农业生产、生活经验，但由于其受教育程度普遍偏低，多数工作人员仅为初中毕业，农业型企业人力资源管理人员综合业务素质有待提高，特别是在对企业经营理念及价值观等方面无法适应农业企业发展，导致企业制定的管理制度无法得到真正执行，严重阻碍着我国农业型企业实施现代企业制度及提高劳动生产率的进程，因此，我国农业型企业人力资源管理面临的

25、首要问题是人才素质偏低。(三)农业型企业人力资源管理体系有待进一步完善我国农业型企业人力资源管理除了在人才素质方面存在的问题外，还存在着管理制度相对落后的问题。目前，在我国多数农业型企业为计划经济体制下的国有、集体所有制企业，在人力资源管理方面仍沿用着传统的“服从”、“一言堂”强硬管理模式，人力资源管理人员出于对领导命令的一味服从与惧怕，只能无条件地服从上级命令，导致人力资源管理工作缺乏必要的创新，无法适应现代企业管理制度及现代化农业生产改革的要求。同时，由于企业领导对人力资源管理工作的漠视，多数农业型企业未针对自身生产经营方式、规模及机构设置制定人力资源管理制度，导致企业人力资源管理部门在日

26、常人力资源管理工作中缺少执行标准与准绳。(四)政府及企业领导对人力资源管理重视不够一是政府方面。由于我国多数农业型企业为国有企业，加之农业企业规模较小，对人力资源管理的投入只能依靠国家财政支出解决。但由于基层政府财政收入及对人力资源管理重视程度不高等原因，导致基层农业型企业无充足资金用于教育培训，最终导致企业人力资源管理人才素质偏低。二是企业领导方面。多数农业型企业领导将主要精力放在农业作物增产、扩宽销路等方面，完全忽视对人力资源管理培训的作用，企业内部未形成良好的人力资源管理观念，导致企业人力资源管理工作人员专业技术无法满足现代化企业管理需要。(五)人力资源管理人才缺少流动性首先，由于多数农

27、业型企业坐落在基层农村，加之农村与城市在工资、医疗等方面待遇存一较大差别，大量人力资源管理人才选择各方面待遇较好的一、二线城市从事工作，不愿将时间精力投入到广大基层农业企业，导致基层农业企业人力资源管理工作人员相对固定，在较长时期无法引进人力资源管理人才。其次，由于农业型企业人力资源管理人才流动性缺少流动性，一些现代企业管理理念、制度无法被基层农业企业所引进、更新，相应的人力资源管理制度及奖励考核办法落后，严重阻碍着我国农业型企业人力资源管理工作的开展及运行。二、农业型企业人力资源管理对策(一)对农业企业从业人员实行人性化管理模式，解决农业从业人员管理难问题一是与农村劳务输出公司签订用工合同。

28、为解决农业从业者所具有的季节性用工、流动性大特点给人力资源管理带来的不便，农业型企业可与农村劳务输出公司签订统一的用工合同，将农民从业人员人才引进、社会保险缴纳等管理问题由劳务输出公司统一管理，减少本企业人力资源管理工作压力。二是工会组织应定期对基层农业从业人员进行沟通，从工作、学习、家庭等方面倾听员工的意见与建议，尽可能解决经济困难员工生活负担，激发农业从业人员工作热情，建立和谐的生产环境。(二)通过培训提高农业从业人员及人力资源管理人员业务素质目前，有待我国农业型企业首要解决的人力资源管理问题就是如果通过培训等手段提高农业从业人员及人力资源管理工作员业务素质，以满足现代农业企业改革及发展对

29、专业技能等相关知识的需要。根据企业人才知识结构、规模建立相应的培训制度，提高农业企业领导对人力资源管理工作人员培训的重视程度，树立正确的人才观，以促使企业其他部门对于人才培训工作给予必要的支持及提高农业工作者参与培训的积极性。一是在农业企业从业人员培训方面。定期聘请农业专家、学者深入农业企业为农业从业人员进行现场农业技能培训，有效促进农业从业人员将农村实践与理论相结合。二是在企业人力资源管理人员培训方面。将国内外先进的现代企业人力资源管理经验引入培训教材，有针对性地对每位人力资源管理工作人员制定培训方案，以利于提升工作人员专业技能。(三)建立健全农业型企业人力资源管理制度首先，建议农业型企业根

30、据自身经营特点、规模等实现情况，在内部建立人力资源管理制度，企业领导应摒弃传统计划经济下人力资源管理模式，并带头遵照执行，促使企业其他各个部门及全体员工给予人力资源管理开展工作必要的配合。其次，制定的人力资源管理制度应包括人才选拔、福利保障、晋升资格等内容，以确保人力资源管理部门在日常工作中有章可循，在保障企业人才应有福利的前提下，给引进人才提供良好的发展空间。最后，农业型企业应建立科学有效的绩效考核制度，对于在农业生产、销售中表现突出及对改善劳动生产方法提出有效建议的员工给予精神、物质方面的奖励，以鼓励企业员工投身农村从事农业生产劳动的积极性。(四)提高政府及企业领导重视程度一是地方政府应高

31、度重视农业企业发展，从税收、贷款及补助方面给予农业型企业生存发展必要的支持，确保农业企业具有充足的资金用于生产工艺改进、职工技能培训等方面的支出，提升农业型企业人力资源管理综合实力。二是农业企业领导应树立正确的人力资源管理观念，督促企业其他部门及全体员工给予人力资源管理部门工作必要的配合与支持，定期组织人力资源管理员工进行业务培训，提高人力资源工作人员专业技能。(五)鼓励人力资源管理人才投身农村工作首先，农业型企业摆脱人力资源管理人才流动性差问题的关键是提高农村工作待遇，对于到基层农业型企业工作的人力资源管理人员在住房、晋升等相关福利方面给予必要的扶持，其次，对已经到农村参加基层工作的人员给予

32、进修、培训的机会，在确保人才经济利益的基础上，增强其扎根农业生产的信心与动力，为农业型企业人力资源管理工作注入新鲜血液，以彻底打破基层农业生产企业人力资源管理人员一成不变的束缚，提高农业型企业人力资源管理工作人员流动性。最后，国家财政部门应在教育投入、贫困学生贷款等方面给予投身基层农村工作学生必要的政策扶持，以鼓励广大学生扎根农村工作的积极性，为国家农业事业发展贡献力量。第四篇：企业人力资源管理外包的动因及风险管理摘要：当前，企业的人力资源外包越来越受到关注，“非核心”业务外包，不仅可以使企业享受更加专业的服务，提升人力资源管理的专业化、科学化，也可以降低企业的成本。当然，在这一过程中，企业也

33、会承受一定的风险。本文中，笔者主要对企业将人力资源外包给专业队伍的动因进行了探讨，并提出了合理控制人力资源外包带来的风险的建议。关键词：人力资源外包；动因；风险；建议一、引言当前，随着经济的波动，企业之间的竞争也越来越激烈，企业也都在探寻更加有效的组织管理方式来增强核心竞争力。在这种情况下，人力资源外包应运而生，成为降低企业成本，提升竞争力的重要手段。我国在人力资源外包方面起步相对较晚，但发展速度却比较快，活跃度以及开放度也在不断提升。企业将一些“非核心”业务外包出去，能将有限的资源聚集于重要领域，这已经成为企业发展的一种趋势。当然，如何规避这一过程中出现的风险也是一个难题。二、企业人力资源外

34、包的动因探讨1.企业战略选择的需要。在当前激烈的竞争环境下，企业经常将一些基础性的事物外包给一些服务商，这也就使人力资源管理部门能够从复杂的行政事物中解脱出来，集中精力参与企业的战略规划。这种方式能够使企业资源集中于核心领域，并有效利用外部的专业资源，有效提升企业的人力资源管理水平和管理效率。2.企业投资优化的需要。企业的人力资源外包的另一个重要动机就是优化人力资源管理投资，在人力资源管理外包的过程中，企业能够将高成本、低价值的工作转移到企业外部，进而精简人事管理队伍，减少在人事管理方面的薪资支出，这样便能够将人力资源管理费用转化为可预测的可变成本。这样，企业在资金的控制方面就拥有了更多的主动

35、性，将更多的资金投入到企业的核心部门，优化企业在人力资源管理上的投资。3.人力资源管理专业化的需要。企业在人量资源管理外包中往往会选择专业性较强的服务商，这样也就能够享有更加优质的服务。外包商也多为具有较高专业性的服务机构，其专业知识较为丰富，而且也在承接服务的过程中积累了大量的经验。在将人事资源管理外包的过程中，企业能够以相对较低的成本，利用外包商的规模经济，实现自身效用的最大化。外包商独立于企业，往往能够以“局外人”的角度来为企业提供灵活的管理以及具体的解决事物方案。三、人力资源外包过程中可能出现的风险1.法律方面的风险。当前，我国人力资源市场运作的主要法律依据有劳动法、劳动合同法，但是这

36、些法律并没有规范人事资源管理外包等业务的具体运作，人事管理外包属于近年来的新兴业务，其相关法律法规仍有待完善。缺乏对这种外包业务的法律规范，就难以明确相关权责，发生纠纷时也难以做出相关判定。因此，来自法律方面的风险是人事管理外包过程中的首要风险。2.企业机密泄露风险。企业实施人事管理外包，就在一定程度上面临着企业机密泄露的风险。尤其是一些商业机密和客户信息，如果不慎泄露给竞争对手，就会对企业的发展产生不利的影响。比如：外包商与服务商之间如果存在矛盾，且这种矛盾并没有得到有效的化解，竞争者就很可能利用这一点，采取不正当竞争手段，使得企业的机密泄露。另外，如果外包商企业内部部门间的关联度较大，外包

37、活动并没有清晰的范围，这种情况下就会增大机密泄露的风险。鉴于此，企业在进行外包之前应当做好充分的准备。3.企业文化方面的风险。企业在长期的发展过程中会形成独特的企业文化，这种文化会在企业经营过程中对企业员工产生潜移默化的影响，这种文化也与企业的领导层有着模切的联系，人事资源管理外包的过程中会削弱这一联系，进而降低企业文化的作用。外包商不可能在短期内了解企业的文化以及管理风格，对企业所设计的方案并不一定与企业的发展相适应，由此可见企业的文化在外包过程中也面临着一定的风险。4.企业内部员工的风险。企业将认识管理外包后就会精简自身公司的人员，如果这部分人员得不到合适的安排，就可能引起其对组织的不满，

38、其他岗位的人员也会感到安全感和归属感的缺失。这种情绪如果无法得到控制，会直接影响企业的经营业绩。5.信息不对称风险。企业与外包商之间的合作是一个不断博弈的而过程，双方之间存在着信息不对称。首先，外包商并不能在短时间内充分了解企业的文化，进而做出最有利的安排；其次，外包主体也难以掌握合作者的所有信息，这就导致了信息不对称的出现。外包商作为一个独立的法人主体，并不受外包主体的控制，这种信息不对称会使得双方承担一定的损失。四、控制外包过程中出现的风险的措施企业在实施人事管理外包的过程中，可以根据事前准备阶段和事中出现的风险采取不同的措施进行控制。1.做好外包前期的准备工作。在事前阶段，企业应当进行充

39、分的研究，以对可能遇到的风险进行充分的了解。然后明确界定进行外包的事项范围，防止后期出现划分不明确的情况发生。其次，企业应当对成本、收益进行精确的分析，仔细调查整个外包市场的整体水平，对外包成本以及优劣势进行比较分析。然后在外包内容上应当综合考虑，根据企业发展的规模、发展水平以及相关部门之间的联系等多方面内容来最终确定企业进行外包的内容。最后，企业应当选择合适的外包商，在考虑服务的价格、质量方面因素之后还要考虑外包商的企业文化、价值观念是否能够很好地与企业文化相融。能够很好相融发的双方才能够保持稳定的合作关系，减少企业在外包过程中面临的风险。另外，企业也应当认识到这种外包服务的特殊性，针对自身

40、的特点，对外包商的专业程度、管理效率等进行比较，选择具有较强竞争力的外包商提供服务。2.规避外包过程中的风险。在服务外包的过程中，首先应当建立详细、灵活的外包契约，在外包契约中，企业应当与合作者商定相关合作细节，规定双方的权利、责任，尽可能规避风险。另外，在人事管理外包过程中，出现问题要及时与外包商进行沟通和交流。沟通包括与企业内部员工的沟通和与外包商进行沟通。具体操作时应当视情况而定，对内应当具体说明采用外包的用意，让员工能够理解，对外则应当明确外包商的职责，保证外包工作能够顺利开展。最后，应当建立全过程的风险预警管理体系。企业是外包服务的最终受益者，如果外包服务出现问题企业也会成为受害者，

41、所以企业应当以积极的态度来监督外包方案的制定和执行。在外包过程中，双方是合作伙伴关系，应当深刻理解契约规定，制定不同阶段的目标和执行方案，企业也要组织专人对方案进行监督、追踪，必要时也应当协助外包商执行、调整方案。五、结语企业通过人力资源管理外包将这一项复杂的事项交给第三方来做，能够在一定程度上减少企业的薪资成本，提高企业的人事管理的专业度，将更多的资源集中于企业的核心部门。但是，在进行外包时，企业也应当注意可能发生的风险，从自身情况出发，选择合适、优质的合作对象，制定严格的契约方案，建立完整的风险预警管理体系，保证外包能够顺利进行。只有采取了合适的应对风险措施，企业才能在享有外包带来的好处的

42、同时避免不必要的风险。第五篇：林业企业人力资源管理的问题与对策摘要：人力资源管理是现代化企业管理的重要组成部分，是现代化企业发展和进步的关键环节。本文从主要从林业企业人力资管理的问题作为切入点，研究和分析企业人力资源管理的改革趋向和相关对策。关键词：林业企业；人力资源管理；问题；对策一、引言企业人力资源管理系统内共有六大模块，包括员工档案、招聘、考勤、培训、薪资、绩效考核，是企业管理和运行的重要环节。但是，在企业管理的实践中，人力资源管理还存在一系列的问题，例如人力资源管理的现代化问题、人力资源管理与企业绩效考核之间的问题、企业注重管理而轻视研发的问题等等。因而，要保障现代化的企业人力资源管理

43、的有效性，必须要对这些问题进行相关，相应的解读和分析，从而完善人力资源的六大模块，使人力资源管理更加系统、全面。二、林业企业人力资管理的问题1.人力资源管理的现代化问题。人力资源管理是现代化企业发展中不可或缺的一部分，是现代化企业管理的的重要举措。但是，随着全球经济一体化的不断发展和文化多元化的推进，对现代化的林业企业人力资源管理带来巨大的冲击。因为在全球经济一体化的条件下，林木行业的不断发展，跨国公司的形式越来越多。但是，由于各国之间的政策体制的不同、风俗习惯的不同、法律规范的不同，如何保证跨国公司的人力资源管理的有效性、可行性，是跨国公司必须要面对的问题和挑战。2.人力资源管理与企业绩效考

44、核之间存在一定的距离。企业绩效考核是目标管理与绩效评估体系的有机融合，主要是为了达到战略、管理和开发三项目标。目标管理能够确保员工、团队、公司聚焦核心目标，并向着同一个方向努力，而在目标执行过程中，根据实际情况制定相应的战略对策，保证目标适应性，同时还要通过快速有效的沟通反馈，激发员工潜能。绩效评估则着力于客观评价员工的贡献和能力成长情况，并专注员工未来的绩效提升。目标管理与绩效评估的结合，是企业绩效考核的关键，旨在运用现代化的人才管理模式来帮助企业成功，最终实现员工与企业的一体共赢。但是，在企业实际管理的过程中，企业要么过于注重人力资源管理，忽视企业绩效考核；要么过于注重企业绩效考核，忽视企

45、业人力资源管理的实效性和可行性。最终，在企业管理实践中，人力资源管理与绩效考核之间往往不能同步，严重影响企业的发展和进步。3.企业过于注重管理，轻视研发。在企业管理实践中，企业过于注重管理和运行，注重业务的拓展，忽视企业产品的研发的重要作用和意义。项目管理和研发管理是企业实践管理的两项管理内容，是管理工作的关键环节和重要内容。若是过于注重管理，则严重限制企业的创新模式，无法产生市场需求的新型产品。项目管理和研发管理两者之间是相互补充、相互影响、相互转换的。若是将某个产品的研发管理作为一个小型项目进行管理的话，那么研发管理是目标，属于项目范围，而项目管理则是方法、工具；反之，若是某产品的研发管理

46、是作为某一个已立项目的其中一部分，那么，项目管理是整体，而研发管理是项目管理的局部，它是项目管理的某个阶段过程，因为要开发出一个产品，要经过策划、设计、开发、交付等流程。可以说，项目管理和研发管理两者具有同等地位缺一不可。4.人力资源管理的圈子问题。在传统经济体制的条件下，企业的人力资源管理往往局限于平均主义、裙带关系、激励和约束机制空缺等问题上，严重影响企业的人力资源管理的发展和进步，也是企业发展所必须要面对的问题和挑战。平均主义抹杀劳动报酬上的任何差别，否认多劳多得的按劳分配原则，将社会化大生产局限在于自己自足的范围中，严重扼杀了员工在生产上的积极主动性。裙带关系会影响职位的要求。企业在进

47、行职位安排上面，由于裙带关系，会使得相关人员占用该职位，却不能创造相应的价值，使得这个职位失去原有的意义和作用。同时，对相关的职位要求没有相应的标准，又不会对其工作进行公正的评价，最后造成了这个职位上是一种失职。裙带关系造成人力资源上的合理调配，导致人力资源中的一种人力浪费，这样的浪费不仅仅是人才本身的浪费，也是企业人员管理中的直接损失。由于裙带关系的原因，人员的安排上就出现了一定的问题，造成其他人才得不到相应的安排。裙带关系扰乱合理公平的升迁制度，无法使有真才实干的人才得到相应的晋升机会，同时也动摇了企业发展和进步的根基。因而，人力资源管理的改革与提升，已经成为一项迫在眉睫的任务。三、企业人

48、力资源管理的改革趋向和相关对策1.注重企业人力资源规划。人力资源规划是人力资源管理的基础，有效地、合理地人力资源规划能够为人力资源管理提供有效地助力。合理、科学的人力资源规划改变了以往的人力资源规划的局面，使无规划的人力资源管理、规划不够系统的人力资源、规划与管理脱节的人力资源更加系统、全面。人力资源的规划是着眼于企业未来发展和未来进步的重要基石，是企业实践管理的重要指向，具有一定的总体意义和作用。人力资源的规划并不是只存在管理规章中，而是充分贯彻在企业人力资源管理的六大模块中，甚至涉及企业文化建设等多个方面。人力资源规划是以企业的实际情况作为落脚点，运用现代化的科学技术，合理科学地进行资源分

49、配，使资源达到最佳的实用效果。2.注重人力资源培训开发。人力资源培训开发分为培训技术、培训设施、培训方法等多个方面。要开发人力资源培训，首先就要注重全员培训，其次要紧密跟踪最新的管理理念、体制、技术和方法，加强前瞻性培训，将人力资源培训与员工的职业生涯规划相结合起来，使员工深切认识自身的职业作用。最终，企业应该注重培养备有骨干人员，为应对企业紧急情况和企业长远发展提供最为有效的保障，同时注重培训方式多样化的发展，使培训外包与内训在企业人力资源培训方面相辅相成。3.注重绩效管理和薪酬福利。在薪酬福利方面，现代化的企业管理摆脱了以往的薪酬福利制度的局限性，薪酬福利的方式更加多样化，薪酬福利的结构更

50、加现代化，使得员工在物质和精神两方面都能得到满足，更加注重员工对于企业的认同度和归属感。例如，在人力资源管理中，实施相应的宽带薪酬措施，能够有效地避免纵向晋升的机遇少的问题，能够有效地调动员工的工作积极主动性。或者，在管理实践中注重以技能薪酬和绩效薪酬作为导向，引导员工不断提升职业技能，在岗位上创造相应的工作效益，使个人目标与企业目标相融合。或者，在管理中，建立健全相应的经营者年薪制和员工持股计划，使员工成为企业的拥有者，而不是企业的打工者，这种身份的转换，能够引导全体员工关注企业长期发展和经营效益。在绩效管理方面，不再注重绩效考核的纸面问题，更加注重绩效管理的实效性，将员工的绩效考核与企业发

51、展捆绑在一起，其管理模式更加宏伟、全面。绩效考核的方式不再是主观模糊定性的考核方式，更加注重员工在岗位上的客观精确定量的考核方式，使得员工的绩效落在实处。4.注重企业文化的建立健全。在企业的发展过程中，企业文化的建立是一个漫长的过程，然而由于企业人力资源管理不够完善、人力资源管理的人情化的诟病等问题，容易导致企业管理人员过于急功近利、好大喜功、追求形式。所以，建立健全现代化的企业文化显得尤为重要，能够使企业人力资源管理人员趋于务实作风，转变员工行为规范和工作价值理念。同时，应该注重将学习型组织建设与团队建设、能力开发、职业发展等结合起来，立足长远，脚踏实地，打造高素质、高能力的员工队伍。5.注

52、重企业与员工之间的关系管理。劳动关系管理是企业管理和发展的重要组成部分，处理好劳动关系是提升企业品牌的有效途径。劳动关系管理既要落实到劳动合同上，更要落实到公司章程上，使企业和员工之间的权利和义务平等。这种劳动关系管理注重体现双方的自愿、公平、公正、公开的原则，让员工深切认识自身的职责和作用，能够有效地调动员工工作的积极主动性，提升员工工作的质量和效果，增加了员工对于企业的认同度和归属感，避免人才流失的情况出现。要保障较好的劳动关系管理，企业应该充分贯彻以人为本的管理理念，尊重员工的个性化特点，保障员工的合法权益，为员工提供良好的就业环境，落实现代化的薪酬福利制度，使企业与员工相互理解、相互促

53、进、相互影响。要保障良好的劳动关系管理，也要注重现代化的人力资源管理技术的提升，有效地应对劳动关系管理事务的繁琐，使得劳动关系管理更加快捷迅速。四、结语人力资源管理，作为现代化企业管理的重要内容，既要注重宏观管理上的问题，更要注重微观管理的问题。在人力资源规划、人力资源培训、企业文化建立等多个方面实施相应的策略，如此才能使人力资源管理更加具有现代化的意义和作用。第六篇：国有集团企业人力资源管控策略优化摘要：国有集团企业要实现有效的集团管控，人力资源管控是不可忽视的重要管控环节。文章以J企业的集团管控为切入点，从实际管控需求出发，在现有人力资源管控策略的基础上，探索人力资源管控策略的优化措施，为

54、国有集团企业人力资源管控策略的优化提供一定借鉴。关键词：国有企业；人力资源；现状；管控策略；优化党的十八届三中全会决定指出：推动国有企业完善现代企业制度，其中要必须适应市场化、国际化新形势，以规范经营决策、资产保值增值、公平参与竞争、提高企业效率、增强企业活力、承担社会责任为重点，进一步深化国有企业改革。联系到具体实际，就是需要国有企业加强自身组织建设，不断提升国有企业现代化管理水平。目前多数国有集团企业虽然内部架构和组织建设在近些年得到不断完善，但细分到人力资源管控上，仍普遍存在很多的不足之处，如国有集团企业人力资源制度落地效果不佳、人力资源内部规范性差等，这些不足需要国有集团企业不断的去解

55、决和完善。本文以J企业为例，结合该企业管控模式，探索出适合J企业人力资源管控策略的优化措施，以帮助其更好的达到人力资源管控效果。一、人力资源管控策略概述任何一种管控策略都需要立足全局，从发挥业务最大价值的角度出发，做系统性的布局和执行。人力资源管控作为集团管控模式的重要组成部分，在实际应用过程中，需以集团管控模式为基础，来选择对应的人力资源管控模式。根据集团企业的发展和形成过程，集团管控模式一般分为运营管控型、战略管控型及财务管控型三种类型,对应集团管控模式的人力资源管控模式分为全面管理型（业务操作型）、监督管理型（政策指导型）和分散管理型（顾问型）。从上表可以得出以下几个结论，具体是：一是策

56、略的动态匹配性。任何一种管控策略的应用均应适应企业的发展，正如人的成长一般，每一个阶段需要有不同的生存策略。企业的发展阶段决定了集团企业管控策略，集团企业管控策略决定了人力资源管控策略，追根溯源就是企业的发展最终决定了人力资源管控策略的选择和落地。二是策略的内部协同性。人力资源管控策略不是单独内生的一种管理策略，而是在企业发展的大趋势下，基于集团企业管控策略的总体要求，构建起来的一种协调性策略，是对集团企业管控策略的重要组织部分，其最终使命是协同集团企业管控策略的实现，并体现其业务的最大价值。二、J企业人力资源管控现状J企业是1993年组建成立的国有独资企业，经过多年发展，资产规模已突破700

57、亿，逐步形成以高速公路为核心的交通基础设施投资经营、交通工程建设施工、交通运输三大板块为主营业务的区域性大型国有企业。目前J企业参控股企业达30多家，其中直接负责管理的二级全资企业有4家，在职员工2000余人。“十三五”期间，根据外部环境和自身发展需要，J企业集团管控策略具体体现在“1134”发展战略上。“1134”发展战略即1个方向（即以高速公路产业链为核心的交通产业型投资为主，以促进主业可持续发展为目标的财务性投资为辅的发展方向）、1个体系（即高速公路“投建管养”一体化运作体系）、3个调整（即公司负债结构、资产结构和产权结构的优化调整）、4个有效（即建设资金有效供给、造价与成本有效控制、受

58、资企业有效监管和公司风险有效防范）。根据“1134”发展战略的管控意图，J企业采用的是战略管控型的集团企业管控策略。目前J企业在企业总部单独成立人力资源部，人力资源管控主要以总部人力资源部为人力资源管理的政策监控指导中心，利用人力资源信息化HR系统、年度计划报表等工具，逐步实现对二级企业的工资总额、劳动用工的有效管理，并对二级企业的人力资源计划规划、规章制度、业务流程等业务工作进行指导监控，而二级企业在实际工作中自行开展人力资源业务，为此J企业的人力资源管控策略为典型的监督管理型。一定的管控偏重，主要从管理的计划性入手，以“管住人”、“管住钱”为主要手段，以实现人力资源全局性管控的目的。根据S

59、WOT分析法，从优势、弱势、机会及威胁四个维度来综合分析J企业的人力资源管控策略，三、J企业人力资源管控策略优化根据SWOT分析法的分析，J企业目前的人力资源管控策略最大的内部缺陷就是J企业的人力资源意图无法得到有效传递，人力资源管理行为无法得到有效规范和统一，从解决问题的角度，提出以下优化建议：1.搭好一个信息管控平台。目前J企业在国内先进HR系统供应商-宏景软件的帮助下，已建立起企业内部人力资源管理信息系统。按照系统搭建的目标，第一期先行上线组织结构、人员基础信息、薪酬管理等基础模块，实现数据源集中式、存储式管理，给所有基础的人力资源数据搭建起“数据仓库”。互联网时代下，人力资源管控可以更加注重管理的灵活性和有效性，J企业应该在条件成熟的情况下，进一步释放HR系统功能，