【大学课件】教育行政学 教育行政组织

1、教育行政學 教育行政組織http:/ 八、組織的正式化一、組織的涵義和原則一、 組織的涵義和原則l中文原義是將絲麻製成布帛；英文係由細胞組成器官 何謂組織l兩人以上實現共同目的，而結合在一起的場所。 l兩人以上結合而成的有機體，藉著人員及結構的適當配置與互動及對環境的調適，來完成其任務。 組織的意義 組織定義要點：（1）組織是有目標導向的體系 （2）組織是由人員及結構兩基本要素構成 （3）組織是由構成要素交互作用所成的整體 （4）組織是透過與組織交互調適來生存與發展 教育組織的意義 教育組織即是教育人員，為了達成教育目標，透過結構、功能、權責劃分、垂直的分權與水平的分工配置，依據法律規章所組成

2、的教育性團體教育行政組織的意義（一）教育行政組織是推行教育行政活動的一（一）教育行政組織是推行教育行政活動的一 種組織（其為政府行政組織的一部分），種組織（其為政府行政組織的一部分）， 或由法律規定具有理教育事務的權力機或由法律規定具有理教育事務的權力機 構。構。（二）廣義：包括教育行政機關，學校行政組（二）廣義：包括教育行政機關，學校行政組 織，及其他有管理教育事務權力織，及其他有管理教育事務權力 的機關。的機關。（三）狹義：僅指教育行政機關（三）狹義：僅指教育行政機關專家學者四種觀點靜 態 心 態 動 態 生 態 組織是職務配置（階層體系）及權責分配的結構體系。 組織是一群有思想、情感、需

3、求的人，為達成共同目標所組合而成的精神體系。（兼重成員需求滿足與組織目標達成） 組織是為完成共同目標之一群人的互動體系（偏重成員間的互動）。組織是一種不斷適應環境及不斷生長的有機體，可以完成特定的目標。二、組織結構組織結構意義l是由一個組織中的各個不同的部門、職位、角色和程序所構成的關係型態。l具持續性，使組織的活動狀態具規律性和持久性。l強調上下屬之間以及不同部門之間的關係，亦提供組織垂直控制及水平協調的一個正式架構.組織構成要素（由三成分構成）複雜化 （專精化或分化 ）集權化正式化 （標準化）水平化的分工、垂直化的分權，空間區隔化的兩個次級系統的距離情形。組織分工越細、層級越多、次級系統間

4、距離越遠，組織結構的複雜度越高。組織中指揮監督的權力集中於哪一點。當組織權力越是集中於同一職位上，組織結構的集權化程度越高組織中工作標準化的程度。當組織中所有作業程序都有一定規則可依循，一切的規則都有明文記載，組織結構的正式化程度越高。l1.目標明確l2.專業分工l3.層級節制l4.控制幅度適當l5.權責相稱l6.法規與檔案l7.協調統整l8.績效原則l9.彈性調適一個健全的組織，要遵循下列原則：三、組織部門的劃分 組織的部門劃分部門 劃分意義與方法意義： 部門劃分又稱 為水平分化，係指將組織的任務劃分為若干領 域，並指派適當成員負責各領域任務的過程。組織需劃分 部門的主要原因有二： (1)使

5、成員專業分工 以發揮專長 (2)明分組織權責 以提高績效劃分 部門的方法有：l1依目的（ex：學校，德、智、體、群、美5個次級目的）l2依程序l3程序與目的劃分之適用時機依目的劃分部門的優點依程序劃分部門的優點1.各部門均能獨立完成組織的某一次級目標，自主性較高。2.各部門的權責區分明確容易課以績效責任。3.容易訓練具通才的高階主管。4.由於各部門主管都能獨當一面，可減輕高階層行政人員的負擔。1.因每一個部門只能承擔一項職務，較易達到專業化。2.各部門之間的工作不易重複。3.可訓練具專才的部門主管。4.各部門之間相互合作又互相制衡，不易徇私舞弊。部門劃分原則：l1各部門主管的控制幅度要適中l2

6、各部門之間應具有相互制衡的作用l3權責劃分要明確l4依環境變化或組織需要機動調整 部門的劃分l5要建立協機制並預防反功能產生組織水平分化方式-以行政院各部會為例行政院內政部外交部國防部法務部交通部經濟部財政部教育部四、組織的階層分化組織垂直分化方式-以教育部為例部長政務次長常務次長第一科科長第二科科長第三科科長第一科科長第二科科長第三科科長第一科科員第二科科員 第三科科員第一科科 員 第 二 科 科 員第三科科員組織的階層分化組織階層分化的意義l組織階層分化又稱垂直分化，是組織在管理的分工，彼此構成主從關係，以利於對成員及部門的指揮和協調，進而達成組織的目標。l組織需要做階層分化的原因l1.協

7、調統整劃分部門後的單位。l2.讓主管人員的控制幅度適當且指揮靈活。l3.實施行政分工以促進專業化。l組織階層分化數量多寡決定三要素l1.成員人數l2.控制幅度l3.指揮鏈l何謂控制幅度？何謂控制幅度？l一位管理者可以有效率及有效能地管理員工數目。l高架式組織扁平式組織l何謂指揮鏈？l指揮鏈(chain of command)：是指從組織上一階層延伸至組織最低階層，並且釐清誰必須向誰報告的一種職權連續線。l指揮統一原則一位部屬應該只對一位直屬上司負責。組織的階層分化洛克希德點值表管轄幅度因素管轄幅度因素各因素之點值各因素之點值職能的相似性職能的相似性相同1本質上相同 2相似 3明顯之不同 4基本

8、上不同 5 地理環境遠近地理環境遠近程度程度共同在一起工作 1 在同一建築物或大樓工作 2在不同辦公大樓工作但為同一工 3 不同的地點，但屬於同一地理區 4 分散的地理區 5職能的複雜性職能的複雜性簡單，具重複性 2 例行性 4某種複雜性 6複雜且富變化 8高度複雜且富變化 10監督及控制程監督及控制程度度監督及訓練輕鬆 3 有限的監督 6定期性監督 9經常持續性監督 12經常緊密的監督 15洛克希德指數管理幅度對照表l主管最佳控制幅度為710人管理指數管理指數 管理幅度管理幅度 40-42 4-5 37-39 4-6 34-36 4-7 31-33 5-8 28-30 6-9 25-27 7

9、-10 22-24 8-11 組織階層化的反功能與解決之道l反功能l1.導致上下層級衝突。l2.阻礙組織的溝通。l3.易造成成員被動消極的心理。l4.妨礙人才的升遷流動。l5.引起業務人員與幕僚人員之間的衝突。解決策略一元論多元論1.拋棄只以權力及命令來 領導部屬的專制方式， 而能兼用專家權與參照 權。2.適時放寬控制幅度、減 少層級結構、實施分層 負責，並且加強相關人 員的專業訓練。3.業務人員與幕僚人員彼 此之間要尊重。1.在組織中設置兩個階梯， 一為管理階梯、一為專業 階梯；原則上行政人員在 管理階梯上升遷，專業人 員在專業階梯上升遷。2.基於雙重系統理論，實施 雙元管理制。3.採用矩陣

10、組織制，以目標 導向，依據每次計畫來區 分不同的任務小組。強調 多元參與，提供角色互換 機會。五、組織的類型組織的類型l組織分類表學者 派深思t.parsons凱茲與卡恩katz與ahn布勞 與 史考特blau與scott艾桑尼etzioni區分依據組織社會功能組織社會基本功能組織的主要受惠者長官運用權力及部屬順從的方式組織種類1.生產組織: 飯店、企業公司2.政治組織: 行政院、 縣市政府機關3.整合組織: 法院、 律師公會、政黨4.維持模式組織: 學校、教會、 文藝機關1.生產或經濟組織: 企業機關2.管理或政治組織:各級政府府、 政黨及壓力團體3.維持組織: 學校、教會4.調適組織: 學

11、術研究機構1.互利組織: 政黨、工會2.企業組織: 銀行、工廠、 商店3.公益組織: 軍事、警政機關4.服務組織: 學校、醫院、 監獄、法律服務處及會工作機構1.強制性組織: 監獄、集中營、 不良少年拘留所2.功利性組織: 銀行、保險公司 工廠、農會及商會3.規範性組織: 學校、教會、政黨以人員能否自由參加與脫離為標準分類以人員能否自由參加與脫離為標準分類類 型定 義特 性例 子自願性組織人員可以隨時申請自由參加，也可以隨時申請脫離的組織。1.領導者是透過民主程序互選產生。2.決策事項經由民主過程制定。3.成員對組織認同感高，人際關係親密。4.成員不受權力的約束。政黨協會學會半自願性組織人員在

12、參加組織時，並無充分自由，必須經過競爭考試過程或具備某些資格條件，才能或准加入。1.領導者非由民主程序過程產生。2.成員與組織關係建立在權利與義務均衡。3.具層級嚴密的權威體系。4.成員對組織認同感低。5.特別重視正式法規體系。企業公司行政機關非自願性組織人員無論參加或脫離組織，均受到嚴格限制。1.目的之矛盾。2.權力關係的明顯性。3.特別重視命令與服從關係。4.權利義務不均衡。精神病院監獄組織設計的型態扁平組織結構扁平組織結構高架式組織結構高架式組織結構高架式組織扁平式組織1.當主管控制幅度小時，組織階層會增加增加而易於形成高架式組織。2.特徵：組織部屬少、指揮靈活，溝通協調層級過多，效率不

13、佳。1.當主管控制幅度大時，組織階層會減少而易於形成扁平式組織。2.特徵：溝通流程短，效率高、易於協調，但容易因部屬多、而指揮不易。六、組織的權力配置組織的權力配置集權與分權l集權：一個組織內授權程度極低，則決定權 都集中於高程管理職位，這屬於集權 組織。l分權：如果各級主管都做較大程度之授權， 則決定權下移至較低層管理職位，則 屬於分權組織。l集權制與分權制理由集權制理由分權制理由1.減少衝突2.經濟規模3.抗拒壓力團體4.齊一步調1.效率加快2.因地制宜3.工作滿足4.合乎民主l集權趨勢：各國行政組織及措施有偏重集權趨勢l1.經濟制度的改變l2.科學知識技術的進步l3.交通運輸的發達l4.

14、政府職能的擴張l5.心理因素的推動七、組織結構的相關理論變形蟲組織l指可以配合環境變化與需求l進行組織重整或再造的一種彈性化組織設計方式l目的在提高組織對環境變化的適應與反應力。一、矩陣組織l矩陣組織矩陣組織，成員可同時為兩個組織服務，但專案組織的工作優先於原有單位的工作，除了人員之外，其他像設備工具、財務等也都可能是獨立擁有的，與他部門無關。l專案小組專案小組是完全獨立之單位，人員也專屬此小組，在任務未完成之前，成員不可能為別的單位或原有單位服務，而係專心為此小組工作。矩陣組織l矩陣式組織與專案小組之差異矩陣式組織結構l優點：人員及資源的組合可迅速改變。 人力資源的善加利用。l缺點：違反了指

15、揮統一的原則。例：專案經理與功能經理的角色衝突。 矩陣式結構的範例二、雙重系統組織l是一種雙軌並行的組織形式，依據雙重系統理論所建構出來的。l是美國學者梅爾和羅王(j. w. meyer & b. rowan ,1983)、歐文斯(r. g. owens,1991)提出行政系統專業系統教學具科層組織性質屬鬆散結合系統搭配雙元升遷制在組織中設置兩個階梯，一為管理階梯、一為專業階梯；原則上行政人員在管理階梯上升遷，專業人員在專業階梯上升遷。互不干擾 三、團隊型組織l是在組織中以團隊作為運作的基本單位，並透過團隊的合作和整合，達到集思廣義和團結合作的效果。l團隊型組織強調參與和授權，從形成決

16、策到達成目標均共同承擔績效責任。l整體組織包括了執行組織工作的工作群體或團隊。團隊型組織的運用途徑l1.建立團隊並實施團隊運作訓練l2.確定團隊目標及工作範疇l3.培養團隊的良好運作態度l4.授予團隊適當的權力l5.提供充足的資源與進修機會l6.彈性調整組織績效考評方式四、網狀組織l是將組織層級打散為一張網，網上每一個網點均能獨立運作，並能依據任務需要機動組合，以速度和彈性取代層級複雜的科層體制運作。l特點：l 1.是科層組織的彈性運用，但並不能取代科層組織。l 2.破除組織各單位之間的疆界，塑造有競爭力的組織 成員。l 3.成員在各團體職位中的變動，不至於影響在原組織 的正式身分地位。l 4

17、.是一種扁平化組織，可以加速組織資訊之流通。l 5.強調授權領導原組織倫理也面臨改變的必要性。五、虛擬組織l指運用資訊科技創造出來的虛構組織，一般具備虛擬機構、虛擬工作、虛擬市場與虛擬產品等要素。l1.彈性運用專業人力資源。l2.維持自主開放及動態的跨組織關係。l3.採行策略聯盟，但能保有核心競爭力。l4.建立溝通與資源整合管理系統。l5.領導者角色的虛擬化，由傳統的發布命令者轉換為 跨部門的溝通與協助者。l6.編制運作手冊，以利形成組織共識。酢醬草組織優優 點點缺 點1.讓組織有更大的經營 彈性2.可彈性運用更多專業人才3.減少人事成本。1.組織文化對員工的影 響力減少2.易失去成員的向心力

18、七、學習型組織l美國學者聖吉peter senge提出 五項修練因應策略l 1.系統思考l 2.自我精進（自我超越）l 3.改善心智模式l 4.建立共同願景l 5.團隊學習學習型組織特色l 1.重視改進l 2.不斷的實驗，而不在尋找最後的答案l 3.尋思設計行動新方案，不是防衛傳統 的作法l 4.組織成員寧有爭論，不保持沉默l 5.鼓勵懷疑並發現矛盾、而不是除去它l 6.視策略性的改變為學習必經之路學習型組織-煮蛙效應l青蛙效應”源自十九世紀末，美國康奈爾大學曾進行過一次著名的“青蛙試驗”：他們將一隻青蛙放在煮沸的大鍋裡，青蛙觸電般地立即竄了出去。l后來，人們又把它放在一個裝滿涼水的大鍋裡，任

19、其自由游動。然后用小火慢慢加熱，青蛙雖然可以感覺到外界溫度的變化，卻因惰性而沒有立即往外跳，直到到后來熱度難忍而失去逃生能力而被煮熟。 l科學家經由分析認為，這只青蛙第一次之所以能“逃離險境”，是因為它受到了沸水的劇烈刺激，于是便使出全部的力量跳了出來，第二次由于沒有明顯感覺到刺激，因此，這只青蛙便失去了警惕，沒有了危機意識，覺得這一溫度正適合，然而當它感覺到危機時，已經沒有能力從水裡逃出來了。 八、教導型組織l是由提奇n.m.tichy 科漢e.cohen所倡導l主張組織的領導者應扮演師傅的角色，將個人學習與經驗心得教導給組織成員，培養各階層的領導人，以激發組織強大活力，並強化組織的永續發展

20、。教導型組織中領導者其教導任務l1.用適當方法、認識、瞭解並評估達成組織目 標所需的行動，並從過程中傳遞組織價值 與文化。l2.將可教導的論點理念、 價值、 情緒活力 與膽識 傳授給成員，亦即傳授能在市場 上成功奏效的經營理念。l3.透過互動建立成員的自信與決心，協助成員設計自 主運作的作業流程、消彌組織中的官僚氣息、協助 成員訂定具挑戰性的目標等，以激發成員的活力。l4.透過故事激發與引導成員，故事可將前述 任務融入，最好能引起共鳴與振奮人心。 成員能從故事中學道變革的案例、知道為 何即如何達成。l5.除傳授外，更要啟發成員思考創新，建立 自我的想法，能隨時變動的環境更新理念 與想法。組織結

21、構的相關理論l一韋伯max weber的科層組織l1.特徵：l 1依法行事l 2專業分工l 3用人唯才l 4保障任期l 5依年資或貢獻升遷l 6公正無私l 7層級節制l 8建立書面檔案l 9薪水制度l2.科層結構中的權威型態：1傳統權威2魅力權威3法定權威科層體制之負功能l1.造成形式主義l2.缺乏彈性l3.造成訓練無用現象l4.形成帕金森定律l5.保護愚拙l6.造成彼得原理現象l7.造成溝通障礙l8.造成官樣文章l9.造成消極敷衍l10.造成寡頭鐵律帕金森定律l帕金森定律是時間管理中的一個概念l只要還有時間，工作就會不斷擴展，直到用完所有的時間。彼得原理l勞倫斯彼得（laurence j.

22、peter）於1969年出版的彼得原理一書就發現了，也就是人們會因為自己的能力特質限制，升遷到一個無法勝任的位置就停住了，導致穩定組織中到處充滿不適任的人。 l換了位置，一定要換腦袋換了位置，一定要換腦袋 寡頭鐵律l寡頭鐵律寡頭鐵律(iron law of oligarchy)是一項政治學和社會學理論，由羅伯特米契爾斯提出。 l寡頭鐵律是指當科層體制發展越龐大時，權力有越向高層、少數人集中的傾向。多數的主要決策是由極少數人所制定的，在這樣的情況下，組織內的民主機制形同虛設。羅伯特米契爾斯觀察歐洲各社會主義政黨的黨內生態，提出下列論點： l組織不論多民主，最後決定全都只在少數幾人手中。 l領導人

23、產生方法越不民主。 l領導人越來越執著權力。 l領導階層生活方式布爾喬亞(資產階級)化，和一般民眾脫鉤。 l領導階層思想行為保守化。 二不證自明理論 l理論要點：l(一) 組織特性 l1. 手段 (1) 複雜化 (2) 集中化 (3) 正式化 (4) 階層化 l2. 目的 (1) 適應性 (2) 生產力 (3) 效率 (4) 工作滿意度不證自明理論 代表學者：海格(j. hage)海格（hage）四種組織手段： l四種組織手段：（1）組織的複雜化（2）權力的集中化（3）團體的正式化（4）組織的階層化l四種組織的結果： （1）適應性 （2）生產力 （3）效率 （4）工作滿意度產生了1機械式組織2

24、有機式組織。 結構功能 有機組織 機械組織 整合組織形成組織手段的結構性變因 複雜化複雜化 高 低 高集中化集中化 低 高 中正式化正式化 低 高 中階層化階層化 低 高 低 形成組織目的的四個功能性變因 適應力適應力 高 低 高生產力生產力 低 高 中效率效率 低 高 中工作滿意工作滿意 高 低 高 l(1)集中化愈高，生產力愈高。l(2)正式化育高，效率愈高。l(3)集中化愈高，正式化愈高。l(4)階層化愈高，滿足感愈低。l(5)階層化愈高，生產力愈高。l(6)階層化愈高，適應力愈低。l(7)複雜化愈高，集中化愈低。(三)鬆散連結系統l係美國學者韋克(weick)所提出 l學校組織成員之間

25、，彼此的關係雖然互相聯結，但卻保持各自的獨立性。l鬆散結合系統的特色包括： l(一)系統中的每一個部門，由於具有鬆散結合的特性， 因此可針對實際需要自行調適因應。l(二)如果系統中的任何一個部門發生困難或解組的現象 時，將不會影響及其他部門。l(三)系統中的每一成員或團體均擁有較大的自主空間。l(四)鬆散結合系統的缺點，即是組織的中樞命令比較難 以迅速地傳達到每一個組織成員。八、組織的正式化組織的正式化特徵1依法行事2建立書面檔案l依法行事的功能l1.規範並協調成員的行為l2.維持組織的穩定性與持續性l3.使組織的行事公正合理l4.提高組織行政的效能l5.發揮公信力降低人際衝突l制訂法規要點l1.需明