ERP企业资源计划的实施过程

1、企业资源计划从 20 世 纪 40 60 年 代 物 料 需 求 计 划 (material requirementplanning, MRP)的提出 和实现，经过1970年代的发 展 完 善 成 为 制 造 资 源 计 划 (manufacturing resource planning , MRPtI ),到1990年代提出企业资源计划(enterpriseresource planning , ERP)，反映了人们对资源管理的认识不断深化， 反映了企业管理利用技术进步的一切成果适应时代进 步和市场竞争。第一节 物料需求计划及制造资源计划企业资源计划(enterpriseresource

2、planning ， ERP)概念是1990年代初由美国 GartnerGrouplnc.公司在总结当时 MRPH软件在应用环境和功能方面的主要发展时提出的。它是指建立 在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员 工提供决策运行手段的管理平台。ERP系统集信息技术与先进的管理思想于一身，反映时代对企业合理调配资源，最大化地创 造社会财富的要求。ERP是 一个庞大的管理信息系统，要讲清楚 ERP原理，必须了解ERP发展的四个主要的阶段：1960年代开环的物料需求计划(MRP) 1970年代闭环的物料需求计划(MRP)一 1980年代的制造资源计划(MRPH ) 一 1990年代的企业

3、资源计划 (ERP)。一 、 1960 年 代 开 环 的 物 料 需 求 计 划 (material requirement planning ， MRP)按需求的来源不同，企业内部的物料可分为独立需求和相关 需求两种类型。独立需求是指需求量和需求时间由企业外部的需 求来决定，例如，客户订购的产品、科研试制需要的样品、售后维修需要的备品备件等；相关需求是指根据物料之间的结构组成 关系由独立需求的物料所产生的需求，例如，半成品、零部件、 原材料等的需求。MRP勺基本任务是：（1）从最终产品的生产计划（独立需求）导出相关物料（原材料、零部件等）的需求量和需求时间（相关需求）。（2）根据物料的需求

4、时间和生产（订货）周期来确定其开始生产（订货）的时间。MRP的基本内容是编制零件的生产计划和采购计划。然而，要正确编制零件计划，首先必须落实最终产品（在MR中称为成品）的出产进度计划，即主生产计划（masterproductio nschedule,MPS）,这是MR展开的依据。其次需要知道产品的零件结构，即 物料清单（billofmaterial, BOM）把主生产计划展开成零件计划；同时需要知道库存数量才能准确计算出零件的采购数量。因 此，基本MRP勺依据是：主生产计划 （MPS）;物料清单（BOM）; 库存信息。它们之间的逻辑流程关系见图11. 1。主牛产计划MPS需要什么？ i有什么？

5、OBOMQ I物料需求计划MRPI-I库存信息生产作业计划1 i采购计划每一项加工件的建每一项采购件的建议计划议计划开始生产日期和订货日期和到货完工日期日期.需求数量.需求数量二、1970年代闭环的物料需求计划(material requireme ntplanning , MRP)1960年代开环的MRI能根据有关数据计算出相关物料需求的 准确时间与数量，但没有考虑到生产企业现有的生产能力和采 购能力的有关约束条件。因此，计算出来的物料需求的数量和 日期有可能因设备和工时的不足而无法满足，或者因原料的不 足而无法满足。同时，它也缺乏根据计划实施情况的反馈信息 对计划进行调整的功能。为解决以上

6、问题，MR系统在1970年代发展为闭环MR系统。闭环MR系统除了物料需求计划外，还将 生产能力需求计划、车间作业计划和采购作业计划纳入MRP形成一个封闭的系统。MRP系统的正常运行，需要有一个切实可行的主生产计划。 它除了要反映市场需求和合同订单外，还必须满足企业的生产 能力约束条件。因此，除了要编制资源需求计划外，还要制定能 力需求计划(capacity requirement planning，CRP)，同各个工作中心的能力进行平衡。只有在采取了措施做到能力与资源均满 足负荷需求时，才能开始执行计划。在能力需求计划中，生产通 知单是按照它们对设备产生的负荷而进行评估的，采购通知单的 过程与

7、之类似，检查它们对分包商和经销商所产生的工作量。执 行MR时要用生产通知单来控制加工的优先级，用采购通知单来控制采购的优先级。这样，基本MR系统进一步发展，把能力需求计划和执行及控制计划的功能也包括进来，形成一个环形回路，称为闭环MRP如图11. 2所示。图11. 2 闭环MR逻辑流程图 图11. 2来源于“企业资源管理研究中心”"AMTERP研究小组”撰写的“ ERP因此，闭环MR0则成为一个完整的生产计划与控制系统。三 、 1980 年 代 制 造 资 源 计 划 (manufacturing resourceplanning , MRRI )闭环MRP系统的出现，使生产活动方面

8、的各种子系统得到了统一。 但是企业管理是人财物和信息、 销供产等子系统组成的综合系统，生产管理只是一个方面，它所涉及的仅仅是物流，而与物流密切相关的还有资金流和信息流。于是，在1980年代，人们把销售、采购、生产、财务、工程技术、信息等各个子系统进行集成，并称该集成系统为制造资源计划(manufacturingresourceplanning)系统，英文缩写还是 MRP为了区别物料需求计划(也缩写为MRP而记为MRI。其工作逻辑如图 11 . 3所示。1 ，由于信息技术的发展，计算机强大的信息存储和处理能 力，使人们对生产经营的管理能力加强了。 企业由原来以产品为 对象的管理进入到以零部件为对

9、象的管理。MRI最大的成就在于把企业经营的主要信息进行集成。(1) 在物料需求计划的基础上向物料管理延伸，实施对物料 的采购管理， 包括采购计划、 进货计划、 供应商账务和档案管理、 库存账务管理等等。(2) 由于系统已经记录了大量的制造信息，包括物料消耗、 加工工时等，在此基础上扩展到产品成本核算、成本分析。(3) 主要生产计划和生产计划大纲的依据是客户订单，因此 向前又可以扩展到销售管理业务。 因此已不能从字面意义上来理 解“制造资源计划” (MRPH )的含义。2 . MRPI在企业实践中取得了显著的效果。据对美国成功实施MRRI的企业的调查，有以下统计结果：库存减少25%30；库存周转

10、率提高 50；准时交货率提高 55 ；装配车间 劳动生产率提高 20 40；采购资金节约 5；降低成品库存 30 40 ； 缩 短生 产 周期10 15 ；提 高生 产 率 10 15%;突击加工减少 25%。在我国，成功实施 MRP!的企业结果 也显著，如徐州工程机械制造厂于1 996年选择美国四班公司 MSSfor Objects管理系统，并作为 "863"CIMS 期工程的MRP!系统 软件，在工程厂进行全面实施。从1996年8月开始，工程厂先后成立项目指导委员会和项目小组，在四班公司MRP!实施顾问的支持下，开展了紧张有序的实施工作，历经系统定义、原型测 试、模拟试

11、点和系统试运行等实施过程，于1997年1 月 1 日，系统正式运行。系统运行后，大大提高了该厂的企业管理水平， 如实现了工程厂历史上从未有过的企业统一数据环境;实现了 计划思想的根本转变，变产品零部件的项目型计划方法为物料 与构件的计划思路;规范和完善了企业各项管理制度，并使之 易于操作;第一次实现了产品成本数据滚加;划分了企业的计 划阶段和工作中心，为公司组织机构趋于合理提供了参考依据;明确了产品结构 BOM工艺BOMK计划BOM勺差别，为理顺开发部 门和工艺部门的数据关系提供了可操作的思想和工具，从而缩短了产品开发、试制和批量生产的周期；规范了采购和库存行为。企业的生产能力极大提高，配套率

12、、产品按时交货率、年库存周转数、库存资金占用、产品生产周期、报废返工率等各项指标全面得到显著改善，为企业创造了可观的经济效益。第二节 企业资源计划概念及其管理思想一、1990 年代企业资源计划 (enterpriseresourceplarming ，ERP)进入 1990 年代，随着市场竞争的进一步加剧，企业竞争空间与范围的进一步扩大，1980年代MRPI主要面向企业内部资源全面计划管理的思想逐步发展为 1 990年代怎样有效利用和管理整 体资源的管理思想，在 MRRI的基础上发展出 ERP系统。ERPT展 了管理范围，给出了新的结构。最初GartnerGroup公司是通过一系列的功能来对E

13、RRS行界定。1 .超越MRRI范围的集成功能一一包括质量管理；试验室理；流程作业管理；配方管理；产品数据管理；维护管理；管制报告 和仓库管理。2 .支持混合方式的制造环境包括既可支持离散又可支持 流程的制造环境；按照面向对象的业务模型组合业务过程的能力 和国际范围内的应用。3 .支持能动的监控能力，提高业务绩效包括在整个企业 内采用控制和工程方法；模拟功能；决策支持和用于生产及分析 的图形能力。4 .支持开放的客户机 / 服务器计算环境包括客户机服 务器体系结构； 图形用户界面 (graphical userinterface ， GUl) ；计 算 机 辅 助 设 计 工 程 (compu

14、teraideddesignengineeringCADE；面向对象设计技术 (Object-orienteddesign, 00D)使用结构化查询语言 (structural query language ， SQl。 ) 对关系 数据库查询；内部集成的工程系统、商业系统、数据采集和外部集成 (electronicdata interchange， EDl) 。上述四个方面分别是从软件功能范围、软件应用环境、软件功能增强和软件支持技术上对ER啲评价。但仅从功能上衡量并不足以把握ERP勺实质，还需把握其功能特点。我们可以从管理思想、软件产品、管理系统三个层次理解ERP：(1) ERP 是一整套

15、企业管理系统体系标准，其实质是在MRRI基础上进一步发展而成勺面向供应链 (supply chain) 勺管理思想。(2) ERP 是综合应用了客户机服务器体系、 关系数据库结构、 面向对象技术、图形用户界面、第四代语言 (4GL)、网络通讯等 信息产业成果， 以管理企业整体资源勺管理思想为灵魂勺软件产品。(3) ERP 是整合了企业管理理念、业务流程、基础数据、人力 物力、计算机硬件和软件于一体勺企业资源管理系统。(一) ERP与企业资源我们通常把企业资源分为人力、物力和财力三大类资源。在2000版GB?T19000- ISO 9000簇标准中，把组织资源分为七类并 提出了资源管理过程中应当

16、考虑勺内容。 “最高管理者应当确保 识别并获得实施组织战略和实现组织目标所必须勺资源。这包括运行和改进质量体系以及使顾客和其他相关方满意所需勺资源， 它们可以是人员、基础设施、工作环境、信息、供方和合作者、自然资源以及财务资源“为改进组织的业绩，管理者应当对资源作如下考虑：针对 机会和约束条件，有效、高效并及时地提供资源；有形资源，如 已改进的实现和支持设施；无形资源，如知识财产；鼓励开展创 新性持续改进所需的资源和机制；组织结构，包括项目和矩阵管 理的要求；信息管理和技术；通过注重培训、教育和学习来提高 组织内人员的能力；培养组织未来管理人员的领导艺术和形象； 自然资源的使用和资源对环境的影

17、响； 对未来的资源需求进行策 划。”在企业运行发展中，人员、基础设施、工作环境、信息、供 方和合作者、自然资源以及财务资源等相互作用，形成企业进行 生产活动、 完成客户订单、 创造社会财富、 实现企业价值的基础， 反映企业在竞争发展中的地位。ERP系统的管理对象便是上述各种资源及生产要素，通过 ERP勺使用，使企业的生产过程能及时、 高质地完成客户的订单，最大限度地发挥这些资源的作用，并根 据客户订单及生产状况做出调整资源的决策。(二) ERP 与 MRP、MRP II从开环MR经过闭环MR直至U MRI，其发展基本上是沿着两个方面延伸，其一是资源概念内涵的不断扩大；其二是计划闭环 的形成。但

18、这种发展均没有突破两个局限：其一是资源均限于企业内 部的资源，尽管从物料资源扩展至制造资源；其二是功能上以优 先级计划以及需求和能力平衡的计划为核心，基本上是结构化决 策。ER啲发展突破了这两个局限。(1)ERP 中的资源计划已不局限在企业内部，而是把供应链内的供应商等外部资源也都看作是受控对象被集成进来， 因此， ERP 是面向供应链管理的。(2) 时间被作为资源计划的一部分， 且当作最关键的资源被考虑，这是ERP寸资源内涵的另一个扩展。ERP是在MRRI的基础上发展而来的。GartnerGroup公司认为，从MR到MRRI称为是功能 和技术上的发展，而把从 MRI到ERF称为是一场革命，其

19、革命性 表现在五个方面：由层级文件到关系数据库系统(relatio naldata base management system ， RDBMS；) 由字符界面到图形 用户界面(graphical user in terface, GUI);由主机系统到客户机/服务器；由刚性结构到弹性结构(指模块功能配置方面)；由反应式功能到能动式功能。1 .在资源管理范围方面的差别。MRI主要侧重对企业内部人、财、物等资源的管理，ERF系统在MRI的基础上扩展了管理范围，它把客户需求和企业内部的制造活动，以及供应商的制造 资源整合在一起， 形成企业一个完整的供应链并对供应链上所有 环节如订单、采购、库存、计

20、划、生产制造、质量控制、运输、 分销、 服务与维护、财务管理、人事管理、实验室管理、项目 管理、配方管理等进行有效管理。2 .在生产方式管理方面的差别。MRI系统把企业归类为几种典型的生产方式进行管理，如重复制造、批量生产、按订单生 产、按订单装配、按库存生产等，对每一种类型都有一套管理标 准。而在 1 980年代末、 1990年代初期，为了紧跟市场的变化，多 品种、小批量生产以及看板式生产等则是企业主要采用的生产方式，由单一的生产方式向混合型生产发展，ERPW能很好地支持和管理混合型制造环境，满足了企业的这种多角化经营需求。3 .在管理功能方面的差别。ERF除了 MRPI系统的制造、分销、

21、财务管理功能外，还增加了支持整个供应链上物料流通体系中 供、产、需各个环节之间的运输管理和仓库管理；支持生产保障 体系的质量管理、实验室管理、设备维修和备品备件管理；支持 对工作流 ( 业务处理流程 )的管理。4 .在事务处理控制方面的差别。MRRI是通过计划的及时滚动来控制整个生产过程，它的实时性较差。而 ERP系统支持在线 分析处理(onlineanalyticalprocessing，OLAP)，售后服务即质量反馈， 强调企业的事前控制能力， 它可以将设计、 制造、 销售、 运输等通过集成来并行地进行各种相关的作业， 为企业提供了对 质量、适应变化、客户满意、绩效等关键问题的实时分析能力

22、。此外，在MRRI中，财务系统只是一个信息的归结者，它的功能 是将供， 产、销中的数量信息转变为价值信息，是物流的价值 反映。而ERP系统则将财务计划和价值控制功能集成到了整个供 应链上。5 .在跨国 ( 或地区 ) 经营事务处理方面的差别。 现在企业的发 展，使得企业内部各个组织单元之间、企业与外部的业务单元之间的协调变得越来越多和越来越重要，ERR系统应用完整的组织架构，从而可以支持跨国经营的多国家地区、多工厂、多语种、多 币制应用需求。6 .在计算机信息处理技术方面的差别。随着 IT 技术的飞速发 展，网络通信技术的应用， 使得ERF系统得以实现对整个供应链信 息进行集成管理。ERR系统

23、采用客户/服务器(C / S)体系结构和分 布式数据处理技术，支持 Internet Intranet Extranet 、电子 商务 (E-business 、 E-commerce) 、电子数据交换 (EDl) 。此外，还能实现在不同平台上的互操作（三）ERP与供应链管理与控制ERP最初是一种基于“供应链”的管理思想，在MRPI的基础上扩展了管理范围，给出了新的结构，把客户需求和企业内部的 制造活动，以及供应商的制造资源整合在一起，体现了完全按用 户需求制造的思想。供应链管理的基本思想是：任何一个组织都 是很多组织形成的相互联系、相互作用、相互依赖的链或工作网 中的一分子。供应链包括许多管

24、理流程：顾客服务是最主要的推 动力；时间是一种主要竞争杠杆；在组织内各个部分的信息交流 必须畅 通无阻；其他关于原料、资本和技术的流动也会发生。虽 然浪费在供应链中显而易见并经常发生，但通过控制系统可以解 决。ERP 的基本思想是将企业的业务流程看作是一个紧密连接的 供应链，其中包括供应商、制造工厂、分销网络和客户等；将企 业内部划分成几个相互协同作业的支持子系统，如财务、市场营 销、生产制造、质量控制、服务维护、工程技术等，还包括对竞 争对手的监视管理。并对供应链上的所有环节有效地进行管理， 如订单、采购、库存、计划、生产制造、质量控制、运输、分销、 服务与维护、财务管理、投资管理、经营风险管理、决策管理、 获利分析、人事管理、实验