以体制机制改革激发创新活力-国家首批14家协同创新中心案例综述

1、    以体制机制改革激发创新活力国家首批14家协同创新中心案例综述    摘要：协同创新中心组建的根本在于体制机制改革，而改革的主旨在于激发创新活力。紧紧围绕各校学科、人才、平台优势与合作基础，首批14家协同创新中心整体面貌各具特色；同时，在体制机制创新和协同方向的选择上具有一致性，改革措施基本上是原有工作基础的凝练和提升。从整体上看，人才培养职能在协同创新中的地位没有充分体现出来，面向行业产业和面向区域两类中心的企业参与特征相对明显。协同创新中心从根本上体现“汇聚资源，激发活力”旨趣，体现“开放式创新”的内在诉求，目的是实现创新过程的“大开大合”模式

2、。关键词：协同创新，协同创新中心，体制机制改革，产学研合作国家自然科学基金“研究型大学创业与科学能力集成发展研究”(71273232)，教育部科技司战略研究“高校融入区域创新体系的组织模式创新与制度设计”(113007b)，浙江省自然科学基金“高校跨学科组织科研生产力演化机理研究”(q13g030063)。为解决长期以来我国创新动力不足、效率不高、产学研等创新主体相对分离的问题，充分发挥高等学校在创新体系中的重要作用，教育部实施了“高等学校创新能力提升计划”(以下简称“2011计划”)。“2011计划”旨在培育一批能够“应对国家重大需求，面向世界科技前沿”的高水平协同创新中心。2013年首批通

3、过认定的14个协同创新中心(以下简称“14家中心”)均以“国家急需，世界一流”为出发点，依托协同单位的研究实力和合作基础，实现资源共享，优势互补和协同创新。从整体上讲，实现协同创新的关键是通过知识创造主体和技术创新主体间的深入合作和资源整合，产生1+12的非线性创新效应。在协同创新中心组建的过程中，高校、科研机构和企业是最主要的知识创造主体和技术创新主体。高校和科研机构的优势是基础研究积累、专业人才汇聚、科研仪器设备充足、科技信息集聚，而资金支持、应用渠道、创新载体相对缺乏；企业的能力优势是技术的快速商业化、相对充足的创新资金、生产试验设备和场所、市场信息及营销经验，资源需求是基础性原理知识和

4、科技人力资源1。如何将各方优势有机结合起来，充分挖掘各创新主体的合作潜能，是“2011计划”必须要思考和解决的问题。同时，创新主体在利益诉求、评价标准及行为方式上的差异，也要求协同创新中心寻求科学合理的组织管理模式，提升整体效率，平衡各方利益，激发各创新主体的活力，将差异转化为动力。2以往的产学研合作不同程度地存在项目缺乏整体规划、人才评价和科研管理机制不合理、企业参与程度低等问题，很大原因在于僵化的体制机制，导致了各创新主体的优势没有实现深度融合。在“2011计划”中，体制机制的设计与创新就成为了各申报单位的工作重点。本文通过分析14家中心案例，充分阐释协同创新中心“汇聚资源，激发活力”的核

5、心特征，并提出组建过程中体制机制改革的主要方向。“2011计划”的工作核心是通过体制机制改革，打破各创新主体间之间壁垒，促进资源共享，联合开展重大科研项目攻关，在关键领域取得突破性成果3。从14家中心看，体制机制改革主要包括组织管理机制、人才使用机制、科研管理机制、企业参与机制四大方面。一、组织管理机制目前，协同创新中心的组织管理机制主要分为三种：理事会领导下的中心主任负责制、委员会制、“双总负责制”4，14家中心主要采用了前两种模式。第一种模式以北京交通大学轨道交通安全协同创新中心为例(见图1)。理事会是最高决策机构，主要负责中心的发展规划、人才队伍建设、资金筹措以及人事任免等重大事项决策。

6、中心主任由理事会任命，主要负责中心具体事务执行，包括协同创新中心的行政服务以及协同研究平台的建设维护5。理事会下设科学技术咨询委员会与人才培养指导委员会，前者主要负责审议科研方向和科研团队的选评、推动国内外合作，后者主要负责人才培养的方向、模式和方案的审议，二者均为理事会决策提出建议。图1 北京交通大学囝道交通安全协同创新中心管理架构第二种模式，也即委员会制，以北京航空航天大学先进航空发动机协同创新中心为例(见图2)。其中心理事会仍然是最高决策机构，有人事任免、财务报批、重大事项审议等权力。理事会下设发展咨询委员会负责发展咨询、学术评议以及学风维护；运行管理委员会负责组织、管理、协调中心内部的

7、重要工作，并设立职能办公室负责人员聘用考核、科研项目组织协调实施、人才培养及知识产权申请与管理；监察审计委员会负责预算审议以及财务审计。图2 北京航空空航天大学先进航空发动机协同创新中心的管理架构管理架构设计的根本目的是实现协同创新中心高效有序运作。以上两种组织管理机制都是先由理事会统一规划方向并进行重大问题决策，然后由中心主任或各委员会具体负责各项工作执行，并有专门的人力资源、人才培养以及科研管理等职能办公室进行配合。此外，各中心组织架构建设也有不同侧重点，有的专门设立了主抓平台建设的职能部门，有的则把知识产权管理办公室单独列出，以便更好地服务各创新主体。二、人才使用机制“2011计划”提倡

8、的创新是可持续的创新6，可持续的关键在于激发各协同主体优秀人才的工作和创新积极性。协同创新语境下，各协同单位原来的人才使用机制普遍暴露出以下几个问题7：聘用机制不灵活，面对重大任务时人员的协调、调度与合作程度不够；领军人才整合资源的能力有限，难以带领大团队攻坚，原来小规模、分散作业的科研组织形式导致协同工作进展缓慢；评价机制不合理，协同创新的结果产出形式是多种多样且注重合作的，原有以论文数量化指标进行考核难以适应新形势。突破体制机制障碍的核心是人事制度改革，这也是14家中心的着力方向，其做法可以归结为以下几个方面：(1)创新人才聘用模式：以项目为牵引，有针对性地聘用一定数量和质量的人才，建立动

9、态的人员管理机制。如，四川大学生物治疗协同创新中心在岗位设置上实行按需设岗、全球招聘(拟聘非华裔20%)；中南大学有色金属先进结构材料与制造协同创新中心实行校企人员互聘，并将固定岗与流动岗、事业编制与非事业编制相结合；北京交通大学轨道交通安全协同创新中心所有人员全部实行聘用制，签订聘用合同，明确任务职责，建立动态进出管理机制；以项目为牵引的人才聘用模式能够有效精炼协同创新团队，避免了人员冗余、效率低下的情况；而动态的人员管理机制，充分保持了创新队伍的流动性，能够提升整体活力和工作效率。(2)改进人才考评机制，主要为了避免过去单一化的考评模式所带来的弊端。例如，四川大学生物治疗协同创新中心实行了

10、年度报告交流制，考评时由中心学术委员会(或聘请第三方评估委员会)参照国际通行标准进行评估，提升了评估工作的专业性、公平性；北京大学量子物质科学协同创新中心8，其人才在聘期结束之前，需要向学术委员会提交包括科研、教学、公共服务等内容的聘期工作报告，合格者续聘，不合格者解聘；北京交通大学轨道交通安全协同创新中心将人才的长线与短线考评相结合，实行年度报告进展加聘期目标考核。此外，还把团队考评与个人考评相结合，实行中心考核团队，团队考核成员的新模式。(3)优化人才队伍结构，这并非传统意义上年龄、学历方面的结构优化，而是体现在推动各协同主体之间的人员流动上。例如，苏州大学纳米科技协同创新中心工作人员来自各协同单位，流动不调动，各单位人员共同组成创新团队；中国政法大