五金厂生产计划与生产调度管理规定

1、五金厂生产计划与生产调度管理规定制订日期2003年08月23日修订日期2018年12月29日实施日期2018年12月29日审核制定工程部生产管理部PE部QA部开发技术部IQC检查部TQM部管理小组更改记录发行日期版次更改内容2003/08/231初版发行2006/04/172根据公司组织架构图1）取消QMt进部，新设制品保证部和部材保证部（原制品保证课变更为制品保证部，原部材保证课变更为部材保证部）。1.公司组织结构图变更，取消报关物流部，报关课与物流课纳入生产管理部。2007/05/1431.根据公司组织图，对文中的部门进行了修订。文中的部门长变更为部长、责任者2009/04/105变更为管

2、理职；2.根据实际的业务内容，对2.新产品生产、出货前实施项目进行了修订。（P4）2018/12/296更多免费资料下载请进：http:/www.55top.eom/i ndex.asp好好学习社区目录项目、标题 页 次 更改记录 2目 录 31. 总则 41.1 适用范围 41.2 起草、更改、作废 41.3 目的 41.4 权责 41.5. 定义 42. 作业内容 53相关文件 84. 相关表单 85. 流程图 9 总页数 ：3 页、目的为了合理利用资源，加强对生产计划与生产进度控制的管理力度，确保生产计划工作的高效、平稳运作，充分发挥 SCM系统的作用，增强 市场快速反应能力，建立并健全

3、公司内 部契约化关系，提高信息及时性和准确性，明确生产管理的责权关系，以加强对生产指标的 监控和考核力度，保证按质按量按期向客户提供合格的产品，结合 生产计划和物料管理的 实际运作情况，特制定本管理规定。2、范围研制中心生产计划活动全过程的监控与管理，包括计划的评审、录入；作业计划的编 制、下达、发放、调整；生产前准备、物料组织、生产进度控制、过程跟踪、完工入库交货 等一系列操作管理过程。生产计划包括：周滚动生产计划、电子版包装作业计划、SCMS统包装作业计划、临时 生产计划、临时调度指令单、两器生产指令单、配管指令单和配套进仓计划等。3、引用标准无4、定义1. 顾客（或“客户” ）：a、内销

4、机：主要指家用销售中心营销管理部，也包括特殊情况下的其他客户的要货计划；b、出口机：见出口生产订单评审管理规定中 3.0定义。2. 生产订单：本规定中主要指由客户下达，经计划物流部评审确定给制造部的空调产品订 购合同。3. N周生产计划：表示第N周的生产计划，（N-1）周表示提前一周的时间。5、职责 相应各部门的管理职责如下：5.1 、外销中心计划船务部负责发布内需单、跟进评审结果和确认评审交货期、向计划物流 部下达订单的更改要求并协商更改过程，以及跟进订单的完成、交接和安排发货等；5.2、事业部计划物流部负责内、外销订单的识别和接收，组织评审，并将评审后确定订单 或计划下达给制造部生管课编制

5、生产计划，并负责对订单的变更进行协调、相关的信息 传送和生产完成情况的监控；5.3、外销中心技术支持部负责出口生产订单所含机型的设计定型、技术要求的确认和执行、明细表和图纸的编制下发、产品认证要求的评审、根据明细表编制物料BOM表，负责生产过程中相关技术要求执行情况的跟进和检查等；5.4、研制中心中山制造部生管课负责评审后订单的计划编制、计划执行过程中的监控、以 及对计划执行过程中相关信息的传递与反馈；5.5、事业部采购部负责出口订单所需原材料的下达、质量跟进、追踪及时回料，以确保制 造部能按期完成生产；5.6、 研制中心技术工艺部负责按顾客要求，转换制造BOM制定相关的生产工艺文件；负责 在

6、订单执行过程中落实相应的技术工艺要求、物料回用的判定等。5.7、品管部负责对来料品质进行检验，负责对生产过程质量的跟进和控制，对生产成品是 否合格，能否进仓作最终判定；5.8、商用制造部负责下达商用出口订单，确认评审货期及跟进订单完成；6、管理内容6.1 ：研制中心生产订单的接收和确认A. 内销生产订单的接收和确认按 20 天提前期四段式周滚动计划运作管理规定 （以下 简称“周滚动计划运作管理规定”）的要求执行。要求计划物流部正式向制造部 生管课发布X年第X周内销分工厂滚动生产计划的截止时间为（N-3）周周六18: 00前，包括SCM系统计划正式流程。B. 出口生产订单的接收和确认按出口生产订

7、单评审管理规定的要求执行。外销订单 评审确定截止时间为：（N-3）周周六18： 00前，评审订单BOM3档截止时间为：周 一计划在（N-3）周周日24： 00前；周四计划在（N-2）周周三24： 00前。C. 客户直接向制造部下达的订购合同，由生管课组织相关部门评审，按评审最终结论执 行。6.2 ：计划编制、调整原则： 编制生产计划之前要调查、掌握编制或调整生产计划的依据， 其次统筹安排，初步编制生产计划，然后综合平衡，最后确定生产计划。A. 以销定产原则，确保交期能按时交货。B. 如无特殊要求按先来后到的“班车法则”进行排产，如有特殊要求依据订单交期紧急 程度，按评审结论优先配套入库排产。外

8、销订单室内、外机配套生产入库时间原则上 不能超过 4 天，以订单全部成品入库为准；内销室内、外机配套生产入库时间原则上 不能超过 3天，按室内、外机配套生产入库，如为单机计划则无须配套。C. 产能平衡原则，根据外协外购件和自制件的产能瓶颈及整机交货周期进行合理规划， 机型分线排产按各线人员、设备实际状况和工艺制作流程来确认，根据各线体实际情 况优先排产给生产节拍快的线体生产，同时注意各线产能平衡。D. 推行类似机型（包括出口机型）集中排产原则，将同匹数、同规格、同冷媒等机型尽 量综合在一起生产，减少转产次数和物料周转次数，提高物料使用率及生产效率，保 证整体日程安排计划的节奏性。但必须考虑同机

9、型物料供应商和自制件的日产能，以 保证生产正常进行。E. 内销机排产根据压机备货、选配要求来排产，并保证合理库存。F. 当内销计划与出口计划冲突时，由计划物流部与海外营销中心计划船务部、家用销售 中心营销管理部进行沟通协调， 优先原则为谁最急谁优先。 不能按配套进仓计划表 日期交货需要延迟的订单，必须每周定期反馈延迟原因及预测完成时间，并由计划物 流部协调解决出货事宜。G. 生产的柔性安排，计划合理安排之余，要考虑计划变更或新增产能安排，后期排产应留有调整余地。遇到物料质量及供应不及时等问题，作业计划需能及时调整时H. 生产计划与SCM系统同步调整原则，实际生产排程与系统一致。I. 两器课原则

10、上必须依据总装作业需求提前 1天生产完成， 不得影响总装作业的按时生 产；如有异常，必须提前通知生管课主计划员、生产调度人员。在考虑不形成呆滞物 料的情况下，两器类淡季可提前总装计划 2 天生产，旺季可提前总装作业 1 天生产； 配管类淡季可提前总装作业 2 天生产，旺季可提前总装作业 1 天生产（以上都不包含 储备需求）。6.3 ：生产计划的编制A. 制造部主计划员根据评审外销评审确定订单和内销滚动中山工厂生产计划一起作为一个整体，按“ 6.2计划编制、调整原则”在（N-3）周的周日18: 00之前完成电子 版X周总装包装作业计划（草案）编制，并将草案发给采购部、计划物流部、开 发部和制造相

11、关部门进行审核确认，截止回复确认时间：（N-2）周周一早上9: 00之前，确保周一早上SCM系统计划员能正常下达SCM系统生产计划。原则上如果在产 能允许情况下，每周允许有 2 次包装作业计划下达时间，即正常计划下达时间为：（N-3）周的周日18： 00前完成；新增计划下达时间为：（N-3）周的周三18： 00前 完成。B. 生管课系统主计划员依据确定的电子版包装作业计划在（N-2）周一 & 00开始下达SCM系统主计划草案，经确定后于该周一 12： 00之前完成该版系统主计划的下达， 第二次新增或调整系统计划于该周周四12： 00前完成，系统操作必须符合SCM系统管理规范，并核查SC

12、M系统计划与电子版生产计划等同一致性，对系统计划的及 时性、准确性负责。C. 如果在第一次计划下达因BOM图纸、系统流程等未按时归档影响计划下达，一律延 期到第二次计划下达， 相应延期订单配套入库， 因产能不足时按班车排产法则延期排 产，并由系统计划员统计汇总发送计划物流部及相关部门，界定责任进行考核。统计 表格详见SCMS统计划关键指标统计分析附表一。D. 周一系统主计划完成下达后，采购部必须于 （N-2）周周二2 2:0 0前，完成该版主 计划所对应的所有采购订单的下达。 并根据系统生产订单进行材料回厂的跟进。 车间 及其他相关部门根据SCMS统操作管理规定进行相应的 SCM操作。E. 制

13、造部主计划员还应根据确定的包装作业计划于应于（ N-2）周周一 18： 00前编制完成订单配套进仓计划表，并与包装作业计划完成CPC电子流程发布；应于（N-2）周周二 18： 00前编制相应的配管生产指令单，用以指导工厂内自制管路的生产； 蒸发器、冷凝器生产指令依据X周总装包装作业计划按SCM系统定额数量完全自 制。如果有客户或外部门单独申购两器部件，则由生管课计划员单独下达两器生产 指令单。F. 制造部两器课应根据周一 X 周总装包装作业计划或两器生产指令单于（ N-2） 周周二12： 00前编排两器的生产计划（含 SCM系统计划）；周四计划应于（N-2）周 周四 22： 00 前完成；该生

14、产计划应保证能满足总装生产计划的时间和数量要求，同 时两器生产计划中各机型的计划总量又必须受限于 X 周总装包装作业计划和两 器生产指令单所给的数量之内，不可超产。当确需超产时，应提前同生管课协商， 经生管课课长以上领导批准后，由生管课下达相应的两器生产指令单。G. 对小批试制、紧急生产任务、临时的返修或返工，以及紧急额外增加的各项计划外生 产任务，由生管课生产调度员或计划员及时编制临时包装作业计划，当临时包 装作业计划与 X 周总装包装作业计划有冲突时，应按照货期优先原则执行。6.3 ： 生产前准备及生产进度控制A. 根据目前生产运作实际情况，结合计划相关要求，现规定生产前准备的各段时间如

15、下：从周一正式SCM系统的X周总装包装作业计划计划下达完成，到采购部编制短线 物料需求计划、下达相应的采购订单和物料到厂，总装课物料不得超过 10天（含周六和 周日），两器物料不得超过 7 天（含周六和周日），此为常规物料采购周期，特殊长线 物料采购周期按评审要求提前下达计划采购；各采购主管对物料信息反馈的及时性、准 确性、可执行性及异常状况处理的及时有效性负责。B. IQC 检验员接到仓库物料报检通知后，应于 20 分钟内赶到检验现场，根据物料上线 的先后顺序、紧急程度、物料检验周期，按照公司的检验标准对物料进行抽检或全检。 检验完毕后， 1 0分钟内将检验结果反馈到仓库， 30分钟内将物料

16、送还仓库。若物料经检 验不合格， 30 分钟内完成不合格报告的发布， 将信息及时反馈到相关部门， 如允许回用， 回用流程不得超过12小时。IQC对上线生产的物料的质量状况及检验的及时性负责。因 异常因素影响，不能及时完成检验或无法确定检验结果，需及时向部门领导反馈，规定 物料到厂后最长检验周期不得超过 2天（含周六和周日）。C. 采购部采购员应在开始生产前两个工作日的 17： 00前（说明：即假设计划开始日为D. 则清查时间为D-2之17： 00），跟进和检查物料到位情况，清查所欠物料，落实所欠 物料的状态（包括未到料、已到待检、已检不合格三种情况）；对于不能提前两天到料 的，应说明原因和预计

17、到料时间，并制表发给制造部生管课和仓库管理课。D. 生管课生产调度员应于生产前一个工作日的10: 00前，在SCM系统内计算所欠物料旺季生产时，根据生产计划提前三天进行滚动查询缺料，确保三天内作业物料备齐，检查落实第四天物料，并将异常缺料信息需反馈至采购员，采购员应于当日15：00 前反馈处理结果；生产调度员再根据其反馈结果决定是否需建议调整生产计划，或招开生产调 度会议讨论决定，如有影响交期缺料需上报部门领导协调。E. 技术工艺部、品质管理部等相关部门应根据 CPC已正式发布的X周总装包装作业计 划以及临时包装作业计划，进行生产前的工艺、检验等准备工作。F. 制造部总装车间必须严格按 X 周

18、总装包装作业计划组织生产，并按生产过程控 制程序、特殊工种管理规定、工艺管理规定、不合格品控制管理规定、 等实施对各生产过程、特殊工艺点及不良品等的控制。G. 各相关部门必须严格以订单生产批次为主线，按照生产批次管理规定、产品 标识与追溯管理规定、空调成品储存、防护、搬运、转运质量标准的相关要求， 实施对订单生产计划的批次管理。H. 生管课各相关人员应充分利用以下手段实施对生产进度的管理、检查和控制：1. 总装车间发送的XX日总装车间生产情况完成情况表，用以检查和跟进 前一天的生产完成情况及之前所排计划的完成情况；2. 要求总装各线别旺季时每天分时段汇总产能日记；3. 旺季时每天或每周由生管课

19、主持召开的生产调度会；4. 生管课统计员编制的生产管理月报表；5. 生管课生产调度员编制更新的生产过程典型案例；6. 生管课生产调度员每天的现场巡线；6.4 ：计划的变更和调整A. 制造部计划员和调度员应以“尽力减小异常因素对生产的影响” 提高计划“生产线 性”“满足交期限”为主要原则，对生产计划、作业调整完全负责，具有对计划进行维 护的责任，有义务将生产计划变动、作业调整原因反馈到计划物流部界定责任并进行责 任索赔与考核。B. 计划的提前与取消：除出口紧急订单可视情况特殊处理外，其他对当天、三天计划影 响较大的计划，原则上不允许提前与取消，如有特殊要求必须提前，必须考虑到自制件 生产的提前期

20、，并提前通知到相关人员。C. 出口机生产计划的变更和调整参照出口生产订单评审管理规定中相关规定执行。D. 当出口订单正式确认后，顾客提出该订单的更改要求时，所有的更改要求必须是书面的更改联络单或进入 CPC系统的更改会签审批流程。该流程经会签审批后，应发布给计划物流部、技术支持部、采购部和制造部等相关部门。E. 当出口订单只涉及到交货期、订单数量、运输方式等一般变更时，而未涉及到技术要 求的更改时，可由计划物流部直接确认该变更是否可以接受；制造部生管课根据计划物 流部协调后结果调整生产计划。F. 当出口订单涉及到任何技术要求的更改，应当由计划物流部跟单主办会签，计划物流 部会签时应评估此更改是

21、否会影响原评审交货期；如确定对原评审货期有影响，则须对 原订单重新进行货期评审，并向客户提前反馈。必要时，还应组织专门的合同评审会对 更改进行再评审；如果技术更改涉及采购物料或自制件更改时，跟单主办应将评审结果 用书面通知采购部和制造部生管课更改相应生产指令。并确认因客户更改所造成的物料 或成品库存相关损失的责任归属。G. 当更改被确定下来后，技术支持部应启动标准 BOM明细更改流程，并知会相关人员； 技术工艺部根据更改内容相应更改制造 BOM并启动BOM更改刷新流程，并由生管课会签 后刷新SCM系统BOM明细，生管课会签流程时应根据更改通知单内容知会相关部门。如 果紧急更改，技术工艺部应及时

22、核对更改前内容是否已实施，对于更改前已实施造成呆 滞物料应通知物控员进行核查统计，技术工艺部发放书面通知确保更改被正确执行。H. 对于内销机，当生产订单已正式下达后，内销计划部提出变更订单或生产计划时，生管课应及时召开产销平衡会，就计划的预备变更情况咨询采购部和生产课室的意见，以 确认是否可以满足要求；当确认不能进行更改时，反馈计划物流部进行协调。I. 无论内销机还是出口机，当因设备故障、物料品质、在制品质量、设计更改、供料延 期或其它研制中心内部原因，而影响到计划的正常实施的，生管课都应对该生产计划及 时做出变更和调整（包括对 SCM系统内的计划同时进行调整），涉及出口机交期时需计 划物流部

23、参与协调，并重新评审。J. 在一般情况下， 必要时生管课主生产计划员和生产调度员可根据生产计划完成情况和 出货情况， 汇总信息或调度会决议， 可对生产计划进行微调。 确定调整后必须马上对 SCM 系统计划做出相应调整，以便采购送货建议的及时更新、调整。K. 如果计划执行异常，欠产严重，无法在三天内调整补产，且三天后的计划预计无法补 产，影响交货时，必须由生管课长或制造部长与计划物流部协调，重新调整计划，同时， 对SCM系统计划做出更新调整。L. 其中生管课生产调度员的计划调整权限原则上可根据物料、人员、设备、交期情况进 行本周内 3 天计划的调度调整，以便更好的满足客户要求，涉及跨周、跨月度计

24、划调整必须汇总给主生产计划员，经生管课长审核，部长批准后，可进行产能平衡和换版计划调整。M. 对于因物料不能按时到厂而导致生产计划被迫调整的， 生管课生产调度员应做好相应 记录, 对于其中产生重大影响的案例 ,应单独填制生产过程典型案例 ,及时上报至制造 部部长或生产总监分析处理。N. 两器课蒸发器、冷凝器、配管作业计划必须满足总装生产的需要提前下达并生产，对 生产计划顺序调整前，必须与生管课协调确认，并通知采购及相关领导，对调整后的效 果负责。O. 总装课对当天作业计划调整时， 必须与相关部门充分协商并征得生产调度员或部门领 导同意，同时通知采购及仓库等相关部门，对调整后的效果负责。P. 可

25、通过编制生产计划、批次更改通知单或编制新的 X 周总装包装作业计划两 种方式来实现对生产计划的变更和调整，其中X周总装包装作业计划更换版最高版本 不得超过 5.0 版，生产计划、批次更改通知单每周不得超过 10 次。Q. 分发、重新分发和使用 X 周总装周包装作业计划或临时包装作业计划时，都 应按照文件控制程序的要求来执行。R. 计划员、调度员在做完以上工作后，系统计划员必须对异常情况引起的 SCM系统计划 的调整进行记录并统计变动率，同时填写统计表格详见SCM系统计划关键指标统计分析 附表四，对异动后计划的执行情况进行监控。S. 生管课需密切关注SCM系统WIP货位负数和未接订单的及时关闭情况，并定期在CPC上发布。6.5 ：生产批次埋拉、生产入库和配套进仓管理A. 依照总装课批次埋拉管理规定和中山成品管理规定执行，确保 X周总装周包 装作业计划最后配套进仓日期前各订单机型全部配套交接，异常情况需反馈到生管课和计 划物流部协调交期，否则按相关管理规定进行考核。6.6 计划的完成及数据统计A. 总装课应于每日10:00按时报送XX日总装车间生产完成情况表（以下简称“生 产完成表”） .旺季时各线别需在早上 12：00、下午 18：00、和晚上 22：30各上总 装课长