7天连锁酒店案例分析

1、7天连锁酒店案例分析七天案例分析一、垂直切割所带来的竞争优势7天的“垂直切割本质上是以满足用户的核心需求为动身点，取消不必要的业务，同时改良核心业务，从而进步企业的核心竞争力。其措施可以概括为为公司做“加法和“减法，下面从这两方面进展分析：1)“加法-增加差异化7天通过分析顾客的核心需求，确定了持续在“洗好澡、睡好觉、上好网上加大投入的方针。顾客的舒适度和满足度的进步，使得7天在效劳和设施方面可以优于竞争者，从而提升自身的差异化程度。2)“减法-本钱领先7天通过以下方式节约开支：a)去除了对一般消费者而言不必要的设施，仅保存核心设施b)转变房间布置，削减装修费用c)转变效劳，不再供应全部餐饮工

2、程和免费洗漱用品，改为仅供应早餐和价廉优质的旅行洗漱套装这些措施使7天的运营本钱低于竞争者，带来价格上的优势。同时，费用的降低使7天可以投入更多的资源在提升顾客体验的业务上，从而促进了差异化战略的施行。综合以上两点，通过同时带来差异化的提升和本钱的降低， 7天大大提升了产品的性价比，从而获得了有效的竞争优势。二、a.7天怎样建立新的连锁店7天酒店最原始的扩张方式是“直营，即由总部挺直设立分店，挺直投资和挺直管理。这种形式更加有利于总部对其管理，但是对资金和人才有较高的要求。后来由于行业竞争的加剧和融资难度的加大，7天创新采纳“管理直营的方式开设分店。即投资者仅对分店进展投资，管理和运营方面由7

3、天全权负责。这一方式缓解了融资压力，同时也保证7天产品和效劳的标准化。但是可能会由于投资者和管理者的看法不一而降低管理效率。b.对7天运营形式和扩张政策的看法?7天的扩张政策可以分为“铁桶战术和“省外扩张两局部。“铁桶战术是指在单个城市密集开店。“省外扩张是指7天走出省内，去省外开分店，拓展业务。政策优势优势铁桶战术 建立区域的品牌优势进步市场浸透率，提升竞争优势管理范围集中在较小区域，有效降低管理难度缓解资金压力 局限在某一市场，不利于品牌在全国范围内的树立，阻碍长远进展酒店业顾客的流淌性很大，集中在一个区域不利于发挥“会员有利于品牌推广有效利用“会员资源业务拓展能为企业带来新的思路，进步企

4、业创新力量要求较高简单造成“顾此失彼，给原市场竞争者以可乘之机两者结合 既能稳固现有市场，又能开拓新的市场，扩大企业的盈利范围构建“酒店网络，可以使不同地区的分店共同为顾客制造价值，进步顾客忠诚度。 管理难度过大对融资力量要求变高 增加企业的经营风险?下面从以下五个方面分析运营形式：1)组织构造7天的组织构造经受了从直线型到矩阵型再到分店挺直向总部报告的转变。组织构造的扁平化使得分店拥有更大的自主权和敏捷度。2)目的客户作为一个经济型酒店，7天将目的客户定在一般商务人士、工薪阶层、自费出游者和同学群体。所以对产品、销售策略的选择要根据目的客户的核心需求。3)产品策略如第一题中的分析，7天采纳“

5、垂直切割，取消非核心的业务如供应中西餐和豪华装修等，同时提升满足客户需求的核心业务如晋级床上用品等。这样一组产品策略的调整，为7天带来了差异化和低本钱，从而在运营中制造更大的价值。4)销售渠道在店面扩张方面，7天通过“直营和“管理直营两种方式，采纳“铁桶战术和“省外扩张相结合的策略。在预定渠道方面，自主开发中央预订系统crs，使7天可以全天候供应多达5种预定方式，包括网络预订、电话预定、wap预定、短信预定以及手机客户端预定。预订系统为顾客供应了更多便捷，同时优化了业务流程，使7天运营效率得到提升。5)促销策略7天通过“7天会建立了浩大的会员体系。同时，7天利用先进的信息平台，培育顾客的消费习

6、惯。通过创新的“会员制和信息平台相结合的促销方式，实现酒店产品的“粘性与顾客忠诚度的进步。三、7天店长高离任率的缘由，解决问题的方法。离任缘由解决方案店长与投资商冲突店长与投资方看法不同意，最终由总部解决，但一方总要服从另一方，没有从本质上解决冲突问题。由于投资方在初期不能选择，不能从根本上彻底解决该问题管理学问和认知差距导致，因此只能转变店长的总体程度，才能解决在面对冲突时两者之间的冲突，因此增加店长与投资商之间的沟通，通过培训进步店长的整体素养是如今解决问题的参考方案。店长权利大，压力大该店长原来是有力量的，由于整个7天酒店的分部全部事情都有他一个人打算，超过正常的管理幅度；同时分店挺直的

7、绩效比拟在年终会进展末位淘汰，导致地理位置不好的分店店长压力更大进展店长轮换制度，将整个片区记作一个绩效考核单位。增加店长之间的内部沟通，又传递了优质的管理学问，最终也削减了因为地理位置不佳导致的营业绩效不好的问题。增加店长的绩效分红，用薪酬来刺激工作热情，保持工作的高效率。没有力量做店长由于挑选机制疏漏，使没有力量成为店长的人成为店长，在重压下最终离任。加强挑选和选拔机制的精确性，避开不适宜该岗位的人员出如今店长的岗位上。避开通过裙带关系产生的店长推举现象发生。上级强加运营方案遇到运营歧义时，总部会下达指令，要求根据统一方法运营分店，事实上该某些分店按照自己方法运营更好，导致总部与分店之间想

8、法的偏向。在总部的支持与管理部门中加设原有部门“店务部，解决总部与分店之间的沟通问题，一旦总部下达运营指令后，分店店长可以通过看法反应，将自己的想法与根据反应给店务部，之后总部再进展协商争论，选择合适的方案，避开强加的现象出现，削减看法分歧。没有企业归属感各个分店间除了运营联络，没有其他交集，导致店长只与内部的几个人联络，没有企业归属感，没有和谐的家文化。树立正确可执行的企业文化；增加关于树立企业忠诚度的培训；加强各分店店长间的沟通，总部组织同一区域店长参加郊游/联谊/运动会，同时增加店长外出理论学习的次数，使他们感受到企业对他们的关注度。四、评价放羊式管理形式，怎样改良管理效率不好的问题。?

9、以下是对于7天放羊形式的简要评价：7天的“放羊式管理形式优势 对于浩大的分店数量，可以以“复制的方法，管理各个分店，降低工作量；存在优质的管理方法，可以借鉴应用到其他分店中，进步各分店间相互的学习力量；相反，低程度的管理可以通过借鉴，避开发生；刺激店长将分店的事业当作自己的事业，解决了员工鼓励的问题，施行该管理形式后总体指标有大幅度提升；运营中排除“病羊，进步整体的管理团队力量。优势 横向体系过于浩大，总部的管理跨度超过一般认知，导致信息传递后只有20%的分店可以正确执行；店长的权利过大，总部的分管部门只能与店长协商而不能指令，导致一旦出现严峻的运营问题，都由店长负责，责权利不平衡，最终导致店

10、长的高离任率；末位淘汰“病羊可能导致综合力量好的店长流失地理位置不加导致业绩不佳。?解决低效率的管理情况造成低效率管理的缘由解决方法总部战略部门与分店的沟通问题：案例中指出总部下达指令，最终只有20%的分店可以执行，不管是从理解决议还是从执行过程几个方面看，都缺乏有效的沟通 改良it系统，进步分店的信息接收力量； 定期进展店长的培训，进步整体管理程度和素养，使指令下达后，店长理解更简单；总部支持部门与分店的沟通问题：总部的支持部门与分店店长属于同一级别不可以指令只可以协商，导致一些总部决策不能很好的贯彻执行，成为了一个空设部门 某些方面适度集权，不能完全将分店经营权交给店长，导致权利过大；实行

11、传统管理与“放羊式管理相结合的形式，战略性决策需要根据总部的支持，日常经营管理按照店长自身的打算；片区负责人与分店的沟通问题：片区总店长在运营管理过程中虽然在职位上稍高一等级，但是权限不及一般店长，片区总店长只能建议，不能指令。 为片区“总头羊给予更大的管理权限，可以在某些关键问题上指令分店店长，减少分店之间的恶性竞争；更换总店长的时间适当缩短，一旦总店长做出错误打算可以准时交换，悬崖勒马。五、企业怎样建立创新商业形式；这种创新形式怎样为企业制造价值；依据amit和zoot的观点，创新商业形式可以开拓新的市场也可以为一家企业在现有市场制造新价值。为了到达这种创新，可以从三个方面入手：内容创新在现有商业形式上添加创新活动；构造创新新建业务连接方法到达创新；支配创新转变某一局部组织构造到达创新；下面就7天案例来阐述怎么创新并1)保持对环境的感知力对环境的感知包括对宏观环境的感知和对行业环境变动的感知。持续关注外界改变可以为企业保持和加强创新力量供应动力，同时