精益生产推广中的阻力

1、精益生产推广中的阻力 精益生产的核心是在企业内部削减资源铺张，以最小的投入获得最大的产出。其最终目标就是要以具有最优质量和最低成本的产品，对市场需求做出最快速的响应。与传统的大批量生产方式相比，精益生产只需要一半的人员、一半的生产场地、一半的投资、一半的生产周期、一半的产品开发时间和少得多的库存，就能生产品质更高、品种更多的产品。然而在推广精益生产中会遇到各种阻力和困难，共益顾问对其做了具体的分析： 1、在导入精益生产意味着旧有的管理思想、管理方法、工作流程和方法不再适用，管理者与职工需要学习、把握新的能力与技能。与此相对应的在新的生产方式推进的过程中各种矛盾问题会逐步突显出来，在此过程中甚至

2、会触动一些人的利益，因此当预备不充分，草草布置、匆忙推进的话，多数状况下会遇到很大反抗而无法达到预想效果。推广精益生产的专家们在企业的精益化改造中常常发觉企业管理高层“热”而基层“冷”的现象就是由此而来的。我们必需熟悉到企业高层的重视、培训教育、合理的计划步骤等因素对精益化改造的进程和结果影响很大，所以精益生产和ie的导入必需以与企业自身基础特征相适应的程序和方法进行，特殊是在基层推进时更要有合理完善的计划预备工作。我们可以这样认为：精益化不是一蹴而就的飞跃而是持续不断的改进和提高。 2、精益生产对于管理者和职工能力方面的要求 精益生产对于管理者和职工提出了新的要求。对于管理者而言，无论是精益

3、生产还是erp的实施，都是建立在良好的企业管理基础工作，尤其是企业的生产现场管理工作之上的。我们无法想象混乱低效的生产现场和缺失或“富含水分”的管理基础数据（如各种定额、统计结果）可以支撑起精益生产和erp的体系来。加强生产管理的基础工作，包括5s活动、方法研究、作业测定、布局研究、平衡生产线等等一系列工作的逐步推进。企业的生产管理人员必需熟悉到他们所习惯的旧有的管理方法、手段已经无法满意现代企业对于生产系统的要求，他们应当把握更多的ie学问与技能。与此同时企业方面还要加强对工人的教育培训，使他们在逐步把握必需的技能（如一工多能、一人多机与修理检测等等）的同时习惯相互协作与自我管理。 对于工人

4、们来说，通常他们对于自我管理还是乐于接受的，而且也并不排斥对于多种技能的学习，事实上他们中的佼佼者早已是可以信任的“多面手”了。员工们所要求的仅仅是合理的工作负担和“公正”的报酬，这需要相应的报酬和保障制度的协作。另外值得留意的是，我们还需要消退员工们对于“安全”的顾虑，在培训之初就要让他们相信精益生产的推行不会带来裁员或其他可怕后果。 3、精益生产对于管理组织结构与管理方式方面的要求 精益化改造不止涉及到生产流程与技术问题，还涉及到生产管理组织结构与管理方式问题。传统大批量生产模式下要求高度的专业化分工和严密的掌握，由此必定导致相应的“刚性”生产管理组织结构与管理方式与之相适应。在这种管理模

5、式下强调专业分工与强有力的监控，机构臃肿，冗官多的现象几乎不可避免。彼得·德鲁克对此有过这样的表述：“一旦你设置了一个多余的管理岗位，很快那个人就会把这个岗位变得必不可缺。”这样长此以往不止降低管理效率还会增加工人与管理者的对立心情。精益生产与传统生产管理方式在企业内部组织与人事方面有以下差异： 首先，业务掌握观不同。传统的大批量生产方式下的用人制度基于“雇佣”关系，业务管理中强调高度的专业化分工原则，并以严格的规章制度与业务稽核来促进和保证个人工作的高绩效，力图防止个人工作对企业产生负效应。而精益生产源于日本，深受东方文化影响，强调相互协作、信任及业务流程的精简，毁灭业务中的无效益活动（包括不必要的核实工作）。 其次，对人的态度不同。大批量生产方式强调管理中的严格层次关系和对员工的严密掌握，对员工的要求在于严格完成上级下达的任务，人被看作附属于岗位的“设备”。精益生产则强调个人对生产过程的干预、参与，尽量发挥人的能动性，同时强调相互协作，对员工个人的评价也是基于长期的表现。管理者更多地将员工视为企业团体的成员而非机器，充分发挥基层的主观能动性。 由此可见精益生产要求“柔性”的、趋向于“扁平化”的组织结构与参与式的管理方式与之相适应。要求企业在组织中层、基层做出适度的权