精益供应链和敏捷供应链的战略实施

1、精益供应链和敏捷供应链的战略实施 供应链从原材料供应开头到最终顾客结束。在供应链中由于原材料短缺、运送延迟、市场需求波动等各种因素的影响，使供应链上的每一个节点、每一条连线无时无刻不在发生着变化。这种变化意味着风险。为了应对这种变化，防止由此而产生的风险，传统的做法是在每个节点之间建立库存。假如各个节点之间的处理时间存在差异，可以通过库存进行调整;假如某个环节出现意外，可以通过库存进行缓冲。 在强调“规模经济”的大批量生产时代，采用库存来“润滑”供应链的方法被普遍使用。尽管这种方法的好处显而易见，但是在长期的运作中，其缺陷也显露无遗。其中最主要的一点，就是为了克服各种变化而建立的大量库存产生了

2、巨大的库存成本。并且，由于供应链的每个环节都要建立库存，从而导致了高额的供应链成本，这对于供应链全部的企业成员来说都是有害无利的。于是，降低库存成为供应链管理中的重要目标。 建立库存的目的是为了克服供应链的风险，供应链的风险主要来自两个方面，一是供应链内部的风险，包括由于人为操作失误、系统稳定性不强、供应链衔接不畅和供应链构成变化等原因造成的风险，即由于供应链成员的主观原因造成的风险。二是来自于供应链外部的风险，即由于环境的变化，包括微观环境中市场需求的变化和宏观环境中政治、经济、社会、科技等方面的变化而带来的风险。长期以来，库存在很大程度上的作用是为了应付来自于供应链内部的风险。所以，供应链

3、上各个企业成员的库存有很大一部分是功能重复性的库存，或者说是为了应对供应链内部变化而建立的库存。从精益供应链的角度来看，这些库存都是肯定的铺张。供应链管理强调“集成”，抱负的供应链应当是把多个具备不同核心竞争力的利益主体集合成为一个有机整体，全部的供应链成员共享这种“集成”带来的好处。因此，在精益供应链中，就不需要为了预防来自供应链内部的风险而建立大量重复性的库存，各个企业成员只需要为了同一个目的建立一套库存即可。 精益供应链管理思想在企业外部环境相对稳定的状况下，对于降低供应链的成本是特别奏效的。但是在外部环境不确定的状况下，应用结果就不一定抱负。因为随着环境不确定因素的增加，以库存为“润滑

4、剂”的供应链的物流成本的增加会抵消由此而带来的效益。随着信息技术和供应链理论的发展，人们意识到：除了长期投资设立库存以克服各种变化和风险之外，还可以通过建立某种制度来达到同样的目标。当外部的环境特别难以预估时，供应链的对策应当从预估型供应链向响应型供应链转变。而假如要实现快速响应，就必需提高和保持供应链的机敏性。通过供应链合作伙伴的紧密合作和供应链信息整合与共享，对外部变化作出快速反应，以降低外部环境的不确定性带来的风险。在对顾客供应个性化服务的同时避免持有大量的库存，这就是机敏供应链。由此可见，精益供应链和机敏供应链各有不同的应用范围。 作为两种不同的供应链模式，在企业战略实施上也应有所区分

5、：在需求相对稳定的状况下，对供应链快速反应能力的要求并不是很高。提高响应能力的高额投资，无疑会占去单位物流成本中很大的比重。因此，在这种条件下，实行精益供应链是最佳的战略选择。但是，在需求极不稳定的状况下，精益供应链就很难“精益”了，因为，在本质上，精益供应链仍旧是一种预估型的供应链管理模式。应对需求不稳定的最好的方法，就是建立一条快速响应的机敏供应链。 在许多状况下，针对不同的流体，采用单纯的精益供应链或机敏供应链策略都可以产生特别好的效果。但是在有的状况下，仅仅单纯采用其中一种策略是不能取得抱负效果的。比如对于具有高特别性的零备件，或者是重要的、高价值和需求不稳定的标预备件，其共同特点是价

6、值高、关键性和需求随机性强。根据前面的分析，对这样的零备件应当采用机敏供应链策略，但是假如该零备件具备关键性，那么响应时间上的要求将会异常严格。机敏供应链的核心目标是以服务水平为主，其最大的优势体现在大批量定制方面，也就是个性化的服务。但是对于可得性，由于响应型策略所打算的供应点和需求点的时间差异和空间差异，机敏供应链要实现几近100%的即时响应是特别困难的。当然，单独采用精益供应链也是不足取的。精益供应链虽然可以通过库存配置达到100%的即时响应率，但是由于需求的不可预估性和零备件的昂扬价格，要实现这个目标必定会产生巨大的库存成本。因此，在这种状况下，采用精益和机敏的混合战略则是一种更好的选择。 混合战略的目标是让供应链既具备精益性又具备机敏性，但这并不是一项简洁的工程。因为精益和机敏不仅本质不同，而且在详细的实施方面存在许多相互矛盾的方面，比如说，在精益供应链中，各个节点上的库存配置是比较平均的，都保持在最低的库存状态;而在机敏供应链中，库存配置特别不平均，在某个节点可能需要建立中央库存，而在另外一些节点上可能不需要配置库存;精益供应链对系统的响应能力并没有过