研发项目风险管理实践分析

1、研发项目风险管理实践分析 1 实施风险管理的意义 风险管理对于项目成功意义重大，在项目的生命周期中，风险不断的出现并干扰项目的正常开展，对项目目标的达成带来各种不利的影响；如何有效识别和管理风险日益成为企业关注的重点； 全部的项目都会遇到风险，包括新产品或者对已有产品开发一个新的版本；例如：关键技术人员的流失、市场条件的变化、客户期望的变化、开发组织业务条件的变化等；对于这种状况中存在的风险若能够提前预料到，并采取适当的措施来缓解，这样可以扭转项目组总是救火的状态，起码开头出现主动掌握一些问题的局面；虽然有了风险管理不一定成功，但会增加成功的可能性，并能够尽可能的避免项目的失败； 2 现状分析

2、 m公司的风险管理工作一直效果不明显，也得不到项目和部门的认可。为了能够发觉问题的根源，提出有效的改进建议，我们启动了风险管理现状调研工作，进行了风险管理记录分析和各层次的抽样访谈工作； 2.1 记录分析 对该年度全部项目的风险管理过程记录进行分析，了解存在的大致问题，并以此作为基础确定访谈的提纲；通过分析，发觉项目在风险管理过程中可能主要存在以下问题： 1） 风险跟踪活动执行较差，大部分项目在初次识别了风险后就疏于跟踪风险的状态，不能准时有效的采取应对措施； 2） 风险活动没有作为项目的日常活动开展，没有定期重新识别和更新风险列表； 3） 没有项目对风险管理活动的执行状况进行分析，整理经验教

3、训，提出最佳实践等； 2.2 抽样访谈 首先依据对过程记录的分析，抽取出对风险管理活动最主要的部分，对这些部分的内容制定了访谈的提纲，访谈提纲的内容根据项目风险管理可能涉及的范围分为3个层面，1是组织层面、2是项目层面，并以此为依据确定访谈的对象，以便真实了解项目、部门的关注意点和存在的问题； 依据对访谈结果的分析，风险管理问题目前分为3个层面的问题： 2.2.1 组织层面 1） 整个公司没有建立起一套完善的收集风险管理经验教训的机制，包括从什么渠道获取类似项目的风险数据、已有的风险信息如何有效的进行共享等； 2） 对于识别出来的重大风险，是否能够建立起一种应对的机制，除了项目内部的风险，也包

4、括外部风险，使得一些重大风险能够尽快的被合适的层面意识到，并进行分析和找到应对措施？ 3） 项目面临的风险通常有2类，1是项目内部风险，例如：开发进度风险、人员流失、技术难度和新技术等，项目可以尽可能的采取一些方法，通过调整开发方法、调整计划或资源等来进行部分的有效掌握；2是项目外部风险，包括供应商供货准时性问题、供应商升级产品版本、外部需求变更、项目范围大、对外依靠太多等，由于这类风险项目往往难以准时获取相应信息，造成应急措施不足，有些风险的发生甚至带来致命的后果；如何有效地对这两类风险进行归纳和整理，研究风险的应对措施是各项目当前最为迫切的需求； 2.2.2 决策层面 许多项目最大的风险是

5、产品决策层面的风险，而这些风险往往不是项目组所能够应对的，或者很难应对；这类风险可能包括以下内容： 1） 不切实际的需求承诺，或不切实际的产品交付期的承诺，经常在项目组接到现场需要某功能版本的通知时，此时离计划交付期时间已经很近了，例如本周通知下周就要供应版本，项目组基本上没有时间和资源来规避这个风险，而后果往往是不良的产品质量或者其他需求的延期开发； 2） 开发一个没有价值的产品或需求，这里的没有价值包括产品没有市场、需求的开发投入产出比很低（例如：客户需求很紧急、重要，但是这个需求我们需要投入的成本太高，以至于根本不会赚钱或者赔钱）； 2.2.3 项目层面 1） 项目对风险熟悉不足，通常在

6、实际开发过程中不知道使用什么方法去识别风险、又如何找出关键风险并进行掌握； 2） 项目组很少对过去风险管理实施状况或存在的重大问题进行总结，以便在下一次项目过程中能够尽早的规避这类风险；目前是仅凭项目组的个人经验和直觉，往往存在对一些重大风险遗漏、重视不足或没有采取有效的措施来掌握的问题； 3） 项目组基本上很少进行正式的风险识别和评估会议；在项目日常过程中，项目成员往往可能不太情愿暴露潜在的问题或者自己的疑虑，以免被项目经理或部长认为是优柔寡断或没有积极性等；为了避免这类问题的发生，在风险管理意识尚未普准时，往往还是需要正式的风险会，在会上大家头脑风暴都来反映问题，找出可能的关键风险； 3

7、改进建议 依据以上分析存在的问题，建议通过以下一些方面来逐步的改善： 3.1 对组织层面的建议 1） 组织层面的当务之急是研究建立组织的风险数据库、项目风险、问题的经验教训库，要组织和策划如何有效推广这些数据库的使用，真正的将项目的风险、问题数据收集起来；假如要建立比较完善的数据库可能需要一些时间，这方面可以逐步规划，但是对于目前的这种状况要考虑一些折中的方案来解决，制定有效的措施进行推广，可以考虑一些激励措施鼓舞大家的使用； 2） 对于项目复盘或者里程碑报告中的一些经验教训模板，建议能够优化模板，并最好直接要求提交到数据库中，有利于信息的共享； 3） 建议组织层面投入一些人力来作项目详细风险

8、的收集和分析，包括对历史问题的整理、现有已经暴露的风险的分析等，对风险进行分类整理并定期发布，以便项目能够准时快速的获取这些信息； 4） 建议组织依据项目组的需求开发实际有效的风险管理培训教材，教材中要有实际的案例分析和帮助，对项目有计划的支配培训，提高公司整体的风险意识；这对后续推动风险管理工作有着重要的意义； 3.2 对决策层面的建议 1） 首先建议决策层面投入一些精力关注项目风险，鼓舞项目组将部分风险和问题适当的升级汇报，以便决策层能够了解项目的关键信息，以便精确的作出决策；这方面工作说起来简洁，但是实施上却是有些难度；从领导层面来说，建议更多的创造出能够公开暴露项目问题的一种氛围或者文

9、化，有了这种氛围，项目组才可能情愿将项目问题准时升级； 2） 在决策是否要短期交付或者超出原有项目范围的交付，决策层面需要了解存在的风险，考虑这种风险是否可以接受，包括不良的产品质量、延期交付的其他需求、客户的满足度等；这方面的问题部分产品开头逐步重视起来了，对于新增的重大需求尽量规划到下一个版本；而较小的需求则需要跟项目组沟通，明确各需求实现的优先级和需求实现调整的策略，以便项目组能够执行一个可实现的计划，后续开发过程受控； 3） 关于需求实现是否经济的问题，高层也关注到了这个问题，并有趋势要求有关部门去收集每个需求实现的成本；这项工作目前有些难度，由于财务核算的不精细，造成对产品或项目的成

10、本核算、效益核算都存在问题；但是至少我们可以先收集有些简洁的数据，只要能够反映问题即可；这些数据假如能够准时反映给市场一线，让他们知道研发担当的产品成本后，那么他们与客户交流沟通时也就有了明确的依据；在产品薄利的时代，相信这项工作会越来越受到重视； 3.3 对项目或部门的建议 1） 项目人员特殊是风险组人员要有意识的加强风险熟悉，积极参与培训，建立起风险的意识； 2） 为了真正有效的实施风险管理，首先要作的是需要收集以往项目和现在项目遇到的重大问题，问题发生的原因；因为这些原因往往就是风险本身；要有意识的收集风险信息和项目问题信息，为提高项目风险管理水平做好预备； 3） 项目组要能够积极参与风

11、险的争论和经验共享，将相关信息提交到组织供应的数据库中；项目复盘工作要坚持开展，项目组成员要积极参与进行经验教训的总结，为组织资产作贡献，为下一次应对供应经验； 4） 项目组要有风险管理负责人，他要能够定期组织项目组的风险活动，将风险管理活动纳入到项目的日常活动中，例如项目周例会、月例会、ccb例会等； 各开发组相关人员、接口关系、依靠关系等相关人员都需要参与，以便能够识别出最关键的风险； 5） 在识别出风险后，风险描述中一定要把风险发生的根源、可能在哪种场景发生，发生后可能带来的后果描述清晰，制定的应对措施等需要与风险后果影响人员进行沟通确认； 6） 风险识别可以使用风险源清单模板来进行识别

12、，对于资源受限或进度紧迫的项目来说，也可以使用其他2种比较常用的方法：1是通过对项目生命周期中各阶段（例如：需求、方案、设计、实现、测试等）的回顾， 以便发觉各阶段中可能存在的风险；2是通过对wbs列表进行审查，重点对各里程碑实现、接口问题、wbs是否全面等进行审查，以便发觉隐蔽的问题；例如：假如发觉某个需求根本不在你的wbs列表中，那么这个需求可能就会带来很大的进度风险； 7） 为了掌握进度风险，许多项目使用增量模型来进行缓解，将需求进行分解和细化，并采取每次交付部分功能的方式，一方面这样有利于与用户和用户代表就每次交付的需求达成共识，削减需求的变更程度，同时也有利于掌握风险；业界经验，一般项目一次交付的规模越大，项目进度估算越不精确，这样进度风险就越大； 8） 关于人员风险，由于核心岗位人员的离职，往往给项目带来很大的风险，为了能够加强人员备份又不需要占用太多的资源，许多项目组使用了小组责任制的方式，每个开发任务由23个开发人员共同负责，最大化的削减人员离职带来的风险； 9） 一般而言，项目前期的风险最多、影响也最大；为了尽可能的发觉风险并进行监控，项目的风险活动开头越早越好；例如：项目方案存在的风险越早发觉越好，否则可能对项