成长型企业与企业成长

1、成长型企业与企业成长 讲师简介讲师简介 经济学博士、管理学教授、博士生导师 1992 ：关注中小企业的调查研究工作 1995 ：负责mba项目的教学管理工作 1996 ：摩托罗拉大学兼职教授 1998 ：南开大学国际企业管理系主任 1998 ：全国mba联考命题组专家 2000 ：南开大学国际商学院副院长 2001 ：天津市“五四”青年奖章 2001 ：宝钢教育基金2001年度优秀教师奖 2002 ：霍英东教育基金会青年教师奖 2003 ：创业管理研究中心主任内容提要内容提要 创业与成长型企业创业与成长型企业 成长问题及解决措施成长问题及解决措施 成长过程及规律成长过程及规律 总结总结社会经济

2、转型与创业社会经济转型与创业工业化时代信息化时代新经济规模经济性范围经济性 联合经济性速度经济性信息化的发展网络化的发展知识经济的发展创业与创新联合分工社会经济变革社会经济变革社会经济转型与创业社会经济转型与创业研发管理研发管理现金流量现金流量新的产品生命周期新的产品生命周期信息财务生产营销人事新事业经营策略新事业经营策略知识产权管理知识产权管理创新管理创新管理技术策略技术策略职能性管理学习职能性管理学习传统的产品生命周期传统的产品生命周期成功创业家的性格特质成功创业家的性格特质 强烈的事业心和坚定的信心 领导才能 创造或者寻找机遇的执着 对于风险和不确定性的承受力 创新能力 超越自我的动力内

3、蒙古蒙牛乳业股份有限公司内蒙古蒙牛乳业股份有限公司 1999年7月成立，短短三年多时间 公司总资产从1000多万元增长到近10亿元，年销售额由1999年的4365万元增长到2002年的21亿多元 在全国乳制品企业中的排名由第1116位上升到第4位 蒙牛在内蒙古地区扶持和发展了养牛户10万多个，增加奶牛近20万头 累计纳税2亿多元 直接招收员工6000多人，创造的间接就业岗位达20万个以上 2002年摩根士丹利、鼎辉投资、英联投资公司三家企业向蒙牛乳业股份有限公司投资2600万美元，折合人民币2.15亿元 蒙牛乳业以销售收入增长率1947.31%的速度名列2001年度中国成长百强企业第一名。革命

4、性的创业federal express,i r i d i u m (motorola)投资量不确定性边缘企业如理发店冒险型的创业hewlett-packard (1948)eds (1962)与风险投资融合的创业intel, lotus, compaq,staples, genentech大公司的内部创业windows 95, pentium(intel),mach iii (gillette), prozac (lilly)注：钱袋的大小代表潜在利润专业化管理与大量的外部资金投入创业的分类创业的分类快速成长企业的战略模式快速成长企业的战略模式 边缘型的生存战略战略适应追随与模仿价值创新战略

5、 价值创新经营模式创新战术驱动高成长企业的特征高成长企业的特征 善于在不确定领域识别并把握机会 富于创新和变革 注重整合外部资源追求外部成长 注重人力资源管理 拥有比较固定的企业价值观 以价值创新而非纯粹竞争为特征的战略重心 企业成长的障碍企业成长的障碍 快速成长企业容易出现的四个问题：急剧增大的规模、绝对正确感、内部混乱和特别的资源需求导致了管理困难。 管理的复杂性管理的复杂性导致成长的“痛苦” 成长的资源限制成长的资源限制：管理能力的制约；市场容量的限制；资金的约束 持续创新的不足持续创新的不足 经营模式的失效经营模式的失效 成长的成长的“痛苦痛苦”(1)大家都感觉时间不够，事情越干越多。

6、企业家、各部门各单位、个人都是如此。企业家更多地投入并陷入日常琐事之中。员工感到负担太重，压力太大而较多离职，人员流动性大。(2)大量的时间被用于“救火”。人们利用很多的时间去处理一个又一个危机(crisis)，没有时间及时做出正确的决策，组织完全陷入日常事务。(3)缺乏协调。人们不知道自己的工作，也不知道自己的工作与别人工作间的联系，他们做他们想做或认为应该做的事情，余下的事情便认为不是“自己的职责”。结果大家都在做很多重复性的工作，而有的工作却没有人去做。成长的成长的“痛苦痛苦”（续）（续）(4)缺乏被理解的发展方向。人们对公司的发展方向感到迷惑不解，不知道企业将往何处走，企业家(创业者更

7、为准确些)成了“瓶颈”。(5)缺少称职的管理人员。许多人都被冠以“管理者”或“经理”的头衔，但公司里称职的管理者很少。许多人认为自己有责而无权，工作人员不知道该干什么，企业借助在岗培训而不是正式的组织开发项目来提升管理水平。(6)什么事情都自己做。大家感觉在组织系统中工作难以开展，所以干脆自己干。(7)感觉会议是在浪费时间。由于缺少沟通和协调，事情又多，所以便召开更多的会议，会议成了大家讨论的场所，会议没有日程表，没有事先充分的沟通，无法做出决策。成长的成长的“痛苦痛苦”（续）（续）(8)计划缺乏沟通，因为没有控制系统。(9)员工的不安全感增大。企业家发现问题后，往往从外部聘请高人，组织成员看

8、不到自己目前的工作对组织发展的价值。 (10)销量增加但利润没有增加。只见销量不见利润。企业初创时期的销售导向还在起作用。discussion： 识别上述问题之间的内在关联性，找出最为根本的原因！创新、企业家精神与企业成长创新、企业家精神与企业成长 企业家与管理人员角色调整企业家与管理人员角色调整 一般中小企业主应对复杂性的一般中小企业主应对复杂性的做法做法 首先采取的措施是加大时间投入首先采取的措施是加大时间投入“救火救火” 企业经营者缺乏符合市场化运作的经验，即使具备相应的经验又往往受到传统体制力量的制约而无法充分发挥，经营决策缺乏科学性，企业经营过程中的非制度因素多 体制转型和市场的不规

9、范给企业带来了大量的机会，在金融体系不健全、融资渠道不畅通的情况下，许多企业特别是新创建的企业便通过把握市场机会、上新项目寻求扩张与发展 习惯于运用管理大企业的模式指导和管理中小企业，针对中小企业的服务体系没有建立起来 “任人唯亲任人唯亲”和和“机会型成长机会型成长” 复杂性增加给成长中的中小企复杂性增加给成长中的中小企业带来的各种管理问题业带来的各种管理问题 机会型成长的实例机会型成长的实例 社 会 关系广泛，人缘好 立项多,投资分散。 老 板 有 魄力，敢于跨行业投资 项 目 选 择机会大 项 目 来源多 项目成功率很低 继 续 拓 展项目投资 投机心理根深蒂固 投资缺乏科学论证 不调动别

10、人积极性 个人决策 责权不清 自身素质制约 企业家的应对措施企业家的应对措施 他们不是在复杂环境中兜圈子，不是就问题讨他们不是在复杂环境中兜圈子，不是就问题讨论问题，他们或者借助外在的力量，或者引入论问题，他们或者借助外在的力量，或者引入新的机制抵消内部的冲突和问题，总之，他们新的机制抵消内部的冲突和问题，总之，他们在设法寻找继续成长的途径，用成长的方式解在设法寻找继续成长的途径，用成长的方式解决成长中出现的问题。决成长中出现的问题。 他们尝试用更有诱惑力的成长计划调动大家的他们尝试用更有诱惑力的成长计划调动大家的热情。史玉柱等一批企业家都表现出这种能力热情。史玉柱等一批企业家都表现出这种能力

11、并身体力行。并身体力行。 企业变革的时机和变革的程度取决于产业的成企业变革的时机和变革的程度取决于产业的成长性、企业家和组织状况，取决于企业积蓄的长性、企业家和组织状况，取决于企业积蓄的资源资源。 企业成长的组织管理：企业成长的组织管理：组织发展的金字塔确立一个有利的市场定位确立一个有利的市场定位开发产品和服务开发产品和服务获得资源获得资源建立经营系统建立经营系统处理“恐怖”事件建立管理系统建立管理系统*计划*组织*管理开发*控制管理企业文化管理企业文化*价值观*信念*规范创建阶段扩张阶段专业化阶段巩固阶段中小企业成长规律：中小企业成长规律：成长阶段理论成长阶段理论企业成长：演变与变革企业成长

12、：演变与变革通过创造的成长领导危机 通过指导的成长 自立危机 通过分权的成长控制危机 通过协调的成长烦 琐 公事 程 序危机 通过合作的成长 其 他 可能危机 组织的年龄组织的年龄组组织织的的规规模模 组织演变组织变革影响因素与成长阶段的整合影响因素与成长阶段的整合 第一阶段 第二阶段 第三阶段 第四阶段 第五阶段 创业阶段 生存阶段 摆脱束缚 成功发展 起飞阶段 成熟阶段 对对于于公公司司 所有者的工作能力 至至关关重重要要 现金 企业和个人目标的满足 重重要要但但可可以以 管管理理 员工素质及结构 居居次次要要地地位位 战略计划 企业资源 或或不不重重要要 系统和控制 所有者的分权能力 各

13、各种种管管理理因因素素在在不不同同阶阶段段的的重重要要性性比比较较 资料来源：neil. c. churchill, and virginia. l. lewis （1983）. “the five stages of small business growth” harvard business review, may - june. no. 83301企业成长过程中的几个特殊问题企业成长过程中的几个特殊问题 企业资源的个人化占有企业资源的个人化占有 成长的非对称性成长的非对称性 企业家型职业经理人企业家型职业经理人企业成长管理的重点企业成长管理的重点 企业家精神：个体向群体转变；具有企业家精神的职业经理人 成长定位：创业类型；创业来源 资源：人；社会资本；资源外取；市场化进程 经营模式：共赢；长板效应；核心能力 创新：与发明的区别；点子与组织创新ikea；价值创新 平衡性：成长的非对称性 企业家型组织建设：公司创业拐点分析拐点分析依据小企业成长度量指标体系，收集序列化的数字信息识别出企业成长过程中的“拐点（快速成长或下降点）从市场变化、竞争程度、行业变化、政府政策等多方面寻找解释“拐点”的证据，与企业主要管理人员共同分析“