浅谈PMO管理的标准及程序

1、浅谈pmo管理的标准及程序 项目办公室作为组织内部项目管理专业技术的指导机构，除了其他功能外，还担负着维持项目管理标准和方法的重要功能。在项目管理中，我们试图遵从sei的观点，通过建立方法和程序以便得出可重复的结果。假如要使项目管理方法得以很好地实施，组织中的全部人员都保持同一节奏，步调全都是至关重要的。而这种同一节律就体现在项目办公室所建立的项目管理标准和方法之中。 标准和方法在几个领域都应得到开发和维护，包括项目管理执行程序、文档维护以及相宜软件识别等领域。有了完善的标准和方法，项目人员就有了统一的操作指南，从而确保不同项目所交付产品的全都性。软件工程协会（sei）能力成熟度模型的基本观点

2、就是，有效的组织建立了能对重复出现的过程进行指导的方法和程序。 1、执行程序标准 随着项目远离以往单一的运作形式而渐渐转变为组织运作的一个重要组成部分，项目办公室必需制定出适用于跨部门的协调全都的项目管理程序。这项认为费时且不简单，可是没有全都的程序，项目管理工作就很可能陷入混乱。缺乏相宜的执行程序的项目管理非但不能帮助组织更有效地运作，反而会给组织造成伤害。 开发统一的项目管理程序需要作细致的平衡工作。程序要足够具体以对项目开展供应有意义的指导，但它又不能过于繁琐，以至于变成扼杀创新的官僚重负。项目办公室的人员假如要开发和执行项目管理程序，其第一步就要确定程序的涵盖范围和具体程度。 项目管理

3、程序不能凭空创造，开发程序的人员必需与将要使用这些程序的专业人士保持不断的沟通，其中有些使用者直接在项目团队中工作，其他的可能附属于一些职能部门，如选购部门、修理部和设计室等。还有些人被作为传统的客户来看待，因为这些人将使用项目的产品。要想使有效的程序得以开发和执行，全部主要的干系人必需接受这些程序并情愿用其指导工作。而取得他们支持的最好方法就是让他们在程序评审中发挥各自的积极作用。 可以通过项目管理程序来处理的项目活动领域是没有限制的。下面就是一些应当用项目管理程序来明确规定的重要项目活动。 2、投标预备程序 在需要进行项目投标的组织中，投标预备活动的整个工作内容都应当包含在定义明确的执行程

4、序中。例如，可明确地规定在执行下述工作时必需遵循的步骤：如任命投标负责人，选择标书编制小组，制定标书起草计划，支配印刷以及获得管理层的批准等。 3、项目选择程序 项目的成败常常取决于能否做到承接易成功的项目而回避易失败的项目。必需建立系统的项目选择程序来识别潜在的成功项目。项目办公室可以使用一系列的项目选择方法以筛选最佳项目，可以考虑使用收益成本比率，同级审核以及通过评审委员会评估等方法。贯彻执行一个客观的项目筛选过程能够确保组织在选择项目是是基于对自身有利的因素考虑，而不是因感情冲动或受到政治因素的影响。 4、工作分解结构 在项目执行中所采用的工作分解结构（wbs）显示了项目各部分之间是如何

5、衔接协作的，同时为采用自下而上的成本估算方法奠定了基础。工作分解结构可由几种方法来表示，项目办公室必需就采用的方法赐予明确的说明。例如，工作分解结构是以产品为导向还是以任务为导向？工作分解结构应当分几个层次？ 5、变更管理程序 项目要求经常会发生变化。项目办公室应当规定一个清楚明确的变更管理过程。例如，项目办公室可以推出一个技术规格管理方法来管理变更，此方法中规定了变更恳求如何提出，向谁提交，以及变更掌握委员会（ccb）的作用，等等。 6、pert/cpm网络程序 pert/cpm网络图是一个重要的 项目管理计划工具，它能够识别项目的关键路径以及显示任务间的相互关联。因为pert/cpm网络图

6、能够以多种方法建立，因此项目办公室应当建立一个标准方法。项目办公室通常可用的一种方法就是创建pert/cpm图表模板，以供项目工作人员在编制计划时使用。这种模板的方法在管理具有相同结构的工作元素方面有着特别的效果。例如，在电信项目中开关的安装、通过fda的批准过程以及在一个大型房地产开发项目中建筑房屋的地基等。 7、风险评估程序 假如组织使用系统的风险评估程序，则项目的风险是可以识别和减轻的。项目办公室应当开发维护风险检查表，列出项目中可能发生的不利事件并且对其影响作出评估。许多现有的手段，如建立情景假设、蒙特卡洛仿真法等都能够帮助进行风险影响的分析。项目办公室还应提出应对风险的建议方法，特殊

7、是应建立风险规避和转移的手段。 8、文档标准 项目通常是以文件的形式记录下来的，一个项目的确立通常也是源于文件。例如，当投标小组对客户的招标书作出回应时，这一投标文件就预示着一个新的项目的产生。像预算和资源需求、范围说明、月进度报告、变更单和其他要求都是与项目相关的文档的一小部分。 项目办公室经常要为项目组成员供应指导，告知他们选用何种文档、何时使用以及如何使用等。通过履行这个角色，项目办公室使组织内的沟通加强，从而保证项目的参与者协调全都地工作。通常地，项目办公室人员必需在渴望全都性又需要合理的敏捷性之间进行平衡，其中一项主要任务就是要确认何种文档应当标准化。下面列出的是项目办公室应当予以标

8、准化的一些文档例子。 9、状态报告 状态报告要定期发布，通常是每周一次，以便项目组成员能够准时把握项目进展的最新状况。状态报告通常应包括报告期内的成本和进度状况的数据。项目的实际进展与计划相对照可以使项目成员明确在成本和进度方面的差异，因此是项目掌握的重要工具。项目办公室应当负担编制状态报告的主要职责，使其能够在整个组织中使用；项目办公室还应打算状态报告中应包含哪些信息以及这些信息的表述方式。 10、变更单 项目团队需要应对的一件事情就是需求将会发生转变，因此，项目办公室专心制定变更恳求表格是很重要的。需要用变更恳求表来启动变更管理过程。当变更恳求得到批准时，变更执行表就会发给应当执行该变更的

9、个人或团队。变更恳求处置表供应了同意或拒绝变更恳求的打算信息。 11、工时表 大多数以项目为中心的组织都要求其员工填写工时表，通常为每周一次。员工在工时表上标明其在报告期内在各项目上所安排的时间。理论上，对这些工时表的分析会显示出员工是如何花费时间的。令人遗憾的是，工时表会产生许多不完美的信息，有些缺陷是和不诚恳的报告内容有关的。例如，员工报告时夸大时间以显得很忙。许多错误的发生是因为员工在报告其时间安排时前后不全都；需要明确的还包括诸如超时和超量的工作如何报告，以及员工同时参与多个项目工作时如何进行时间的安排等。 12、软件标准 项目办公室在建立用于项目管理软件的标准方面起着主导作用。当组织

10、采取以项目为中心的运作模式时，他们需要阐明的首要管理问题之一就是确认一个能够用于全部项目的计划软件包。此外，他们还帮助选择一个单一的标准用于文字和表格的处理。对软件标准的关注之所以重要是因为： 单一标准的使用加强了组织内的交流，使得一个部门的工作人员能够看懂另外一个部门用软件制作的报告。如有必要，员工甚至可以通过磁盘进行项目之间数据的交换。 采用单一的软 件标准能够促进更有效的培训。培训部门或项目办公室自己就能够供应常规的标准化软件包的使用课程。假如没有标准，供应培训则是很困难的。 转自项目管理者联盟 通过采用标准的计划软件，组织能够维护项目活动的数据库。例如，他们可以通过审核在一组项目里进行

11、某些测试所花费的时间这些数据，来提高他们在将来的项目中该测试程序的估算精度。 项目办公室为文字和表格的处理软件制定标准是不太可能的事，因为这类标准通常是为整个组织制定的。但是，项目办公室可以致力于选择标准的计划编制软件。经验表明，确定这样一个标准不是件简单事。首先，最近的调查表明可以找到几百个计划编制软件，因此从令人眼花缭乱的产品进行选择是很困难的。此外，事先还要解决以下几个问题： 谁要使用这个软件？是专业的计划工程师还是项目组成员？或两者都有？ 使用的难易程度有多重要？许多计划软件其功能与使用难易程度有互换性。 软件主要是为项目组独立运作时使用呢，还是想把组织中全部项目的数据统一进行管理？

12、选择客户喜欢的软件是不是很重要？ 软件的市场价格是多少？ 操作和维护（含培训）成本有多大？ 建立软件标准最终要提示的是，项目办公室应当确定其选择作为标准的计划软件是否处于其计划和掌握工作的中心地位。假如是这样，那么这个软件将会影响组织采用的文档标准的类型，因为每种软件都有其独特的绘制项目图表和表格的方式。 13、人员配备 执行和维护标准程序及方法通常可以由经验较少但行政管理能力较强的人担当。尽管如此，他们的工作应当由有经验的项目管理咨询人员定期地审查以保证不出偏差。项目办公室的资深咨询人员应当打算采用何种标准的程序和方法，他们知道本行业的最优方法，凭借他们丰富的项目管理实践经验，他们知道什么是可行的，什么是行不通的。 14、跟踪执行最优方法 项目办公室在指导组织制定项