质量工程师中级讲义质量改进

1、第六章质量改进 第六章质量改进基本脉络：前面第五章我们学习了关于质量可靠性的分析、试验、管理，提出了各种故 障分析技术，和故障报告分析纠正的系统，产品可信性管理的方法。现在我们要学习如何改 进质量。重点是改进工具和六西格玛管理。【考试趋势】单选5-7题，多选7-9题，综合分析1-2题。考查方式以理解题为主，以及少量计算题。 总分值35-45分。总分170分。【大纲考点】一、质量改进的概念及意义1. 掌握质量改进的概念（重点）2 熟悉质量改进的意义（必要性、重要性）二、质量改进的步骤和内容1掌握质量改进的步骤（重点）2. 熟悉质量改进的每一步的内容3. 熟悉质量改进的步骤、内容和pdca循环的关

2、系 （难点）#三、质量改进的组织与推进三、质量改进的组织与推进1了解质量改进的组织形式（重点）2熟悉质量改进的组织与管理3. 了解质量改进的障碍4. 熟悉持续开展质量改进的手段和方法四、质量改进的常用工具（一）因果图1熟悉因果图的作用2掌握绘制因果图的方法和注意事项（难点）（二）排列图1熟悉排列图的概念和种类（重点）2掌握排列图的作图步骤（三）直方图1熟悉直方图的概念2. 熟悉常见直方图的类型及其特征3掌握直方图与公差之间的关系、并能做出基本判断（难点）#（四）头脑风暴法（四）头脑风暴法1掌握头脑风暴法的基本概念和用途2.了解头脑风暴法应用的三个阶段（五）树图1. 了解树图的概念和作用2. 熟

3、悉树图的分类3掌握绘制树图的步骤（六）Pdpc1. 熟悉pdpc法的概念及特征（重点）2. 掌握pdpc法的实施步骤3. 熟悉pdpc法的用途（七）网络图1了解网络图的概念、作用（重点）2掌握网络图的构造以及网络图的绘制规则3掌握网络图节点时间的计算方法（难点）（八）矩阵图1熟悉矩阵图法的概念和类型2.熟悉矩阵图的用途#（九）亲和图（九）亲和图1了解亲和图法的概念2熟悉亲和图法的用途（重点）3掌握亲和图的绘制步骤（十）流程图1了解流程图的概念2熟悉流程图的应用程序3掌握绘制流程图的方法（十一 ）水平对比法1. 了解水平对比法的概念和用途2掌握水平对比法的应用步骤五、质量管理小组活动（一）质量管

4、理与qc小组活动1 .掌握qc小组的概念和特点（重点）2. 了解qc小组活动在实施全面质量管理中的作用（二）qc小组活动的启动1掌握组建qc小组的原则2熟悉qc小组的组建程序和注册登记#（三）QC小组活动的推进（三）qc小组活动的推进1 .熟悉qc小组长的职责和对 qc小组长的要求2掌握推进qc小组活动应作好的工作（四）qc小组活动在全企业的推广1. 了解qc小组成果发表的作用2. 熟悉组织成果发表的注意事项3熟悉对qc小组的激励手段4. 掌握对qc小组成果评价的方法和内容六、六西格玛管理1. 了解六西格玛质量的含义（重点）2. 了解六西格玛质量的统计定义3了解六西格玛管理中的关键角色与职能（

5、难点）4了解六西格玛管理的策划5. 掌握六西格玛管理中常用的度量指标的计算（西格玛水平z、百万机会缺陷数 dpmo流通合格率）（重点）（难点）6. 熟悉六西格玛的改进模式 dmaic （重点）#【考点解读】【考点解读】28 .某送餐公司的六西格玛小组测算准时送餐的西格玛水平，该项工作属于质量改进步 骤中的（）。a .选择课题bc .分析问题原因d29 .某产品有4个特性指标，在品的dpmo值是（）a.20 000.掌握现状.拟定对策并实施20000个产品中，有100个产品存在800处缺陷。那么该产.1 0 000.1 250 pdca的（）阶段。c30roberthayes教授将其归纳为两种类

6、型，一种称为递增型”策略；另一种称为跳跃型论.1 2 500|. qc小组讨论小组活动失败的教训属于.ab. cc . dd6.1质量改进的概念及意义6.1质量改进的概念及意义 学习目标1、掌握质量改进的概念2、熟悉质量改进的意义（必要性、重要性）山上无涓涓的流水，山下绝不会出现瀑布，人们把这种关系称为瀑布效应 ” 正像瀑布一样，只有上层领导者首先纠正对质量的旧观念和坏习惯之后，才有可能清除 下级人员的对质量的旧观念和坏习惯，企业的质量改进工作才能顺利实施。目前世界各国均重视质量改进的实施策略，方法各不相同。美国麻省理工学院文中指出：质量改进是使效果达到前所未有的水平的突破过程。由此可见，质量

7、改进 的含义应包括两部分。#一、质量改进的概念一、质量改进的概念在我国，按gb/t19000 : 2008标准的解释，质量改进是质量管理的一部分，它致力于增 强满足质量要求的能力，具体地讲，质量改进就是通过各种有效措施，提高产品、过程或体 系满足质量要求的能力，使质量达到一个新的水平、新的高度。质量控制与质量改进区别和联系如下：1 、定义的区别gb/t19000 2008标准对质量改进与质量控制的定义分别为：质量改进是质量管理的一部分，致力于增强满足质量要求的能力。 质量控制是消除偶发性问题，使产品质量保持在规定的水平，即质量维持； 而质量改进是消除系统性问题，对现在的质量水平在控制基础上加以

8、提高，使质量突破 达到一个新水平。2 、实现手段的区别质量改进是通过不断采取纠正和预防措施来增强企业的质量管理水平，使产品的质量不 断提高；而质量控制主要是通过日常的检验，试验调整和配备必要的资源消除异常波动，使 产品质量维持在一定的水平。# 3、质量控制与质量改3 、质量控制与质量改进是相互联系的。质量控制的重点是防止差错或问题的发生，充分发挥现在的能力；而质量改进的重点是提高质量保证能力。首先要搞好质量控制，充分发挥 现在控制系统能力，使全过程处于受控状态；然后在控制的基础上进行质量改进，使产品最终满足顾客要求，达到一个新水平，没有稳定的质量控制，质量改进的效果也无法保持。 著名质量专家朱

9、兰的三部曲（质量策划、质量控制和质量改进）表现了质量改进的关系，如 图6.1-1所示。“魅 < mft * 衿酬«車#二、质量改进的必要性二、质量改进的必要性质量改进的目标，是提高产品的质量水平，提高顾客的满意程度，不断降低成本，增强 市场竞争力。单从技术的角度看，质量改进的必要性体现在以下几个方面：（1）在我们使用的现在技术中，需要改进的地方很多，如： 新技术、新工艺、新材料的发展，对原有的技术提出了改进要求。 术与不同企业的各种资源之间的最佳匹配问题，也要求技术必须不断改进。（2）优秀的工程技术人员也需不断学习新知识，增加对过程中一系列因果关系的了解。（3）术要先进，方法不

10、当、程序不对也无法实现预期目的。在重要的地方，即使一次质 量改进的效果很不起眼，但是日积月累，将会取得意想不到的效果。如果从生产设备、工艺装备、检测装置、人力资源等不同角度，再加上顾客质量要求的 变化，同样会发现质量改进的必要性。#三、质量改进的重要性三、质量改进的重要性质量改进是质量管理的重要内容，其重要性体现在以下几个方面：（1） 质量改进具有很高的回报率。俗话说 质量损失是一座没有被挖掘的金矿 ”，而质量 改进正是要通过各种方法把这个金矿挖掘出来。因此，有些人员甚至认为：最赚钱的行业莫 过于质量改进”。（2）可以促进新产品开发，改进产品性能，延长产品的寿命周期。由于全新的新产品毕 竟数量

11、比较少，大部分新产品都属于改进型新产品，所以，质量改进也是推出新产品的主要 途径和手段。（3）通过对产品设计和生产工艺的改进，更加合理、有效地使用资金和技术力量，充分 挖掘企业的潜力。（4）提高产品的制造质量，减少不合格的产生，实现增产增效的目的。（5） 有利于发挥企业各部门的质量职能，提高工作质量，为产品质量提供强有力的保证。6.2质量改进的步骤和内容6.2质量改进的步骤和内容学习目标要求：1、掌握质量改进的步骤2、熟悉质量改进的每一步的内容3、 熟悉质量改进的步骤、内容与pdca循环的关系一、质量改进的基本过程 一pdca循环pdca循环又叫质量环，是管理学中的一个通用模型。美国质量统计控

12、制之父：沃 特阿曼德 休哈特（waiter a. shewhart）。休哈特不但在控制方面，而且在改进上，都有建 树。最早由 休哈特 于1930年构想，后来被美国质量管理专家戴明（edwards demi ng ）博士在1950年再度挖掘出来，并加以广泛宣传和运用于持续改善产品质量 的过程中。它是全面质量管理 所应遵循的科学程序。戴明先生将其介绍到日本，日本人进一步充实了 pdca的内容，所以，有人把它也称为戴明环。作为工业发展史上的一个典型事例，日本的工业奇迹告诉我们，要实现这样的奇迹，一 个国家必须以品质为重、目光长远，而不能只顾医治眼前病痛，追求一剂见效，一鸣惊人。 在过去的40多年里，

13、日本企业已经从低廉、低附加值产品的生产者发展成为举世闻名的高质 量、精加工的制造商。二战后，当戴明博士开始在美国宣传他的理论时，美国朝野还停留在 战后的胜利喜悦中，鲜有人理会戴明的说教。但是，他和他的理论在日本却受到了意想不到 的欢迎。时至今日，在日本企业的生产车间里，我们仍然能够找到戴明质量控制法的痕迹。#玛丽?沃森玛丽 沃森(mary watson) 在戴明的管理方法(the deming management method) 一书中，详细讲述了质量管理大师戴明的一生。书中写道，威廉 爱德华兹 戴明(william edwardsdemi ng)是美国统计学家，他与日本成长为制造业大国以及

14、全面质量管理(total qualitymanagement)理论的问世关系甚密。二战后，戴明与另一位美国质量管理大师约瑟夫莫西朱兰(joseph m. juran)随同盟国占领军来到了日本。戴明将一系列质量改进方法带到了日本， 其中就包括统计法和戴明循环(demi ng cycle )。1960年，日本天皇为戴明授勋，以表彰他为 日本企业所做的服务与贡献。任何一个质量改进活动都要遵循pdca循环的原则，即策划(plan)、实施(do)、检查# (一) PDCA的内容(一) pdca的内容第一阶段是策划：制定方针、目标、计划书、管理项目等；第二阶段是实施：按计划实地去做，去落实具休对策第三阶段

15、上检查：把握对策的效果第四阶段上处置：总结成功的经验，实施标准化。对于没有解决的问题， 转入下一轮pdca 循环解决，为制定下一轮改进的策划提供资料。(二) pdca的特点(1) 四阶段一个也不能少。四个缺一不可。(2) 大环套小环。即在 pdca的某一个阶段内，也可存在小的 pdca循环。3) pdca是不断上升的循环。螺旋上升，滚动上升。21#tuPDCA®理徒莎促追企业瞒量升级标;84tiJf认仪隹旣.IHT x VUMNAlf 0D|工澤Lrttn jf.(_1aw13M - t *#二、质量改进的步骤二、质量改进的步骤、内容及注意事项质量改进的过程是 pdca循环，可分为若

16、干步骤，随着iso9000标准的颁布实施，四阶段、七步骤”的说法逐渐为大家所接受。四个阶段就是指pdca循环，而质量改进的步骤为：（1）选择课题；（2）掌握现状；（3）分析问题原因；（4）拟定对策并实施；（5）确认效果；（6）防止再发生和标准化；（7）总结。协權化 计划改善AbPLAN标准CHECKihAUU1wt实施"八步骤。# （一）选择课题（一）选择课题企业需要改进的问题很多，经常提到的主要问题包括质量（quality ）、成本（cost）、交货期（delivery ）、安全（safety）、激励（motivation ）、环境（environment）六个方面，亦称 qcds

17、me。选择课题时，通常也围绕这六个方面来选，如 降低不合格品率、降低成本、保证交货期等。1、活动内容（1）明确所要解决的问题的重要性。（2）问题的背景是什么，到目前为止的问题情况是怎样的。（3） 将希望改进的结果用具体的语言和数据表现出来，并具体说明希望改进到什么程度。（4）确定课题和目标值。如果课题过大，可将其分解成若干个小课题，逐一改进解决。（5）正式选定任务负责人。若是改进小组就确定组长和组员。（6）对改进活动的费用做出预算。（7）拟定改进活到的时间表，初步制定改进计划。#2、注意事项2、注意事项（1 ）从众多的问题中，确定一个最主要的课题应该综合考虑企业发展方向、市场的要求和内部运行存

18、在的问题，最大限度地灵活运用 现有的数据，从众多的问题中选择一个作为课题，并说明其理由。（2 ）说明解决问题的必要性解决问题的必要性必须向有关人员说明清楚，否则会影响解决问题的有效性，甚至半途 而废、劳而无功。（3）设定目标值的根据必须充分，合理的目标值是经济上合理、技术上可行的。设立的目标值要具有挑战性、通过改进是能够达到的、以激励改进小组的信心、提高积 极性。（4 ）要制定改进计划，明确解决问题的期限。预计的效果再好，不拟定具体的时间往往会被拖延，被那结所谓更重要、更紧急”的问题代替。# （二）掌握现状（二）掌握现状质量改进课题确定后， 就要进一步调查当前问题的现状。掌握现状的主要工具是调

19、查表。1、活动内容（1）抓住问题的特征，需要调查若干要点，例如：时间、地点、问题的各类、问题的特（2）解决质量问题要从5mie等因素进行调查。（3） 去现场收集数据中没包含的信息（获取各种有用的信息）。2、注意事项（1） 解决问题的突破口常常在问题的内部。例如：质量特性的波动与影响因素的波动之 间必然存在关系，这是把握问题主要影响原因的有效方法。（2）不管什么问题，都要调查时间、地点、种类、特征这四个方面，但这并不是说，以 上四点调查清楚了，问题现状就清楚了，还要调查其他面。（3）一般来说，解决问题应尽量依照数据进行。但在没有数据的情况下，就应充分利用 其他信息。# （三）分析问题原因（三）分

20、析问题原因1、活动内容分析问题原因是一个设立假说、验证假说的过程。（1） 设立假说（选择可能的原因），其主要工具是因果图。 搜集关于可能原因的全部信息。 运用 掌握现状”阶段的信息，剔除已确认为无关的因素，重新整理剩下的因素。（2）验证假说（从已设定因素中找出主要原因） 搜集新的数据或证据，制定计划来确认原因对问题的影响。 综合全部调查到的信息，决定主要影响因素。 如条件允许，可以将问题再现一次。#2、注意事项2、注意事项必须科学地确定原因。（1）因果图是建立假说的有效工具。图中所有因素都被假设为问题的原因。 图中各影响因素应尽可能写得具体。可以利用掌握现状”阶段中分析过的信息，将与结果无关的

21、因素舍去。要始终记住：因果图最终画得越小（影响因素少），往往越有效。 因果图中的所有因素引起质量问题的可能必有大有小，根据它们可能性的大小排列主、顺序。（2）验证假说必须根据重新实验和调查所获得的数据有计划地进行。 验证假说经常使用的统计工具有排列图、相关及回归分析、试验设计、方差分析等。 准确判断影响问题的主要原因，并采取措施。如果对所有影响因素都采取措施既不现 实，也无必要，应首先对主要因素采取对策。 利用质量问题的再现性实验（试验）来验证影响原因要慎重进行。再现的质量问题必 须与 掌握现状”时查明的问题一致同，具有同样的特征。尽管再现问题是验证假说的有效手 段，但要考虑到人力、时间、经济

22、性等多方面的制约条件。#日本玉川大学日本玉川大学著名质量管理专家津进教授曾将质量改进这几个步骤的活动形象地用图6.2-4表示出来。#（四）拟定对策并实施（四）拟定对策并实施原因分析出来以后，就要制定对策，加以实施。1 、活动内容（1）将现象的排除（应急对策）与原因的排除（永久对策）严格区分开。（2） 采取对策后，尽量不要引起副作用（其他质量问题），如果产生了副作用，应考虑 换一种对策或消除副作用。（3）先准备好若干对策方案，调查各自利弊，选择参加者都能接受的方案。(OlK2s注意审（1）对策有三种，一种是去雎现象（应急对篥）（2）另一种是旱除引起结果的原因.防止*（3再发生（永久对蒐h幫三种是

23、（4）隔断因黒（8么见图岳2&#生产出生产出不合格品后，返修得再好也只能是应急对策，不能防止不合格品的再次出现，解 决不合格品出现的永久对策是，除去产生问题的根本原因，防止再产生不合格品。因此，一 定要严格区分这两种不同性质的对策。应急对策是一种临时措施，是在问题发生的根本原因尚未找到之前，为消除该问题而采 取的临时应急措施；而永久对策是通过现象观察、数据分析等一系列手段，找到问题产生的 根本原因之后所采取的对策。（5）采取对策后，常会引起别的问题，因为质量或过程的许多特性都是相互关联的。为 此，必须从多种角度对措施、对策进行彻底而广泛的评价。（6）采取对策时，有关人员必须通力合作。采

24、取对策往往要带来许多工序的调整和变化, 如果可能，应多方听取有关人员的意见和想法。当同时存在几个经济合理、技术可行的方案时，此时通过民主讨论不失为一个良好的选择。#五）确认效果（五）确认效果对质量改进的效果要正确确认，确认的失误会误认为问题已得到解决，从而导致问题再 次发生。反之，也可能导致对质量改进的成果视而不见，从而挫伤了持续改进的积极性。1、活动内容（1）使用同一种图表（如排列图、调查表等）将采取对策前后的质量特性值、成本、交 货期等指标进行比较。并与目（2）如果改进的目的是降低不合格品率或降低成本，则要将特性值换算回金额, 标值比较。（3）如果有其他效果，不管大小都要列举出来。# 2、

25、注意事项2、注意事项（1）用于改进前后比较的图表最好前后一致，如果现状分析用的是排列图，确认效果时 也必须用排列图。这样会更加直观，具有可比性。（2）对于企业经营者来说，将质量改进的成果换算成金额是重要的。通过对改进前后的 比较，会让企业经营者对认识到该项工作的重要性。（3）采取对策后没有出现预期结果时，应确认是否严格按照计划实施的对策，如果是， 就意味着对策失败，重新回到掌握现状”阶段。没有达到预期效果时，应该从以下两个方面来考虑： 是否按计划实施了，实施计划的问题往往有：a对改进的必要性认识不足；b. 对计划的传达或理解有误；c. 没有经过必要的教育培训；d. 实施过程中的领导、组织、协调

26、不够；e. 资源不足。 计划是否有问题，计划的问题往往是：a. 现状把握不准；b. 计划阶段的信息有误，导致对策有误；c. 对实施效果的测算有误；d. 决策者知识不够。#（六）防止再发生和标准化（六）防止再发生和标准化对质量改进有效的措施，要进行标准化，纳入质量文件，以防止同样的问题再次发生。1. 活动内容（1） 为改进工作，应再次确认 5w1h,即what （做什么）、why （为什么做）、who （谁做）、 where （哪里做）、when、（何时做）、how （如何做），并将其标准化，制定成工作标准；（2）进行有关标准的准备及宣布；（3）实施教育培训。2. 注意事项为防止同样的质量问题再

27、次发生，纠正措施必须标准化，其主要原因是：（1）没有标准，问题会再次发生。（2）没有明确的标准，新来的员工在作业中很容易出现在前同样的问题。标准化工作不 是制定几个标准就算了，必须使标准成为员工思考习惯的一部分。（3）为了贯彻实施标准，必须对员工进行知识和技术的教育和培训。#（七）总结（七）总结对改进效果不显著的措施及改进实施过程中出现的问题，要予以总结，为开展新一轮的 质量改进活动提供依据。1. 活动内容（1）总结本次质量改进活动过程中，哪些问题得到顺利解决，解决这些问题后下一步怎 么做。（2）找出遗留问题。2. 注意事项（1）在质量、成本、交货期、安全、激励和环境的改进活动中，将不合格品率

28、降为零或 一步就达到国际先进水平是不可能的，因此，质量改进活动要长期持久的开展下去。（2）应制订解决遗留问题的下一步行动方案和初步计划。第三节质量改进的组织与推进6.3 质量改进的组织与推进学习目标要求1 、了解质量改进的组织形式2 、熟悉质量改进的组织与管理3 、了解质量改进的障碍4、熟悉持续开展质量改进的手段和方法。#一、质量改进的组织形式一、质量改进的组织形式依据质量改进工作的主体，可以分为员工个人的改进工作和团队的改进。1 、员工个人的改进：在员工个人的改进工作中，最典型的就是合理化建议和技术革新。 员工合理化建议也称为员工提案，技术革新指小改小革。2 、团队改进：在团队改进中，最典型

29、的就是qc小组和六西格玛团队。其中， qc小组有职能部门内部的，也有跨职能的；而六西格玛团队大多是跨职能的。合理化建议、技术革新与 qc小组活动等质量改进工作主要是以自下而上的方式推进的， 属于群众性的质量改进活动。而六西格玛管理等质量改进则是以自上而下的方式推进的，属于管理层推进质量改进活动。二、质量改进的组织质量改进的组织分为两个层次：一是能为质量改进提供方向、创立环境和配备资源，这 是上层机构，也称为委员会；二是实施层，即质量改进团队，或称质量改进小组、qc小组。(一) 质量委员会质量委员会通常是由高级管理层的部分成员组成，上层管理者亲自担任高层委员会的领 导和成员时，委员会的工作最有效

30、。在较大的公司中，除了公司一级的质量委员人外，分公 司设质量委员会也很普通。当公司设有多个委员会时，各委员人之间一般是相互关联的，通 常上一级委员会的成员担任下一级委员会的领导。#质量委员会的主要职责为：质量委员会的主要职责为：(1) 制定质量改进方针；(2) 参与质量改进；(3) 为质量改进团队配备资源；(4) 对主要的质量改进成绩进行评估并给予公开认可。(二) 质量改进团队质量改进团队是一个临时性组织，不在公司的组织结构图中，团队没有固定的领导。尽 管质量改进团队在世界各国有各种名称，例如qc小组，质量改进小组，提案活动小组、六西格玛小组等等，但基本组织结构和活动方式大致相同，通常包括组长

31、和成员。#1 .组长的职责1.组长的职责组长通常由质量委员会指定，或者经批准由团队自己选举。组长有以下几种不同的职责：(1) 与其他成员一起完成质量改进任务；(2) 保证会议准时开始、结束；(3) 做好会议日程、备忘录、报告等准备工作和公布；与质量委员会保持联系；（5）编与质量改进成果报告。2 .小组成员的职责(1)分析问题原因并提出纠正措施；对其他团队成员提出的原因和纠正措施提出建设性建议;防止质量问题发生，提出预防措施；将纠正和预防措施标准化；准时参加各种活动。#三、质量改进的障碍三、质量改进的障碍（一）对质量水平的错误认识有些企业，尤其是质量管理搞得较好的企业，往往认为自己的产品质量已经

32、不错了，成 本也较低，在国内已经名列前茅，产品质量没有什么可改进的地方。即使有，投入产出比也 太小，没有必要进行质量改进。但实际情况是，它们与世界上质量管理搞得好的企业无论是 实物水平还是质量管理水平都有很大差距。这种错误认识，成了质量改进的最大障碍。（二）对失败缺乏正确的认识有些人认为组织的某些内在因素决定了质量改进注定会失败，看不到那些成功的企业所 取得的成果。此外，成功的企业还发表了如何取得这些成果的过程，这就为其他企业提供了 可吸取的经验和教训。（三）“高质量意味着高成本”的错误认识有些管理人员认为：“提高质量要以增加成本为代价”。他们认为提高质量只能靠增强 检验，或只能使用价格更昂贵

33、的原材料，或只能购进精度更高的设备。如果质量的提高是基 于产品指标水平的提高，从这一点上讲，质量水平的提高可能会造成成本的增加。如果质量 的提高是基于废品损失、返工返修、市场投诉等费用的减少，则成本通常会降低# （四）对授权的错误理解（四）对授权的错误理解在质量改进的推进过程中，组织的领导者应该懂得如何放权。有些管理者把质量改进方 面的职责全部交给下属来做；还有些管理者对下级或基层员工的能力信任度不够，从而对改 进的支持和资源保障方面缺乏力度，使质量改进活动难以正常进行。 下述管理者的职责是“不宜下放的”，应体现出领导的作用。（1）参与质量委员会的工作。这是上层管理者最基本的参与方式。（2）审

34、批质量方针和目标。 越来越多的企业已经或者正在制定质量方针和目标，这些方针和目标在公布前必须获得上层管理者的审批。（3）提供资源。只有为质量改进提供必要的资源，包括人力、物力、工作条件、时间、环 境等，才能保证质量改进的顺利实施。（4）予以表彰。表彰通常包括某些庆祝活动，这类活动为管理者表示其对质量改进的支持 提供了重要的机会。（5）修改工资及奖励制度。目前大部分公司的工资及奖励方法不包含质量改进内容，或奖励的力度和合理性方面存在的问题，所以要组织修改这些制度。# （五）员工的顾虑（五）员工的顾虑进行质量改进会对组织文化产生深远的影响，远不止表面上看见的变化。例如会增添新 的工种；岗位责任中会

35、增添新的内容；管理中会增添团队精神这一概念；质量的重要性得到 承认；为实施质量改进而进行培训，等等。这一系列的变化，打破了企业原有的平静。对员工而言，这一系列变化所带来的影响中，他们不愿意看到：使他们的工作和地位受 到威胁。比如，提高产品质量会减少返工的需要，这样，专门从事返工作业的人就会失去工 作，而这类工作的取消又会对其主管人员的工作或地位构成威胁。然而，质量改进是保持竞争力的关键所在。如果不前进，所有的人都将失去工作。最好 的办法是，加强质量改进促进企业发展和事业的拓展，解决员工就业问题。#四、持续的质量改进四、持续的质量改进（一）使质量改进制度化要使组织的质量改进活动制度化，应做到：（

36、1）年度计划应包括质量改进目标，使质量改进成为员工岗位职责的一部分。（2）实施上层管理者审核制度，即iso9000质量体系中要求的管理评审，使质量改进进度和效果成为审核内容之一。（3）修改技术评定和工资、奖励制度，使其与质量改进的成绩挂钩。#（二）定期检查（ 二）定期检查（1）上层管理者应按计划、定期对质量改进活动进行检查。定期检查是持续进行质量改 进的一个重要内容。根据不同的项目，应该安排不同的检查方式，对于非常重要的项目要进 行细致的检查。（2）检查的内容。进度检查；质量改进成果检查。成果报告包括下列内容： 改进前的废品或其他如时间、效率的损失总量； 如果项目成功，预计可取得的成果； 实际

37、取得的成果； 资本投入用利润； 其他方面的收获（如：学习成果、团队凝聚力、工作满意度等等）（3 ）成绩评定。检查的目的之一是对成绩进行评定，这种评定除针对项目外，还包括个 人，评定范围扩大到主管和经理。#（三）表彰先进（ 三）表彰先进通过表彰，使被表彰的员工了解自己的努力得到了承认和赞赏，并使他们以此为荣，获 得别人的尊重。（四）报酬公平报酬在以往主要取决于一些传统指标的实现：如成本、生产率、计划和质量等。而为了 体现质量改进是岗位职责的一部分，评定中必须加进并且及时地反映到工资及奖励制度中去。（五）培训培训的需求非常广泛，因为质量改进是公司质量管理的一项重要职能，为所有的人提出 了新的任务，

38、要完成新任务，就需要进行知识和技能的培训。6.4质量改进的工具与技术6.4质量改进的工具与技术 典型考题：单选题（）。.使排列图更加容易判断.有利于提出假设的原因26.排列图和因果图结合使用的好处在于a. 减少绘制因果图的步骤bc. 有利于查找主要原因d#2727.质量改进工具流程图中的方框“匚丁代表（）a.开始和结束b.决策C.活动说明d.判断#多选题多选题49、排列图中相应的作用可以包括（）。a. 发生原因b. 发生次数c. 有关每个项目的成本d. 有关每个项目的收益e. 影响结果的其他指标#50、50、在树图法中，所用的树图大体可以分为两大类，它们分别是（）。a. 构成因素展开型b. 构

39、成因素收束型c. 准备分支型d. 措施展开型e. 归纳总结型#5150、在树图法中，所用的树图大体可以分为两大类，它们分别是（）。a. 构成因素展开型b. 构成因素收束型c. 准备分支型d. 措施展开型e. 归纳总结型#5252、使用pdpc法的基本步骤有（）。a. 召集所有有关人员讨论所要解决的课题b. 从自由讨论中提出达到理想状态的手段、措施或难以实施时,c. 对提出的手段和措施， 要列举出预测的结果，以及提出的措施方案行不通, 应采取的措施和方案d. 将各研究措施按紧迫程度、所需工时、实施的可能性及难易程度予以分类，特别是对当前要着手的措施，应根据预测的结果，明确首先应该做什么，并用箭条

40、向理想的状 态方向连接起来e.保持pdpc图不变 #5353、 甘特图所存在的缺点有（）。a. 难以给出极详细的计划b. 难以判断进度上的非重点c. 在计划阶段不便于反复推敲与思考d. 进入实施阶段后的情况变化与计划变更难以处理e. 不能获得有关某项作业迟滞对整个计划影响的正确情报#5454、下列有关流程图的说法正确的有（）。a. 流程图可以用于从材料直至产品销售和售后服务全过程的所有方面b. 在流程图中可以通过一个过程中各步骤之间的关系的研究，能发现故障存在的潜在原因， 知道哪些环节需要进行质量改进c. 流程图可以用来描述现有的过程，亦可用来设计一个新的过程d. 流程图是由一系列不易识别的标

41、志构成e. 流程图法在质量改进活动中的用途并不广泛#一、因果图一、因果图（鱼刺图；石川图）鱼骨图的雏形是由日本石川馨 （kaoru ishikawa）博士，东京武藏工业大学（musashi institute of tech nology） 校长首先绘出的，也被称为石川图，因其与鱼骨相似被称为鱼骨图。鱼刺代 表潜在原因，鱼刺的粗细表明不同类别，一根较粗的鱼刺上分化出来的较细的鱼刺是构成这 根粗鱼刺的更为具体的肇因。绘制该图时，根据“鱼骨”这种有粗有细，有大有小的机构造 型，得到条理清晰的潜在肇因清单，从而加强对过程的理解，使流程和数据分析更有重点。在六十年代，现代管理学先驱石川馨在川崎重工船厂

42、创建质量管理过程时发展出石川图。它 是质量管理七种基本工具之一，因其形似鱼骨，又被称为鱼骨图。在生产质量管理中，石川图可以帮助企业逆向剖析各个部门的问题，是一种由结果反推各个因素缺陷的工具。简要地对所分析的问题或结果命名，写在“鱼头”部分，也就是问题的简单陈述，鱼的头部 就是团队的问题所在，在某些情况下，鱼头也可以是想要的效果或结果。这取决于你绘制鱼 骨图的目的是找出肇因还是满足期望。#tu# （一）因果图的概念（一）因果图的概念因果图是一种用于分析质量特性（结果）与可能影响质量特性的因素（原因）之间的因 果关系的一种工具。常用于下列几个方面：（1）分析因果关系；（2）表达因果关系；（3）通过

43、识别症状、分析原因、寻找措施促进问题解决。因果图把许多可能的原因归纳成原因类别与子原因，画成形似于鱼刺的图，所以该工具 又称鱼刺图。由于日本东京大学石川馨教授在1953年首次提出因果图，所以因果图又称石川图。# （二）因果图的绘制（二）因果图的绘制质量问题能否顺利解决，绘制因果图是关键。通常绘制因果图的方法有两种，即逻辑推 理法和发散整理法。1. 因果图示例。运动员比赛成绩不好的因果图，见图6.4-2Mfr. 4-2国卑期川例# 2 利用逻辑推理法2 利用逻辑推理法绘制因果图的步骤第一步，确定质量特性（结果），并将质量特性写在右侧，用方框框上。第二步，从左至右画一箭头 （主骨）;接下来，列出影

44、响结果的主要原因作为大骨，也用 方框框上。第三步，列出影响大骨（主要原因）的原因，也就是第二层次原因，作为中骨；接着，列 出影响中骨的第三层次的原因，作为小骨。第四步，根据对质量特性影响的重要程度，将认为对质量特性有显著影响的重要因素作 出标记。第五步，在因果图上记录必要的有关信息。如产品、工序的名称、参加人员、绘制日期 等。以上这种因果图的绘制方法我们称之为逻辑推理法”。特点是按逻辑关系先确定结果与大骨的关系，再确定大骨与中骨、中骨与小骨的关系。3禾U用发散整理法绘制因果图的步骤第一步，确定质量特性。并用方框框上。第二步，尽可能找出所有可能会影响结果的因素。第三步，找出相关因素之间的关系，在

45、因果图上将因果关系用箭头联接起来。第四步，根据对结果影响的重要程度，将认为对结果有显著影响的重要因素作出标记。第五步，在因果图上标上必要的信息。特点：利用发散整理法绘制因果图时，影响结果的原因必须从小骨到中骨，再从中骨到 大骨进行整理归类。注：逻辑推理法绘制因果图与发散整理法绘制因果图可以结合起来使用。#（三）因果图的注意事项（三）因果图的注意事项1 绘制因果图的注意事项（1）确定原因时应通过大家集思广益，充分发扬民主，以免疏漏（2）确定原因，应尽可能具体，直到能够采取措施为止。（3）有多少质量特性，就要绘制多少张因果图（4）验证注：实际上，注意事项的内容分别要实现重要的因素不要遗漏”和 不重

46、要的因素不要绘制”两方面要求。最终的因果图往往越小越有效。2 使用因果图的注意事项（1）在数据的基础上客观地评价每个因素的重要性不能凭主观意识或印象来评议各因素的重要程度。用数据来客观评价因素的重要性比较 科学又符合逻辑。（2）因果图使用时要不断加以改进随着我们对客观的因果关系认识的不断深化，必然导致因果图发生变化，例如：有些需 要删减或增加，有些需要修改，故需要不断改进因果图，得到真正有用的因果图，这对解决 问题非常有用。#二、排列图二、排列图（柏拉图）（一）排列图的概念排列图是对发生频次从最高到最低的项目进行排列的简单图示技术。在质量管理领域，美国的j.m.朱兰博士将质量问题分为 关键的少

47、数”和 次要的多数”，并将这种方法称为 巴雷 特分析法”在许多情况下，产品多数不合格及其引起的损失是由相对少数的原因引起的。排列图又叫帕累托图，它是将各个项目从最主要到最次要的顺序进行排列的一种工具。排列图按下降的顺序显示出每个项目（例如不合格项目）在整个结果中的相应作用。用矩形的高度表示每个项目相应的作用大小，用累计频数表示各项目的累计作用。（二）制作排列图的步骤第一步，确定所要调查的问题以及如何收集数据。第二步，设计一张数据调查表，下表是某铸造企业在调查铸件质量问题时的案例。见表6.4-1表6.4-1不合格调查表（调查铸件总数5000件）不合格类型断裂Q污染弯曲砂眼亘他7合计软小计Q10P

48、42口1叶4心2W1加200第三步，制作排列图用数据表，表中按频数大小列出各项不合格数据，累计不合格数, 以及各项不合格所占百分比以及累计百分比。其他”项在最后，见表6.4-2.#biao表6斗2皓列图救据？1不仓临覧型卍不仓格魏累计不 舍搐拨比率寸3!计比率(%)-1弩曲，1临艰畑百2门尬417"!以1$推44*2枳i14P2i20|r1024?1#第四第四步，画两根纵轴和一根横轴，左边纵轴，标上件数(频数)的刻度，右边纵轴，标上比率濒率)的刻度。左边纵轴总频数的刻度与右边纵轴总频率的刻度(100%)高度相等。左横轴上标出不合格项，并以不合格项为底，相应的频数为高画出矩形。第五步，

49、在每个矩形右侧上方，标上累计频数，将相邻点用实线连接，画累计频数折线(巴 雷特曲线)。第六步，在图上记入有关必要事项，如排列图名称、数据、单位、作图人姓名以及采集 数据的时间、地点等。根据表6.4-2数据做出的排列图如图 6.4-3。(教材239页)(三) 排列图的分类排列图是用来确定 关键的少数”的方法，根据用途，排列图可分为分析现象用排列图和 分析原因用排列图。1 分析现象用排列图这种排列图与以下不良结果有关，用来发现问题的主要原因。(1) 质量：不合格、故障、顾客抱怨、退货、维修等；(2) 成本：损失总数、费用等；(3) 交货期：存货短缺、付款违约、交货期拖延等；(4) 安全：发生事故、

50、出现差错等。#2 分析原因用排列图2 分析原因用排列图这种排列图与过程因素有关，用来发现问题的主要原因。(1) 操作者：班次、组别、年龄、经验、熟练情况以及个人本身因素；(2) 机器：机器、设备、工具、模具、仪器；原材料：制造商、工厂、批次、种类；(4) 作业方法：作业环境、工序先后、作业安排、作业方法(四) 排列图的注意事项1 .制作排列图的注意要点 分类方法不同，得到的排列图不同。 为了抓住 关键的少数”在排列图上通常把累计比率分为三类： 在0% -80%间的因素为 a类因素，也即主要因素；在80% 90%间的因素为b类因素，也即次要因素；在90%100% 间的因素为c类因素，也即一般因素

51、。 如果 其他”项所占的百分比很大，则分类不够理想。如果出现这种情况，是因为调查 的项目分类不当，这时应考虑采用另外的分类方法。 如果数据是质量损失（金额），画排列图时质量损失在纵轴上表示出来。2 使用排列图的注意要点（1）排列图可用来确定采取措施的顺序。一般说来，把发生频率高的项目减低一半相对 容易。因此，从排列图中频率高的项目着手采取措施能够事半功倍。（2）对照采取措施前后的排列图，可以对措施的效果进行验证。利用排列图不仅可以找到一个问题的主要原因，而且可以连续使用，找出复杂问题的最 终原因。#（五）排列图和因果图结合使用（五）排列图和因果图结合使用要解决质量问题，可将几种方法结合起来使用

52、，将排列图和因果图结合起来非常有效， 下面是一个典型的示例。1、选题:例如，某制造工序，用排列图确定主要不合格项目，收集了两个月的不合格品数据，并 对其进行了分类，并绘制了排列图。如图6.4-4所示。从图上可以发现尺寸不合格数量最大，占不合格品总数的48.89%，因此就把重点放在减少尺寸不合格上。#2.分析和对策2. 分析和对策车间所有人员都参与讨论尺寸波动的原因，画出了因果图，并调查了所以零件尺寸的波 动情况，探讨各因素对不合格的影响，如图6.4-5所示。通过现场调查和其他方法对各种原因进行验证，找到了主要原因，制定了对策并予以落实。#3 .改进的效果3. 改进的效果进行改进后，收集9月1日

53、至10月31 日的数据，制作排列图比较结果，图6.4-6的两张排列图清晰地表明，经过改进，产品尺寸的不合格减少了，由88件降到20件。同样两个月时间内，不合格的零件数由180件减少到116件。用帝成邊作仟福冷I hi時即七靛#三、直方图三、直方图（一）直方图的概念与作用中讨论过直方图的作法。直方图是对定量数据分布情况的一种图形表示，由一系列矩形（直方柱）组成。通过直方图可以观测并研究这批数据的取值范围、集中及分散等分布情况。直方图根据使用的各组数据是频数是频率分为频数直方图与频率直方图。作为质量改进 的一种工具，在本章中我们主要讨论一般的频数或频率分布直方图。#（二）如何使用直方图三、直方图(一) 直方图的概念与作用中讨论过直方图的作法。直方图是对定量数据分布情况的一种图形表示，由一系列矩形(直方柱)组成。通过直方图可以观测并研究这批数据的取值范围、集中及分散等分布情况。直方图根据使用的各组数据是频数是频率分为频数直方图与频率直方图。作为质量改进 的一种工具，在本章中我们主要讨论一般的频数或频率分布直方图。<3>昨册rfflllfk.Jll(7)MS#根据直