构建我国企业“3+1”成本控制新体系

1、构建我国企业“3+1”成本控制新体系 一、“3+1”成本掌握新体系的构建 （一）构建思路：把企业当“人”掌握 “企业如人”已经成为中外企业经营者的共识，这也是他们在有史以来的企业管理实践中得出的真知灼见。把企业当“人”掌握，对企业的成本掌握也有启示，我们构建“3+1”成本掌握新体系，就得益于这个启示。 我们认为可持续经营的企业都在遵循“先舍后得”、“大舍大得”的原则。在“舍得”的经营原则下，成本就是企业的“舍”，其大小直接打算企业的“得”企业利润或价值。所以，掌握这个“舍”，以相对小的“舍”获取相对大的“得”，就成了企业经营的永恒主题。但问题是，我们目前的成本掌握，尚处于“就事论事”或“盲人摸

2、象”阶段，缺少系统的思想和方法。假如把企业的发展比作人的行走，目前的成本掌握大都放在“脚上”，即依据业务流程或详细的产品来掌握成本，而对企业“腰部”和“脑部”管理层与决策层所发生的成本，缺乏有效的掌握。 日前流行的成本掌握方法，主要是以美国人为代表的基于价值链管理的成本掌握方法和以日本人为代表的成本企划方法。但这两种方法都有盲区。价值链管理方法当是“依据业务流程掌握成本”的典范，各国企业都在借鉴学习，但它对项目成本的关注只止于项目调查阶段，没有考虑企业项目决策带来的成本支出；成本企划，依据产品将来的市场价格倒推产品成本，提前锁定产品生产成本，但它对将来一些突发性管理成本好像鞭长莫及。或说，目前

3、世界最先进的成本掌握方法，还没有形成一套完整的体系，不能对企业成本进行系统而有效的掌握。 我们认为，成本作为企业的一项重要管理内容，存在于“企业全身心”，成本掌握即是对“企业全身心”的掌握。基于此，为全面解决企业成本掌握的难题，我们推出了“3+1”成本掌握新体系。 （二）“3+1”成本掌握新体系的结构 把企业当“人”进行经营管理，既赋予企业盈利的功能，也赋予其精神和文化。企业的成本掌握亦然：把企业当作一个“人”管理，不但要掌握住其“身”，还要掌握住其“心”，并且要“硬件”和“软件”一起抓。用硬件严格的制度，掌握其“身”；用软件认同的文化，掌握其“心”。我们推出“3+1”成本掌握新体系就是基于这

4、个思想。 “3+1”成本掌握新体系由“硬件”系统和“软件”系统共同组成。其“硬件”系统包括三层成本掌握：决策成本掌握、管理成本掌握和业务成本掌握，即“3+1”之“3”；其“软件”系统就是行为成本掌握，即“3+1”之“1”。构建理由如次： 1三层成本掌握是立体的成本掌握：掌握企业之“身” 若把企业比“人”，那么其也有脑部、腰部和脚部；若要掌握住一个企业，必需同时掌握这上、中、下三个部分。基于这个立体掌握原理，窃以为要彻底解决企业成本掌握问题，从今入手，构建立体的“决策成本掌握、管理成本掌握和业务成本掌握”三层成本掌握新体系，即“3+1”成本掌握新体系的“硬件”系统，来掌握企业的“身”。 2行为成

5、本掌握是系统的成本掌握：掌握企业之“心” 任何成本支出，最终都是人的行为带来的。所以，归根结底的成本掌握是行为成本掌握。 文化有差异，在文化环境中塑造的心理模式和行为就有差异。比如“士为知己者死”之类的精神，西方人就很难理解；而公私分明的处事方式，国人又很难做到。就是同一个企业里，高管、中层管理人员和基层员工，所处的层面不一样，需求不一样；就是同为高管，其就业抱负也有差异。这就导致了他们行为的不同。但不同的行为，可以引导到同一个方向。这个引导力，就源于优秀的企业文化。 政策的执行者是人，国人与外国人不一样，要掌握好中国企业的成本，必需研究中国的文化以及中国人的心理模式，研究国人的行为及其带来的

6、成本，并加以掌握。为此，我们提出行为成本及其掌握的主见，构建了“3+1”成本掌握新体系的“软件”系统，来掌握企业的“心”。 “硬件”系统和“软件”系统共同构成了“3+1”成本掌握新体系。她立体，我们可以把企业“从头到脚”掌握住；她系统，不但能掌握企业的“身”，还能掌握企业的“心”，可谓是“事无巨细”的成本掌握体系。 （三）“3+1”成本掌握新体系的功能说明 1新体系的来源 我们实践会计学派主见“扎得深才能长得高”的“树根”理论。在其指引下，我们常年深入企业，参与各类企业的实践环节，为企业解决诸多现实问题，其中不乏成本掌握难题。我们坚信实践出真知，“3+1”成本掌握新体系即来源于中国企业的实践活

7、动，诞生于本民族的文化土壤。 2“3+1”成本掌握新体系期盼解决的问题 “3+1”成本掌握期盼为企业解决两个方面的问题： 一是促进企业从局部单一的成本掌握上升到整体系统的成本掌握； 二是促进企业成本掌握从单纯的会计掌握上升到全面的全员掌握。 “3+1”成本掌握新体系的构建，是从成本管理的角度动身的，与企业现有的成本核算方法不发生冲突。 二、“3+1”成本掌握新体系的相关概念之界定 （一）决策成本的概念与特征 1决策成本的概念 决策成本是企业决策层做出某项决策而发生的全部费用支出。比如，企业在发展过程中，要上项目、改扩建，开发新品种、开拓新市场，兼并重组等，这些活动要发生大笔费用支出，而这些费用

8、支出是因企业当局的决策行为带来的，故称为决策成本。决策成本与企业的发展战略亲密相关。 决策成本的划分标准依企业规模而定。对小型企业而言，10万元以上的项目投资，即要划入决策成本；而对大型企业来说，100万元的项目，或不能算为决策成本。所以，企业决策成本划分的标准不尽相同，但每个企业都有一个大致的数目。 2决策成本的特征 （1）数额大。相对其他支出而言，决策成本是每个企业的大额支出。故从单项支出来看，其数额比较大，或会超出企业的承受能力。 （2）回收期长。决策成本一般都不会产生“立竿见影”的回收效果，需要多年才能回收回来。但一旦达到预期的投资效果，就可能促进企业上台阶，加快发展速度。 （3）不可

9、控因素多。决策成本发生后，企业的经营环境，比如政策、市场和企业组织等，有可能发生变化，而这些因素大多数是企业在决策时难以预见的；并且，这些因素会导致决策项目延缓甚至失效。故决策成本的回收有“夜长梦多”之忧。 （4）风险大。鉴于以上三个特征，决策成本就成了企业风险最大的成本，关系到企业的生存；它的支出效益直接打算企业的命运。一旦企业决策机构的决策失误，企业就会发生损失，受到重创，甚至破产关门。 （二）管理成本的概念与特征 1管理成本的概念 管理成本是指企业因各种公共管理活动而发生的费用。此处的公共管理是一种狭义的公共管理，是指企业为了实现公共利益，即利润最大化，在企业内部通过计划、组织、领导和掌

10、握，完成管理活动，实现组织目标。 管理成本体现一个企业整体的管理水平，它包括企业的管理费用但比管理费用宽泛为了归类掌握，企业市场部门的管理费用也划归管理成本。因为是日常花费，又比较繁杂，所以，管理成本是企业最难掌握的成本。 2管理成本的特征 （1）复杂性。管理成本的复杂性主要体现在它发生在企业的各个管理部门，而各个管理部门又都出名目繁多的支出，故比其他成本复杂。 （2）突发性。管理成本的突发性体现在“超出企业预算”，也即企业“意料之外”的费用。比如一些“突发”事件，会增加企业的管理成本。 （3）非量性。即没有精确的参照指标，费用不好量化。比如款待费用就无法确定支出标准。没有标准，掌握难度就较大

11、。 （4）低增长。企业管理成本的增长一定低于企业的收入增长。这是因为管理成本中有一块固定费用，在一定区间内是不会增长的。例如租金，就不会跟着销售收入的提高而提高，相反，销售收入越大，租金占收入的比例就越小。所以，与企业收入相比，管理成本一定是低增长。 （三）业务成本的概念与特征 1业务成本的概念 业务成本是在企业各个经营环节所发生的费用，一般包括选购费用、生产费用、销售费用（刨除本事域的管理成本）及其发生在这个过程中的纳税成本。之所以把纳税成本单独提列出来，是因为它的掌握方法具有特别性。 业务成本是企业生产经营环节比重最大的成本，即企业的主要成本。把它降下来，企业的利润就会明显的增长。 2业务

12、成本的特征 业务成本一般具有两个基本特征： 一是全程性。业务成本伴随企业产品生产的流程发生，可谓“至始至终”地存在于企业的整个生产经营过程，因而具有全程性。 二是全员性。由于业务成本存在于企业的整个生产经营过程，因而与整个流程的员工相关联；或者说，业务成本把握在生产流程全部员工的手里。因此，它的发生和掌握具有全员性的特征。 （四）行为成本的相关概念 行为成本是因为选择了不同行为方式而产生的成本，分为个体行为成本和组织行为成本。个体行为成本是个人在选择费用支付时发生的成本，例如业务员出差选择飞机或火车要发生的交通成本；组织行为成本是企业机构因作出决策而发生的成本，例如企业董事会决策收购甲公司或乙

13、公司而要发生的收购成本。 个体行为成本是随机性很强的成本，也是行为个体心里能够加以区分的成本。例如，从机场回市里，若选择打的，就要花百元左右的交通成本；若坐机场大巴，就花三十元的交通成本。个体选择不同，发生的行为成本就有差异。 个体行为成本是与企业每一个员工的日常行为有关的成本，员工的日常行为打算其凹凸。对于一些个体行为成本而言，其凹凸与效果不一定成正比，那就产生了成本铺张。 掌握个体行为成本，主要是掌握那些脱离标准的行为成本的发生。在我国企业里，尤其是那些老板“一言堂”的企业，组织行为成本多是老板的个体行为成本。所以，行为成本掌握以掌握个体行为成本为主。 三、“3+1”成本掌握新体系下的成本

14、掌握 （一）决策成本掌握 我们提出决策成本前，决策成本在企业是客观存在的。我们认为，上规模的企业在进行决策时，还是比较规范的；我国的上市公司，在董事会的领导之下，决策也大都是稳健的。这些企业的决策参与者，多以自己的经营管理人员为主。但因为形成了表决机制，在很大程度上防范了企业决策的失误。 应当关注的是，决策成本在我国企业很简单转化为老板的“点子成本”。在决策机制不健全、尤其是个人说了算的企业里，“点子成本”时有发生，也有不少教训。 掌握我国企业的决策成本、尤其是“点子成本”的建议详细有四： 一是企业领导要熟识大小环境。企业经营的领域是小环境，之外是大环境，大环境影响甚至引导小环境。企业的决策，

15、多是受小环境的驱使，假如大环境发生了变化，又没有顺势修正，就有可能损失决策成本。所以企业领导不仅要熟识小环境，还要熟识大环境；要驾御小环境，把握大环境。 二是多听取反面意见。在上一个项目时，支持你的人或许是“马屁”意见，要多听听反面意见，尤其是那些在这个项目上做失败了的人的意见。正反意见都听到了，再打算你的行为。企业要形成愿意听取反面意见的文化环境，要鼓舞各级领导和员工敢于发表反面意见。 三要建立完善的决策机制。拍脑门上一个项目与经过科学论证决策上一个项目，结果确定是不一样的。所以，掌握决策成本，完善决策机制尤为重要。可以借鉴先进企业的经验完善机制；重大项目决策，应当有专家参与。 四是针对一些

16、老板的强权心态，应在企业推行“少数听从多数”的民主集中制，建立“企业决策委员会”，企业重要的决策成本支出，要上会表决。 （二）管理成本掌握 管理成本是伸缩性很大的成本。在越来越激烈的市场竞争环境中，企业要谋求发展，就必需向管理要效益，降低管理成本。我们的掌握建议有四： 一是要建立完善的管理机制。一个好的管理机制，可以把一个懒人变成一个勤快人，把一个勤快人变成雷峰；反之，这个顺序就会发生逆转。降低企业的管理成本，首先要借鉴先进企业的做法，结合本企业实际状况，制定赋有激励作用和创新精神的管理机制。 二是通过“请进来、走出去”的方式，提高管理人员自身的素养和管理的水平。通过各种学习来改善管理方法和手

17、段，强化现代管理意识，降低管理成本。 三是狠抓落实，把管理人员的积极性和能动性与他们个人的利益捆绑。通过预算把管理费用划分到部门，超支扣工资，节省发奖金，让管理人员花钱就跟花自己的一样，他们就会在日常行为中“尽量少点一个菜”，主动地节省款待费用等管理成本。 四是针对企业的铺张现象和一些人“不花白不花”的心态，用制度（比如举报）和文化提倡道德成本的观念，划定成本底线，谁敢越过底线就让他付出高额成本，渐渐养成“铺张企业财宝就有犯罪感”的文化氛围。有了成本底线，并借助企业文化的建设，相信纷乱的管理成本就变得简单掌握了。 （三）业务成本掌握 在借鉴美国人的价值链管理和日本人的成本企划等方法的同时，我们

18、的详细建议有三： 一是制定各业务环节的成本标准，进行标准化经营。这个标准可以依据企业的选购、生产和销售的费用记录，再参照先进企业的费用指标制定；也可以依据预算来制定。有了各业务环节的成本标准，一方面便于日常成本的精确掌握，另一方面也有助于精确地测算利润，用目标利润激励员工。 二是要从细节抓起，抓西瓜也要捡芝麻。业务成本的掌握主要由全体员工来完成。对一个平凡员工来说，让他抓个西瓜很难，但捡一些芝麻很简单。比如蘑菇种植企业在包装产品时，用剪刀给蘑菇去根就是一个成本掌握细节。根剪大了，重量就轻了，成本就高了；根剪小了，重量就上去了，成本也就低了。剪大剪小完全取决于拿剪刀的员工有无成本掌握意识，所以要全员灌输成本掌握理念，让每个员工都有成本掌握意识，时刻指导他们的详细行为。 三是要进行纳税筹划，合法地获取税收效益。尤其是那些偷逃税款的企业，必