意识转变是推行精益的前提

1、意识转变是推行精益的前提 前不久，有日本专家对中国汽车企业进行实地调研后发表评价说，中国汽车企业在推进丰田精益生产方式过程中，存在的问题许多，还没有一家企业做得到位，甚至有的企业只是“照猫画虎”，并没有真正理解tps的精髓。近些年来，不仅是汽车行业，很多其它的行业如电子组装业、五金业、鞋业、服装业等都在轰轰烈烈的导入精益生产方式，这些行业导入精益生产的效果如何呢？ 有些企业，将精益生产方式的导入当作企业的重大工程来抓，企业最高层高度重视、亲力亲为，带动全员共同参与，专心听取专家顾问的意见，在公司内部形成肯定的执行力，顺当地完成了生产模式的转型，并取得良好的效果。 有些企业在市场上物色一些所谓的

2、精益生产经验人，风风火火的导入精益生产，高层管理者有时间问问，没时间就不管，精益生产变成“某些人”的事情，许多人事不关己高高挂起，结果这群“某些人”在精益生产这个舞台上舞了几曲后，再也没有精力舞下去，精益生产中间喊停。 有些企业，刚开头决心很大，请专家顾问到公司辅导，但他们将导入精益生产视为专家顾问的事：“既然请你们来了，就是要你们帮我们搞定，假如要我们做的话，那还要你们顾问干什么.”，从高层到员工没有人主动积极投入到精益改善中来，结果，精益项目终因“曲高和寡”而销声匿迹。 有些企业的管理层，狭隘的将精益生产理解为“革自己的命”，顾问公司是公司请来特地和自己“过不去的”，于是一班人用心在做精益

3、生产的时候，另一班人在台下面制造“事端”，精益生产成了一种“政治斗争”的工具，结果精益项目无法进展下去。 有些企业，看到同行的工厂做了精益生产，生产效率提高了、交货周期缩短了等等，于是设法派人取经学习，回来后照搬照抄别人的做法，将几个制程搬在一起，样子看起来象“一条龙”的作法了，就以为是精益生产了，结果效果并不抱负，甚至带来很多麻烦，成为企业的拖累，于是便开头对这种管理模式产生怀疑。 成功的企业都是相似的，不成功的企业各有各的问题，同样是导入精益生产模式，为什么不同的企业有不同的结果呢？为什么有的成功，有的失败呢？问题究竟出在哪里呢？下面我们通过几则案例，说明精益生产变革首先应当是意识的变革。

4、来自总经理不理解的苦闷 【客户的背景】 a公司是一家真皮男鞋生产工厂，已有15年以上的历史，从家簇性企业发展而来，拥有职工1400左右，公司的中高层管理干部有的是从工厂基层提拨上来，有的是从别的鞋厂引进的，创办前几年公司业绩较好，从一条成型线发展到五条线。公司没有形成一套系统化的管理制度，管理随便性很大，具有明显的民营企业“懒散”风气，对品质的关注度不高，常常因出货而牺牲品质，再加上外界环境的变化、同行的竞争激烈、客户要求越来越来严格、交货期越来越短等原因，近几年来，公司的利润空间越来越小，公司的人员流失率高达12%以上，员工招不到，现场加班时间长，通常加班到晚上11点多，一个月没有一天的休息

5、，生产效率低下，士气低落. 为了改善公司这种恶劣的局面、公司上层打算请顾问公司辅导，帮助企业提升效率、削减工时、降低员工流失率、建立规范化管理制度。基于这种改善意愿，公司于06年底正式请b顾问公司驻厂辅导，双方签订了服务合同，将改善的绩效指标纳入到合同。 【b顾问公司的解决方案】 b顾问公司进驻工厂后，就项目的实施制定了第一步计划，计划主要内容有： 1)收集现状数据（包括公司目前的人员离职率、原材料库存、在制品库存、订单生产周期、补水率、直通率、翻箱率，开料、针车、成型人均时产能等）并对收集的数据进行整理统计以作为下一步改善行动的原始参考数据; 2)精益生产课程培训，精益生产简介、七大铺张、目

6、视管理等。 【场景描述】 因a公司一直没有支配一位项目负责人与b顾问公司对接开展工作，故b顾问公司的c君将制订的第一个月的“月份项目推行计划”直接呈送给工厂总经理签核； 总经理看了一下计划，找来c君，并对c君说：“全部的数据都有统计出来，并且与你们公司签订在合同中了，为什么还要花时间来收集呢？我们都是统计前三年的财务报表数据得来的，其精确性应当不值得怀疑的啊”。 c君解释说：“我们收集这些数据是为了更具体的了解目前工厂的实际状况，通过收集与整理这些数据并存档，以作为将来改善过程中绩效评估的参考依据，这与合同中签订的数据不相关，那是我们最终要达成的目标，而目前数据收集的是基于对现状的了解，并非怀

7、疑贵公司那些数据不真实” 总经理：“我觉得你们这样做是无效的，你们的做事方法值得怀疑，这样做不是铺张工人的时间吗？这么多的库存，怎么可能点得清晰呢？” c君：“总经理，不好意思，这上面的数据每一个该如何收集、统计方法、谁来收集等都已作好计划，并且在开头收集前会召集这些人员作一次具体的说明，而且在过程中我们顾问会跟进并协助收者人员的，比如“原材料库存数据”的收集，我们直接可以从目前的实物帐上统计出来，不必通过盘点的”。 总经理：“计划先放在这里吧，我觉得这样做事没有意义的，等你们总经理来了后再商量”。 c君很郁闷，排好了的计划就因为这样被搁置下来，又得耽搁几天的时间了。 【结果】 项目一开头，总

8、经理对精益生产的理解就不到位，支持与推动不力，对精益可能引发的变革预备不足;对顾问公司既依靠又信任不足，直接造成了项目一开头就不顺畅。后来的事实证明，缺少了公司高层的理解和支持，该项目一路走来磕磕拌拌，结果双方都不满足。 【感言】 假如企业最高层轻视自己在精益生产推行过程中的领导角色与责任，不亲自制定精益管理的规划，组织一个跨职能部门的团队去执行精益，仅仅依靠顾问公司的推动是不可能成功的。 企业“痛则生变”，在变革的过程中，遇到问题和阻力是很正常的，特殊是能给企业带来突破性变化的方法论，就更简单触发各种矛盾和利益，假如高层对此没有信仰，就特别简单对变革带来的阵痛产生畏惧心理，从而停止或放弃。如

9、此下去，很简单走入变革遇阻不予解决触发逆境反究变革的恶性循环中，导致公司上下对精益生产丢失信念。 企业最高管理层要有亲临一线的态度，假如仅仅是在办公室听取汇报，或依据电脑上的数据来归纳和解决问题，那么他们很难了解企业正在发生什么。只有常常深入现场了解问题，才能的确把握精益的实际运作状况。 “精益”不只是一个目标，也不光是一些方法和工具，它是一套完全不同的管理思想与体系，其中包括制定企业目标，这是企业领导的核心思想及长期奋斗的目标。 谁也不能搬动的“大山” 【a公司生产管理存在的问题之一】： a公司中高层管理干部都知道，公司近两年来超计划耗材逐年上升，而超计划耗材上升最主要的原因为：开料车间材料

10、耗损、补水率高、材料遗失。公司也曾采取措施来掌握，比如车间依订单生产，生产完成一单即开补一单，不允许挪单开补，财务每月依订单统计耗材状况，这一措施曾经运作了一段时间，但后来现场无法做到依一单一单结尾数、开补，最终不了了之。 【b顾问公司的解决方案】： b顾问公司的c君在深入了解现场的生产运作后，找出了现场不能依一单一单生产与结尾数的根本原因在于生产管制有问题：生管没有周计划、每天开料做什么订单生管不能掌握，生管在订单生产前三天开出“制造通知单”给开料车间与原材料仓，开料车间接到“制造通知单”后即到仓库将全部订单的材料全部领至开料车间，开料车间有“主料暂存区”及“副料暂存区”，材料多时，暂存区就

11、犹如一坐“大山”。于是，他制订一个相应的改善计划： 1)生管实施周排程，排定每日开料需要生产的订单及计划生产量 2)开料每日依据生管支配的计划生产量到原材料仓领料生产，不允很多领料 3)实施退料制：开料在订单完成后，将多余的材料退回到原材料仓，以避免材料在现场“暂存区”变成“呆滞材料”，或因管理不严造成遗失 4)一订单生产完成后，针车/开料车间马上开补，补水单经生管签核后到原材料仓调料（如订单生产完成后有多余材料先利用车间该订单剩余材料），不允很多订单补水开在一张单上 【场景描述】 c君将生管、生产单位主管、总经理召等相关单位人员召集在一起，说明此改善计划，生产部经理听了后，脸色大变，说：“为

12、什么要到仓库领料？搞精益生产为什么将流程搞得更复杂了呢？假如是这样的话，领料的次数增多了，搬运不是也增多了吗？” c君解释说：一张订单全部材料一次性全部从仓库领出搬运次数是较少一些，但是，这样的运作会造成车间的库存，简单让现场干部有机会挪单生产，且材料因没有严格的数据统计，用量掌握不严格，多出的材料由现场管理，最终全部被“非法利用”（因开料没有目标掌握，想补多少就补多少、针车或成型到开料私自补材料等），补水法一单一单的开，直接造成了超计划耗材的升高，假如依计划到仓库领料并实施退料制，车间没有机会挪单生产了，补水完全可以掌握一单一单的开了，在搬运的次数上的确多了一些，但是，我们将来在新厂房可以考

13、虑将原材料仓设置离开料车间不远的地方，以缩短搬运的距离。 生产部经理：不管怎么样，开料车间这个暂存区是不能改的，这是我们多年来的经验，而 且生管也很难做到。c君：建议生管实施周排程制，这样可以改善我们现在的生产计划无法依订单统计的弊端，将来可以实现通过计划达成率的凹凸来监控生产单位的生产状况。生管经理：我们每天都有计划啊，开料也知道每天做什么，为什么要推周计划呢？现场的运作不好很好吗？c君：现在的运作是可以，但是，我想请问一下：生管怎么才能知道每张订单在各生产单位的计划达成率是多少呢？你可以给我回答这个问题吗？生管经理：我们只要统计总量达成率就可以了，公司关注的是每天能做多少的量，只要保证能出

14、货就行了。结果此改善计划又不得不耽搁下来，c君百思不得其解：为什么生产部经理睬反对？ 【结果】 接下来的一段时间，c君深入到开料车间，想出不同的点子从下层人员口中了解到：开料车间的库存区是这位经理上任后亲自筹建的，许多人看到了这里面的问题，但是谁也不敢主见废弃这座“大山”。最终，为了搬动这座“大山”，顾问花费的数倍的沟通成本. 【感言】 精益文化最重要的是能勇于面对问题，以及持续改善，这是企业进步的原动力。每解决一个问题，可能会引发其出很多其它的问题，领导层要不断地提出挑战，不要满意现状，虽然许多人期望把问题隐蔽起来，让它随着时间消逝自然消逝。正因为问题的解决是一个系统的工程，建立一个跨功能的

15、精益执行团队是特别重要的。精益生产强调，发挥团队的主观能动性是精益企业的基本运行方式。要鼓舞团队精神，推倒企业各部门之间的藩蓠，尤其是要打破各部门已经形成的利益格局。真正打算一个人行动的是其思想观念，使执行者真正了解精益生产管理模式的精髓之所在，从而变被动的行为为主动的突破，而对企业人员的“洗脑”不是一项简洁的工程，要想使精益生产导入顺畅，必需规划足够长的时间完成对不同层面人物的观念培训宣导。 精益是全民运动 【a公司生产管理存在的问题之二】： a公司的针车作业模式采用旧式的“手工作坊式”，手工与针车虽然拼成一条流水线，但员工各自独立作业，生产完成依靠记数员周转，一个一个计数;工资采取个人计件

16、制，多劳多得，不劳不得，这种以个人计件来刺激生产效率虽然起到一定的作用，员工干劲看起来很足，但是，在日益变坏的鞋业经营环境下（原材料飙升、少量多样、员工流失率高、劳工荒、客户要求越来越严、同行竞争激烈、国家政策调整等），其优势变得越来越模糊，而劣势与不足变得越来越明显，主要表现如下： 因为这种生产模式，导致了在制品居高不下、生产周期长、人均时效低、而品质问题不断出现，单是因品质不良而换料的每月多达2000多片，不说加工工时的铺张，材料成本的铺张已是一笔可观的数字了；生产周期长、尾数难结、生管常常急着赶出货而四处求助;因为生产效率低下，针车成为生产瓶颈，不得不发外处理；员工计件只追求产量不管质量

17、，后制程管理干部常常埋怨“有品管同没有一样，为什么那么多的不良品流下来，叫我们怎么生产啊？”，而品管埋怨“品质是制造出来的，不是检出来的”，推来推去，遭秧的是公司的成本。 【b顾问公司的解决方案】： 为了改善针车的生产瓶颈问题，b公司的顾问团队在精益生产理论的指导下、细心研究该公司针车生产管理现状、结合以往在鞋业精益生产成功案例的经验以及该公司管理干部的一些想法、以前在改善活动中遇到的问题等多方面的因素，制定了一套完整的“针车线改善方案”。并召集公司主任级以上干部多次争论该方案的可行性，征求参与人员的意见，形成最终可执行性方案。 改革的整体思想 针车线实施单件流，员工面对面作业，以手快速传递材

18、料，去掉线上全部的打包动作、以加工先后顺序编排工序、实施连续流，品检台移到生产线后段，实施过程品质掌握，打扣并入针车线，削减材料移转次数及管理人员。 改善目标 1、通过单件流，削减在制品，缩短针车生产周期，实现快速出鞋面、加速订单埋尾。 2、将打扣并入针车线，实现工序连续流，削减中间转移搬运次数，节省间接人员（至少5人）以上，降低间工成本。 3、面对面，以后快速传递材料，去掉线上打包动作，提高作业效率。 4、实施单件流，找出瓶颈工序并加以消退，提高线上平衡率，提升生产效率 5、品检台并入针车线上，实现做一双品检一双鞋面，从过程中掌握品质，削减不良品的发生 6、削减pe袋的铺张，节省成本 【结果】 经过此次争论，各部门副经理级以上人员全都同意运作试验线，两周后试验线开头运作。 由于事前对调到试验线的员工进行了充分的宣传和培训，也听取的他们的意见和建议，试验线运作很顺畅，效率提高很大。其他员工看到效果，