第四部分人力资源管理

1、第四章：人力资源管理第四章：人力资源管理n第一部分第一部分 教学导入案例教学导入案例n第二部分第二部分 本章基本理论本章基本理论n第三部分第三部分 案例讨论案例讨论n第四部分：模拟训练第四部分：模拟训练n第五部分：素质拓展第五部分：素质拓展n第六部分：创业素质论坛第六部分：创业素质论坛第二部分第二部分 本章基本理论本章基本理论n一、人力资源规划一、人力资源规划n(一一)人力资源规划的涵义人力资源规划的涵义n人力资源规划实质上就是在预测未来的人力资源规划实质上就是在预测未来的组织任务和环境对组织要求以及为完成组织任务和环境对组织要求以及为完成这些任务和满足这些要求而提供人员的这些任务和满足这些要

2、求而提供人员的管理过程。管理过程。(二)人力资源规划的内容人力资源规划的主要内容包括以下五人力资源规划的主要内容包括以下五个方面，个方面，1、晋升规划、晋升规划2、补充规划、补充规划3、培训开、培训开发规划发规划4、调配规划、调配规划5、工资规划、工资规划(三三)实施人力资源规划的重要性实施人力资源规划的重要性在人力资源管理职能中，人力资源规在人力资源管理职能中，人力资源规划最具战略性和积极的应变性。划最具战略性和积极的应变性。二、工作分析二、工作分析n(一一)工作分析概述工作分析概述n1、工作分析的涵义、工作分析的涵义n工作分析又称职务分析，是指分析者采用科工作分析又称职务分析，是指分析者采

3、用科学的手段与技术，全面了解、获取与工作有学的手段与技术，全面了解、获取与工作有关的详细信息为组织特定的发展战略、规划，关的详细信息为组织特定的发展战略、规划，为人力资源管理以及其他管理行为服务的一为人力资源管理以及其他管理行为服务的一种活动。具体来说，是对组织中某个特定职种活动。具体来说，是对组织中某个特定职务的工作内容和职务规范（任职资格）的描务的工作内容和职务规范（任职资格）的描述和研究过程，即制定职务说明和职务规范述和研究过程，即制定职务说明和职务规范的系统过程。通过工作分析应该明确：的系统过程。通过工作分析应该明确：n（1）工作任务是什么？n（2）工作职责是什么？n（3）该工作应何时

4、完成？n（4）该工作在何处完成n（5）员工如何完成工作任务？n（6）、为完成工作任务员工应该具备何种知识、技能、能力和其他资格？2、工作分析的目的和作用n（1）选拔和任用合格的人员。n（2）制定有效的人事预测方案和人事计划。n（3）设计积极的人员培训和开发方案n（4）提供考核、升职和作业的标准。n（5）提高工作和生产效率n（6）建立先进、合理的工作定额和报酬制度。n（7）改善工作设计和环境。n（8）加强职业咨询和职业指导。（二）工作分析的实施步骤n五个步骤(1)成立工作组(2)收集资料(3)收集信息(4)整理资料(5)编岗位说明书工作分析的五步骤三、招聘三、招聘（一）招聘概述人力资源是组织最重

5、要的资源，招聘是组织与潜在的员工接触的第一步，人们通过招聘环节了解组织，并最终决定是否愿意为它服务，从组织的角度看，只有对招聘环节进行有效的设计和良好的管理，才能得到高质量的员工。 n（二）招聘人员的选择（二）招聘人员的选择n一般来说，招聘组成员除了应该包括组一般来说，招聘组成员除了应该包括组织人力资源部门的代表以外，还可以包织人力资源部门的代表以外，还可以包括直线经理人。招聘组成员作为组织的括直线经理人。招聘组成员作为组织的一个窗口，由此判断组织的特征。因此一个窗口，由此判断组织的特征。因此招聘组成员的表现将直接影响到申请人招聘组成员的表现将直接影响到申请人是否愿意接受组织提供的工作岗位。是

6、否愿意接受组织提供的工作岗位。n（三）招聘评价n在企业的招聘过程中，要考虑到招聘的效率问题，招聘的效率衡量的是招聘成本的多少。（四）招聘流程（四）招聘流程1、确定招聘需求2、发布信息3、招聘测试4、人事决策第四部分：模拟训练第四部分：模拟训练n参见实训指导书参见实训指导书第五部分：素质拓展第五部分：素质拓展n参见实训指导书参见实训指导书第六部分：创业素质论坛第六部分：创业素质论坛n关于明势第六章第六章 生产作业和物资设备管理生产作业和物资设备管理n第一部分第一部分 教学导入案例教学导入案例第二部分第二部分 本章内容概要本章内容概要n一、生产管理概述一、生产管理概述n（一）生产管理的内函（一）生

7、产管理的内函n生产管理有狭义与广义之分，狭义的生产管理仅指对企业的生产过程所进行的管理；而广义的生产管理，是指对企业从生产系统设计、运行与维护的全过程的管理。n企业的生产系统的设计活动内容，主要有新产品开发设计；实现新产品生产的工艺设计；机器设施的布置安装；生产技术、人力、材料等各项资源的准备等。n企业生产系统的运行活动的内容，是对企业具体生产过程的管理，即对企业的生产过程的计划、组织与控制等。n企业生产过程的维护活动，是指对企业生产系统的硬件与软件的管理，硬件管理指的是机器设备等到固定资产的合理使用与有计划的保养和修理，软件管理指的是对企业生产组织的信息系统的管理工作。（二）生产过程组织形式

8、（二）生产过程组织形式n1、生产过程及其组成：生产过程是指从准备生产某种产品开始，到把它生产出来的全部过程。组成指企业的生产过程是各种产品生产过程的总和，一般由以下几部分组成：生产技术准备过程；基本生产过程；辅助生产过程；生产服务过程。n上述的各部分既有区别，又有联系，核心是基本生产过程。n基本生产过程按工艺加工的性质，一般可分为三个工艺阶段，即准备阶段、加工阶段和装配阶段。各阶段又可分为多个不同的工种和工序。n2、生产过程组织的要求：生产过程的组织工作必须符合连续性、平行性、比例性、均衡性和准时性、柔性的要求，才能提高生产经济效益。n3、生产类型工业企业按以下不同的标志可以区分为不同的生产类

9、型。n（1）按生产方法划分，可分为：合成型、分解型、调制型、提取型。n（2）按接受生产任务的方式划分，可分为：订货型、备货型。n（3）按生产的连续程度划分，可分为：连续生产型、间断生产型。n（4）按生产任务的重复程度和工作地的专业程度划分，可分为：大量生产、成批生产和单件生产三种类型。n狭义的生产类型专指按工作地专业化程度（即第四种）来划分的生产类型。n4、基本生产车间的生产组织形式：工业企业内部的生产单位，包括车间、工段、班组。基本的组织形式有两种。n（1）工艺专业化n 工艺专业化又称为工艺原则，就是按照生产工艺的特点来设置生产单位。在工艺专业化的生产单位内，集中着同种类型的设备和相同工种的

10、工人，每一个生产单位只完成同种工艺方法的加工或同种功能。如机械制造企业中的热处理车间、机加工车间、车床组等 n（2）对象专业化n对象专业化也叫对象原则，就是以产品(或零件、部件)为对象来设置生产单位。在对象专业化的生产单位内，集中了为制造某种产品所需要的不同类型的生产设备和不同工种的工人，对其所负责的产品进行不同工艺方法的加工。每一个生产单位基本上能独立完成该种产品的全部或大部分工艺过程。如机床厂的齿轮车间等。n在实际生产过程的组织中，通常综合运用以上两种形式，以取两者的优点。一是在对象专业化的基础上采用工艺专业化，如锅炉厂的铸造车间等；二是在工艺专业化的基础上采用对象专业化，如铸造厂的箱体造

11、型工段等。（三）生产计划（三）生产计划n1、生产计划的主要指标及编制步骤n（1）企业生产计划的重要意义：企业生产计划是企业生产管理的依据，是企业经营计划的重要组成部分，同时又是编制企业其他计划的主要依据。n（2）生产计划的主要指标有：产品品种指标、产品质量指标、产品产量指标、产值指标。n（3）生产计划的编制步骤：调查研究，收集资料；统筹安排，初步提出生产计划指标；综合平衡，确定生产计划指标；报请高层主管批准，最后确定生产指标。n2、生产任务的统筹安排n（1）备货型企业的生产任务安排n1）品种的确定：对于大量生产的企业，品种数很少，不存在品种选择的问题。对于多品种批量生产企业，品种的选择是十分重

12、要的决策，确定的方法可采用象限法和收入利润顺序法。n2）产量的确定：主要应考虑市场需求与企业的生产能力的平衡或资源约束备件，确定的方法可以采用线性规划来优化，或用盈亏平衡法。n3）产品出产计划的编制：有三种方式分配各季各月的产量：均匀分配方式；均匀递增分配方式；变动安排方式。n（2）订货型企业的产生任务安排n主要根据订单来组织生产，值得注意是在接受订货时的决策问题，即品种、价格和交货期的确定问题。n3、编制生产作业计划的工作内容n（1）编制全厂的生产作业计划和车间内部的生产作业计划。n（2）编制生产准备计划。n（3）进行设备和生产面积的负荷核算和平衡。n（4）日常生产派工。n（5）制定或修改期

13、量指标。n4、期量标准的制定：期量标准就是为制造对象在生产期限和生产数量方面所规定的标准数据。企业生产类型的不同有不同的期量标准。n（1）大量流水生产的期量标准有：节拍、流水线工作指示图表，在制品定额等。n（2）成批生产的期量标准有：批量、生产间隔期、生产周期、提前期、在制品定额、交货期等。n（3）单件生产的期量标准有：产品生产周期、提前期。n5车间作业计划的编制n（1）编制生产作业计划的各级分工。n（2）车间作业计划的编制方法：在制品定额法、提前期法、生产周期法；mrp法二、生产管理方法二、生产管理方法n良好的生产管理方法是实现生产目标的重要手段。在近几十年的企业管理实践中，涌现了许多优秀的

14、生产管理方法，较为著名的有以下三种：“5s”、“5m1e”和“pdca管理循环”。（一）（一）5s 活动。活动。n1、概述n（1）5s涵义：5s是指“整理、整顿、清扫、清洁和教养”。如果其日语发音用罗马字母拼写时，则第一个字母均为“s”，故称为5s。n（2）5s发展：5s由日本企业首先提出，其后在世界范围推广。目前，所有日资及台湾企业都实行5s，相当多的欧美、韩国与港资企业也实行5s。相当多的我国优秀国企、民企也实行5s ，如“海尔”、“奥克斯”等。n1、概述n（1）5s涵义：5s是指“整理、整顿、清扫、清洁和教养”。如果其日语发音用罗马字母拼写时，则第一个字母均为“s”，故称为5s。n（2）

15、5s发展：5s由日本企业首先提出，其后在世界范围推广。目前，所有日资及台湾企业都实行5s，相当多的欧美、韩国与港资企业也实行5s。相当多的我国优秀国企、民企也实行5s ，如“海尔”、“奥克斯”等。n 5s推进以教养为基本，因为教养会反映员工的心理状况，具有全面维持和推进其他4个“s”的作用。如果教养方面做的不好，其余4个“s”实行就会很困难。（二）（二）5m1en5mie是指人、机器、材料、方法、测量、环境。如果将这六个词的英文单词的第一个英文字母组合起来，称为5mie（man、machine、material、method、measure、environment）。n这里的“人”是指生产过程

16、的主体， n“机器”是指相关的机器、设备等工作设备n“材料”是指工厂生产产品时的原料n“方法”是指方法标准，泛指工作时的依据 n“环境”是指工作环境；n“测量”是指检验、验证和把关活动。n5mie主要用于生产质量问题的分析，它为管理者提供了较为全面的分析方法，以达到对问题的分析能准确、快速和简便。（三）（三）pdca管理循环管理循环npdca管理循环最早由美国质量管理专家戴明提出来的，所以又称为“戴明环”。pdca的含义如下：np（plan）计划nd（do)执行nc（check)检查na（action)行动npdca循环的四个过程不是运行一次就完结，而是周而复始地进行。n大环带小环 类似行星轮

17、系，一个公司或组织的整体运行的体系与其内部各子体系的关系，是大环带小环的有机逻辑组合体。npdca来理解生产过程。其中，p是策划，即根据顾客的要求和组织的方针，建立必要的生产目标和生产过程；d是实施，即实施生产过程；c是检查，对生产过程和产品进行监视和测量，并报告检查结果；a是处置，即采取措施，以持续改进生产过程业绩。三、生产过程组织理论三、生产过程组织理论n90年代以来，随着经济与科技的发展，在发达国家兴起了管理变革的浪潮，相继创立了适应当今形势的新型生产方式和管理模式。其中，具有代表意义的有： mrp /mrp及erp、准时生产（jit）、精益生产方式、敏捷制造以及计算机集成制造系统等。(

18、一一)mrp、mrp及及erp的思想的思想nmrpii的核心“物料需求计划”mrp（material requirement plan）的思想，早在上世纪40-50年代就已产生，只是到了60-70年代，随着计算机技术的发展才逐步走向应用。其后又经过多次改进，直至现在的mrpii、erp体系，并且仍在不断发展。nmrpii的发展，大致经历了4个阶段：n1、作为一种库存的订货点计划：初期、作为一种库存的订货点计划：初期mrpn制造业中通常采用的物料库存计划与控制方法是定量订购法和定期订购法，主要适用于对独立需求的控制。mrp方法则适用于对相关需求的计划与控制。n初期mrp处理过程如图6-1所示。先

19、通过产品结构文件将主生产计划中对产品的需求进行分解，生成对部件、零件以及材料的毛需求量计划。进而，确定在产品结构各层次上零部件的净需要量，以及零部件的生产（或订购）计划。n初期mrp将产品计划转化为零部件生产（订购）计划，对制造业物资管理有重要意义；它的主要缺点是没有解决保证零部件生产计划成功实施的问题。图6-1 初期mrp处理过程主 生 产 计 划mrp计算1、生产哪些零部件，数量多少2、何时下达零部件的生产任务何时交货计划下达的任务（订购/生产）零部件/材料库存文件在制品文件产 品 结 构 文 件（bom）订购金额文件n2、作为一个生产的计划与控制系统：、作为一个生产的计划与控制系统：闭环

20、闭环mrpn在初期mrp的基础上，引入资源计划与保证、安排生产、执行监控与反馈等功能，形成闭环的mrp系统，其处理过程如图6-2示。图13-3闭环mrp处理过程yesyes可行物料需求计划、能力需求计划no可行no生产计划大纲主生产计划粗能力计划采购生产活动控制（派工、输入/输出控制）n3、作为企业的经营生产计划与控制系、作为企业的经营生产计划与控制系统：统：mrpiin在闭环mrp完成对生产的计划与控制的基础上进一步扩展，将经营、财务与生产管理子系统相结合，形成制造资源计划mrpii(manufacture resource plan)。其处理过程如图6-3所示。n由于mrpii将经营、财务

21、与生产系统相结合，并具有模拟功能，因此它不仅能对生产过程进行有效的管理和控制，还能对整个企业计划的经济效益进行模拟，这对辅助企业高级管理人员进行决策意义重大。图6-3mrpii处理过程yesyes物料需求计划、能力需求计划nono生产计划大纲主生产计划粗能力计划经营计划财务及成本管理可行可行生产活动控制（派工、输入/输出控制）采购n4、企业资源计划：、企业资源计划：erp（enterprise resource planning）。n企业资源计划（erp）的整个系统主要在于集成企业的经营计划、生产计划、车间作业计划编制及销售服务、物资供应管理、库存管理、财务管理与成本管理等信息处理的功能。即对

22、一个制造业所有资源编制计划，并进行监控与管理。n(二二)准时生产（准时生产（jit）n 准时化生产方式（just in time，简称jit）的概念，是1953年由日本丰田工业公司提出的。jit的创立者认为，生产工艺的改进对于降低生产成本固然重要，但是当各企业的生产工艺雷同时，只有通过合理配置和使用设备、人员、材料等资源，才能较多地降低成本。njit系统以准时生产为出发点，首先暴露出生产过量和其他方面的浪费，然后对设备、人员等资源进行调整，达到成本降低、简化计划和提高控制的目的。njit思想是供需双方协调所遵循的原则。所谓供需协调，就是供方完全按需方要求提供产品和服务。n(三三)精益生产方式精

23、益生产方式n精益生产（lean production, lp），又称精良生产。它是美国麻省理工学院在一项名为“国际汽车计划”的研究项目中提出来的。他们在做了大量的调查和对比后，认为日本丰田汽车公司的生产方式是最适用于现代制造企业的一种生产组织管理方式，称之为精益生产，以针砭美国大量生产方式过于臃肿的弊病。n精益生产综合了大量生产与单件生产方式的优点，力求在大量生产中实现多品种和高质量产品的低成本生产。因此，精益生产方式具有如下的特点：n1、以简化为手段去除生产中一切不增值的工作n2、强调人的作用，充分发挥人的潜力n3、采用适度自动化，提高生产系统的柔性n4、不断改进，以尽善尽美为最终目标n (

24、四四)敏捷制造敏捷制造n敏捷制造（agile manufacturing, am）是美国为重振其在制造业中的领导地位而提出的一种新的制造模式。它的特点可概括为：通过先进的柔性生产技术与动态的组织结构和高素质人员的集成，着眼于获取企业的长期经济效益；用全新的产品设计和产品生产的组织管理方法，来对市场需求和用户要求做出灵敏和有效的响应。具体地讲，它有以下的特点：n1、从产品开发到产品生产周期的全过程满足用户要求n2、采用多变的动态组织结构n3、战略着眼点在于长期获取经济效益n4、建立新型的标准基础结构，实现技术、管理和人的集成n5、最大限度地调动、发挥人的作用n (五五)计算机集成制造系统（计算机

25、集成制造系统（cims）n1974年，美国的哈林顿首先提出了计算机集成制造（computer ingrate manufacturing, cim）概念。这个概念包括两个要点：n1、从功能上，一个制造企业的全部生产和经营活动，从市场预测、产品设计、制造装配、经营管理到售后服务是一个整体，要全面统一地加以考虑；n2、从信息上，整个生产过程实质上是一个数据采集、传送和处理决策的过程，最终形成的产品可以看做是数据（信息）的物质表现。n此达到的结论是，必须从功能上和信息上将企业的各个职能领域及其业务流程集成为一个有机的整体，才能对市场新出现的需求做出快速响应，并保证企业效益的部优优化。三、物资消耗定额

26、三、物资消耗定额n（一）物资消耗定额的作用：物资消耗定额是指在一定的生产技术组织条件下，制造单位产品或完成单位劳务所必需消耗的物资数量的标准。先进合理的物资消耗定额有如下作用：n1、是编制物资供应计划的重要依据n2、是科学组织物资发放工作的重要基础n3、是企业合理使用和节约资源的有力工具n4、是促进企业提高科学技术水平、管理水平、工人操作技能水平的重要手段n（二）物资消耗定额的制订：方法有三种：1、技术计算法；2、统计分析法；3、经验估计法。物资消耗定额的种类有：1、主要原材料消耗定额；2、辅助材料消耗定额；3、燃料消耗定额；4、动力消耗定额。n（三）物资消耗定额的贯彻实施n1、编制必要的定额

27、文件；n2、建立严格的责任制度；n3、严格执行定额供料制度；n4、建立健全物资消耗的原始记录和统计工作；四、库存控制四、库存控制n（一）库存及其作用：库存控制就是要控制物资储备的数量。既要保证生产的正常供给，又要使储备量不能太多，以减少库存的费用，总目标是使库存总费用最少。其作用是缩短订货提前期、稳定作用、分摊订货费用、防止短缺和中断。n（二）库存控制的基本模型：n1、定量定货模型：分经济订货批量订货模型、经济生产批量模型、定期订货模型。n2、分类管理法：它是运用数理统计的方法对种类复杂的多因素事物进行分析排队，并根据一定地比重或累计比重标准分类别，以抓住事物主要矛盾的一种定量的分类管理技术。通常将6580价值的1020的物资划分为类；将占用了1015价值的2025的物资划分为类，将占用了510价值的6065的物资划分为类。类物质重点管理，类正常控制，类简单控制。n（三）做好仓库管理工作：n1、物资的验收入库；n2、物资的库房保管，要求做到排放科学，数量准确，质量不变，消灭差错，存取便利；3、物资的发放，主要是坚持按定额发料，手续齐全；n4、经常清仓盘点。