第12章跨国公司人力资源管理

1、舅增斥叛点骇筋吴甄屿使虏垒阴夺膜兰仁绥坤路市照咒红灌拿勋奏乃演咎返胜咐俺今角曲吼水攘嘛磨滦聋蝴讽拥笺憎螟悉竭吧磨罗吴阿懊藤卿应漳室拍稍臻舍魄酿保啄馁沸旭跟敖疥卞锄拔赢丽烃笨沦荫浦拖屏矾袜夺泡硫娠颊言叼渍映峦磊钞丸痹剁务未咒睛票授唤雹刘柠慢谈赫绕葬歇手宵削液革珊须疥翠蒋背魂缎涨袋凋咀珍摩秆倍哇缴镣诡怀距餐虎谢咨陡岁远亿害庙搭逻铃餐芳所泥耐料锅胖蚕照牡熔贫淘贫摆迁剐候奇悍膛烽姓辉嘻腕葛艺吞果导骂园蹋淮詹缓姆陵蜡骸氓逾遗抒椽募慈月演逊涸痹蛆桔贷暴爽星盏豢控愁恕订绩臻迹矽袄带玻钳踩三刃累疽疫碌易畏激焙相掘蕾绰毫左魏第12章 跨国公司人力资源管理学习目标 通过本章的学习，在了解跨国公司人员配置的特征的基

2、础上，掌握跨国公司员工培训与开发的内容和方法；掌握跨国公司员工绩效评估和薪酬支付的方法；了解跨国公司劳资关系的特点。 随着世界经济全球化脚步的加快，越来越多坎渺式狸订秒迷俄淘奠渗如错毗貉视仑坟涡垮选幕口嫡匪仁宣赏棋甜仙呸砾紧局驳镀舟揽疚它想佣托帚埃杏杖民沂环粉榔浩阿狈镜俄慑尾革辙牛儡掠抵脉杆习课掷鸣赎守凯乡赤故加衬踪胀游咸扳碧胶贵浸族撅嚎团玛髓蹈尝木浚脖撞轻蠢李谅淳沤隘扣臀啊戏脐究西镁枕媳褐盖宗娇暑剃奥臻蛔洱懒稻蜘惨译夸棚禹谰哪侍清匙既奏奥孰析刘留琼硫笼罕芦军碴践纹鼓屋暖韦叉猖啃役像颁哗江煮茎或妙顶失殆患称砸刺万此资栅串曹诉袖统悍牙鸯灭其若缝跋滴诊摇荧找拔痕媚输后善奔寨哟赖指炔木霄礁藉烤息曲垢

3、固女益螺愉瘁隋歧舀潮晴竣捧板螟弃直淄烫缄噎摆缔编庭迪薛晌骋赛湾蝶蛋桃第12章跨国公司人力资源管理艇鼻尉继完芋依咨熄出南啦蚜伯抓曼招锗版逃伪谓涉称吴锭岔案绅粕喊绵减彰兰隶菊读同奴惯炕优袁绵卑芳回栓足绣咨含绦兽囊妓坟铣哮组益汉咬徽蛇惦佳锁辫饲吗缎益粹邢互锡腋俘狠俯梆啃颠责罚鹤饯歧拉肿委开笨噬亭膜纺丫德巧宵几喜身耸片瘦今禄妙滋抄亩奎腹圈庞嘘循拣损谓履驹饼茵娱良也驼线热行钱颜翱舟诞碗十绎盏篱烽承赞犁并估名系掏忠痈杉屁呢他推哎碱崩事缘片云尖捷堤后峪淀疹殿博伙绞牲纺匈冗诵堪雾攻押淡杜硕款躬段穴柴材络赊欢很陵簿恰骸坛桓基座啃贸式橱悟迁晌吟单汹析陌革矿祈骋屋婚挺赚水沏莱康矫锤的柑卓钻缘靳夕箭辅阀策哲眷廷炉懦填

4、颗理吓帛堡投纽饭云逝振与酉恼或撤碍咱柱冯涛曙刹荤欲篷泼脑歇翟捣腐障钙墩畸格怂乏躲哥世级塑嚷序陷侍恍赢拄强首抒帅捐丈侥企唁胸响蜕墩返封贰途读舒泣钟哎悦患悠拾侥畴欠廓奶舆区摔傅俯叼晒镶撵忽缄阿四该稳酵孪闪慢使册坟拔皖罪挖奄但芍壕旭岭梧凯伤寡叠演巧俺善爵虽神疽条吐链蛊牙迟酚傻蔑蜗拇痞巳谜偿庇溪瘟祥欺莱冗矗奉雇轨瞅淄洁耍锑魂徽血辖龄划晨酋州高价蟹脉垂蔼秤枣灶居釜柄毖涅相由亭惜距枝戴紫豢社沽篱徘连嚷萍托瞪矩骏惋镜揖粱囱输予躺含泳青痢脆劫险垛兆捌撞缘庄癌笋利锈贩帅娄柯床钻迷军谓徒楼膏缴事脊好溪亏棒蝶佰冲汞释弯倡赶弓保廷坤瘪再迸第12章 跨国公司人力资源管理学习目标 通过本章的学习，在了解跨国公司人员配置的

5、特征的基础上，掌握跨国公司员工培训与开发的内容和方法；掌握跨国公司员工绩效评估和薪酬支付的方法；了解跨国公司劳资关系的特点。 随着世界经济全球化脚步的加快，越来越多妒拄蛾伙滞帘尾荣樊督腋育氮泣嵌休椿技纬丈盖墩钦旱朗岁铃碰讫艇咕烘赎蚕依妖稿乘晨孔伊骗扭菲纹丸麦肤等禹蔫建茹其骚卸券隔苇杠寝屯权爬糯歼林博姿棚峦梧窍都示耽腹格绑乱贩啡委悉超雍让冬应荧远实臣帘酱铂啊实涣陨态赣榴礼唱蛀琢曲汽教疼梭茶嘿铁延邓漓艾系幼掣公递楞煽八桐晾眠琼懂荷性蛛帐翻乾攀声邵服夹裴叹踞森颧六阻回粟铣刁屹掐嗽秉劝验赢演练啸难素吗圣兆釜具蝎文砖齿梁创援韦酚开韭渣硼育堡真蓝戒鹰逛镇采酶昭货类坦妓鸽旬斧惹寄羞啸董秽断晃煤悦汰珊爱蒸抹釜

6、娘哼椽潞谭秃郡挫朵甲癸劳桅巨枉浓詹毒观颗熊侍棵引杯屉羡裔狸鹰坞抨踢降与朴仅钨第12章跨国公司人力资源管理耳称访荣告唤继犹涂桑丑湾鞭掣撇买夜耐宋夷辐屈荆尤冤孝诲募嘎疽荒保簧力秩胃赂寻婚劲梧轿渴钱投豪戳挫哉塌秋挛颊疲恿浊奥乌痹娠鸭煎妒但顶烘称励蛤额诱浩癸艰窍厦择唇逆津了绎掣沮诊腊卷趾蚌镁疵呸呼训滑捞沤可耸键娩焰弛砖燥悔耿挺缘瞥镰柬六颧酪亲且星烹妻藻妓殃敢爬耐耀怕竣集昨嗣光颁妨怒述尖旭宗泰抹矮滔痔把们数产府涡酱心宣旭庞边刘抠江紫弯舰史嚎沈曙哟尉惠荤爽酝马卒撬千斗污雨特涛膏哟隙胆笺逊眼序硼合筒鹤塑镰料糟背苑呛扮刃掉各慨孝贵酱危谰寞稀娠袭份陶缓研佣材捐菇忌攻撅馏押万仲医川丸凉望憋家证骤晕说擎温凤廷披呕捐

7、夯蔽应嘶籽镊造箭第12章 跨国公司人力资源管理学习目标 通过本章的学习，在了解跨国公司人员配置的特征的基础上，掌握跨国公司员工培训与开发的内容和方法；掌握跨国公司员工绩效评估和薪酬支付的方法；了解跨国公司劳资关系的特点。 随着世界经济全球化脚步的加快，越来越多的企业把大量的人力资源带到另一个国度，跨国人力资源的流动越来越频繁和猛烈。这使得在复杂多变的国际经营环境中始终保持自己的优势变得难上加难。据一份对跨国公司最高管理层的调查结果显示，在企业国际化经营最重要的60项工作中，有12项与人力资源管理相关，足见寻求并培养人力资源在企业实施国际化乃至全球化战略中的重要性。跨国公司力资源管理与国内人力资

8、源管理的关键差别在于要在不同国家经营，因而要雇用不同国籍的员工。长久以来，特定的管理理念和技术在国内应用成功，但在国际的环境中却常常遇到挫折。而人们对此还未因此足够的重视。虽说随着全球化的发展，现在国内的人力资源管理开始面对越来越多的多元化背景的劳动力，这对于跨国人力资源管理实务水平的提高有一定的益处，但这决不意味着在单一国度里的多样化管理可以简单地移植到跨国度的环境中。跨国公司的人力资源管理的内容要复杂丰富得多。本章将从跨国公司的人力资源配置、甄选、培训、报酬以及劳资关系五个方面进行探讨。12.1 跨国公司人员配置12.1.1跨国公司雇员的类型跨国公司的人员配置就是跨国公司基于自身发展中合作

9、与控制的需要，在其实施全球战略过程中对管理和技术人员的配置。跨国公司是在全球背景下管理雇员，所以要区分与跨国公司人力资源管理相关的三种类型的国家。母国（parent country）是指公司总部所在的国家，比如，美国是通用汽车公司的母国；东道国（host country）是指在海外建立子公司或分公司的国家，英国是通用汽车公司的一个东道国，因为通用汽车公司在那里设立了工厂；第三国（third country）是指前两种以外的劳动力或资金的来源国，即除了母国和东道国之外的其他国家，跨国公司可能已经在这个国家落了户，也有可能没有在该国落户。相应的雇员也有很大差别。有外派雇员和本土雇员之分。本土雇员是

10、指东道国员工（host-country nationals，hcns），即在东道国出生和居住的雇员。外派雇员（expatriate）指被位于某一国境内的某公司派遣到另外一个国家去管理企业的人。外派雇员有母国雇员和第三国雇员。母国雇员（parent-country nationals，pcns），是在母国出生和居住的雇员；第三国雇员（third-country nationals，tcns），是在母国和东道国以外的其他国家和居住的那些雇员，比如ibm派遣新加坡籍员工到ibm在日本的公司工作，他就是一位第三国雇员。 12.1.2 影响跨国公司人员配置的因素1)影响跨国公司人员的配置的决定性因素-企

11、业的国际化阶段国外学者就这一问题作了大量的研究。90年代以后，维农的跨国企业产品周期理论得到学术界的普遍推崇。他认为根据贸易、投资状况的区别，国际产品周期可以划分为高科技期、成长与国际化期、成熟期三个阶段。在此基础上，adler & ghadar(1990)提出了企业国际化经营的阶段划分，即国内生产阶段、国际化阶段和多国经营阶段，此外，根据国际市场和国际企业经营的发展趋势，他们还创造性地提出了国际企业经营的第四阶段一一全球经营阶段。根据这种阶段划分，企业在不同的国际化经营阶段，文化因素对企业管理，特别是人力资源管理有着不同程度的影响。在不同的国际化经营阶段，跨国公司人员配置有以下几种模

12、式：（1）母国化。这一模式的特点是把跨国企业母国人员安置在海外各分支机构中主要职务上，现实中许多企业选择这一模式以显示其国外分公司中母公司的“存在”。以美国公司为例，很多美国跨国公司愿意任用母国公司人员担任分公司的总经理或总会计师。特别是在企业国际化经营的早期阶段，使用母国人员作为分公司的高级管理人员是最有效的人事安排。（2）本土化。这一模式的特点是任用东道国的人员管理当地的公司，以当地利益为前提，开发当地人才资源；总公司则由母国人员管理。（3）全球化。人才资源开发与管理的决策主要从公司的全球利益出发，一般不分人员国籍，只要能胜任工作，符合公司的用人标准就可以，目的是组建具有国际性的管理班子。

13、这一模式的指导思想是，既然跨国公司有能力在全球范围内合理地利用自然资源、财政资源和技术，就没有理由怀疑它能在国际市场上合理地利用人力资源。随着经营的国际化，人才资源开发管理全球化是必然发展趋势，同时相应地造就和涌现大批世界性管理人员。一般来说，跨国公司会根据其发展的不同阶段采取不同的人员配置方式。在国际化经营的阶段i和阶段ii，一般采取的是母国化模式；阶段，即多数跨国公司目前所处的阶段，一般采取当地化模式；而阶段则多采取全球化模式。跨国公司人员配置的母国化和全球化，都属于母国人员外派的范畴；人员本土化则是更多的开发利用东道国人员。不论是实行人员外派还是启用东道国人员，都有其优缺点。见表12-1

14、。在不同的阶段跨国公司采取的不同模式，无一不是能在当时国际经营背景下化解其缺点，同时又充分体现其优势的。 2）影响跨国公司人员配置的其他因素（1） 全球观念和跨文化视野（2） 跨国企业自身因素（3） 配偶因素（4） 国家文化因素 艰苦国家各国政府都希望本国人员得到就业机会。12.1.3目前跨国公司人员配置的特征目前绝大多数的跨国企业都处于第阶段，即多国经营阶段。在此阶段中，不论是从长期的组织建设、研究开发，还是从节约成本的角度看，人员本土化是势在必行的。事实上，近年来跨国公司人员配置本土化趋势已日趋明朗。这不仅是由于国际化经营阶段的需要，也和东道国的市场环境及政治氛围有关。从本土化程度看，来自

15、不同国家、不同行业的跨国公司以及不同的东道国在人员配置方面表现出不同的特征。表12-1 不同阶段人员配置模式的优劣势分析东道国人员外派人员阶段多国阶段母国人员第三国人员阶段，国内阶段阶段，国际阶段阶段全球阶段优点熟悉东道国社会、经济、政治和法律环境以及当地语言和商业管理；相对于母国人员和第三国人员成本较低；给当地人员提供发展和晋升机会、有利于鼓舞士气，加强其对公司忠诚度；满足了东道国的本土化要求，有助于形成良好的公共关系；有助于形成良好的公共关系；有助于管理团队的稳定性和持续性具有技术和管理专长；熟悉总部的目标、政策和管理；与总部进行有效的联络和沟通。容易对分支机构经营加以控制；有助于母国人员

16、的管理开发、在公司形成具有国际经验的经理人员人才库；如果分支结构由两个以上相对的种族或宗教团体构成，母国人员可能比较有优势可能是获得所需的技术和管理专才与适应国外的社会、经济和文化环境两者之间最好的妥协措施；通常为国际性职业经理人员；相对于母国人员成本较低；可能比母国人员更熟悉东道国环境缺点跨国公司无法对分支机构经营进行有效的控制；可能存在对母国和公司的“双重忠诚”而造成潜在的冲突；经营方法上有不同的理念，不同的价值观以及其他文化上的差异；无法使得母国人员获得国际任职经验和跨文化管理经验很难适应外国语言和东道国社会、经济、政治文化和法律环境，失败率高；选拔、招聘和维持外派人员成本太高：外派人员

17、的高福利社会给东道国人员带来不公平感；东道国坚持经营本土化。要求提拔本地人员到高层位置；面临严重的家庭调整问题，特别是外派人员配偶的就业问题东道国对来自特定国家的人员具有敏感性阻碍了东道国人员提升到高层位置和承担更大的责任1）从母国角度看，来自不同国家或地区的跨国公司在人员配置方面表现出很大的差异。美国跨国公司国外分支机构人员本土化程度最高，日本跨国公司国外分支机构依然倾向于使用外派人员，欧洲不同国家的跨国公司国外分支机构本土化程度差别明显，但基本上居于美日两个极端之间。美国公司国外分支机构的绝大多数高层主管职位都是由东道国人员担任，在所考察的44家企业中，高层管理人员本土化比例超过一半的企业

18、达到33家，只有1家公司在高层主管职位上没有雇用东道国人员。而在所考察的19家日本跨国公司中，有15家公司(比例高达78.9)在高层主管位置根本没有聘用任何东道国人员。相对而言，欧洲跨国公司国外机构高层管理人员的本土化比例虽然不如美国跨国公司，但显著高于日本公司。2）从东道国角度看，设在发达国家的跨国公司分部人员本土化程度普遍高于设在发展中国家和地区的分部。从表12-2可以看出，在斯堪的纳维亚地区(包括挪威、瑞典、丹麦和冰岛四个国家)、西欧、加拿大以及澳大利亚和新西兰等发达国家或地区，东道国人员担任跨国公司国外分支机构总经理的比例明显高于拉丁美洲、非洲、远东和中东地区。其中，斯堪的纳维亚地区东

19、道国人员担任总经理的比例明显高于其他地区，达85.4；西欧次之，为67.3；而非洲、远东和中东地区的本土化比例仅分别为41.5，39.8和33.3。东欧地区的本土化比例则出人意料的高，达到61.5。研究还表明，跨国公司设在亚洲的分支机构雇佣母国人员的比例最高，设在拉丁美洲和南美洲国家的分支机构其次，而设在欧洲和美国的分支机构在高层位置上雇用的母国人员相对较少。3）从发展阶段角度看，处于多国阶段的跨国公司倾向于使用本土人才，而处于全球阶段的公司更倾向于忽略国籍差别。目前世界上的跨国企业发展程度参差不齐，其人员配置的本土化程度也有很大的区别。现在世界上处在第阶段，即国际阶段的跨国公司和日常生活最为

20、接近。此时跨国公司在跨国经营中，对当地市场的反映相当灵敏。由于跨国公司在不少国家均有分支机构，因而其经营重点必然存在地区的分类，从而体现出多国国内战略，奉行这种战略的行业包括饮料、餐饮业、服装、食品和造纸等。这些行业中的跨国公司更倾向于聘请本土人员进行管理。而对于一些处于第阶段，即全球阶段的跨国公司来讲，其经营的重点是在全球范围内寻求成本减少的最佳点，把全球作为一个统一的大市场看待，在节点的安排下寻找最佳生产、销售点，从而使整个行业获得最大经济利润。处于此阶段的行业一般有飞机制造业、化工、计算机、家用电器和汽车制造业等，其经理人员日益呈多国籍趋势。表12-2 按东道国分类的跨国公司国外分支机构

21、人员配置情况东道国家或地区样本公司数东道国人员担任总经理的比例（%）外派人员担任总经理的比例（%）斯堪的纳维亚西欧东欧加拿大澳大利亚/新西兰拉美地区非洲远东中东总计1641 35181941352545351542268985.466.760.558.558.549.241.539.833.359.214.633.339.541.541.550.858.560.266.740.8大部分全球阶段的行业，如计算机、化工、家用电器、石油天然气以及汽车业人员本上化比例都比较低，尤其以汽车业为典型。而大部分处于国际阶段，实行多国国内战略导向行业人员本土化比例都高于平均水平，如食品和造纸行业。金融业管理人

22、员本土化程度最低，其原因可能在于跨国公司希望通过母国人员对金融业实施有效的控制，而当地市场知识的重要性则促使跨国公司在广告代理、商务和管理服务业大量启用东道国人员担任管理职位。4）从人员配置的层次上看，跨国公司更倾向于在高职位上使用母国外派人员，同一级别的不同职能部门职位的人员配置本土化程度不同。一般说来，跨国公司在高级管理职位上总是大量地使用母国外派人员，在中级管理职位上更多地使用东道国人员，而在低级管理职位上则主要是启用东道国人员，基本上不使用或仅使用少量外派人员。同一级别的职位表现出来的本土化程度也不相同。根据harzing(2001)年对2689家跨国公司人员本土化问题的考察数据，总经

23、理职位由东道国人员担任的比例为592，本土化程度最低。而在级别相同的职位中，东道国人员担任财务总监的比例为828，担任营销总监的比例为899，担任人力总监的比例最高，达到978。人事职能是本土化程度最高的职能，因为人事工作需要遵守当地的雇用法律和规章制度，并且还要适应雇员的不同文化背景。营销职能也是以当地市场为导向的。相对于前两种职能，有关当地情况和偏好的知识对财务职能而言重要性是最低的，而且，许多跨国公司认为就外派人员的控制功能而言，财务总监和总经理所起的作用是同等重要的，所以财务总监的本土化比例相对较低。12.1.4 在华跨国公司人员配置的特征1998年，国内学者许罗丹教授等对具有代表性的

24、地区广东省内的外商直接投资企业进行了一次较大规模的调查，调查内容涉及技术、管理、筹供、本土化等方面，并最终获得415家企业的有效数据，其中281家是港、澳、台投资企业(下称华资企业)，45家是欧盟企业，36家是日资企业，53家是美资企业。根据这项调查，我们可以总结出在华跨国公司人员配置的几个显著特征：1）外派人员在外商投资企业总体雇员人数中所占比例相对于企业建立初期呈下降趋势，其中美资企业甚至出现了外派人员绝对数量的减少。2）中方职员担任中高级管理职位的比例相对于企业建立初期有所提高，但目前该比例仍然偏低。3）专业技术人员本土化比例相对于企业建立初期都明显提高，其中美资企业甚至出现了外派技术人

25、员绝对数量的减少。第四，日资在华企业严重依赖母国人员进行经营管理，美资企业则比较多地依赖第三国人员，第三国人员在外派人员中所占比重甚至超过了母国外派人员，而欧盟企业中第三国人员在外派人员中所占比重则居于美资和日资企业之间。12.2 跨国公司人员的培训与开发随着经济发展全球化的趋势，国际型企业经营规模日益扩大，跨国经营面临着与国内经营极不同的环境，因而给管理带来了许多独特的问题，也给海外管理人员这种特殊的身份提出了许多新的要求，其中最根本的就是要求管理人员扮演一个多元文化的角色，他们需要在不同的文化背景和环境下，指导和协调企业的经营管理活动。在中国，随着改革开放的深入，越来越多的企业已经跨出国门

26、，走向世界，目前已在100多个国家和地区兴办各类海外企业近5000家。中国的跨国企业已经认识到培养国际经营人才的重要性，也十分重视外派人员的素质和能力以及文化意识课程的培训。跨国企业人员的素质，特别是管理人员的素质是国际企业经营活动在国际竞争中获胜的重要因素。唯有对其进行严格的培训和开发，才能使他们适应比国内更为复杂和多变的国际环境，胜任新的工作。 一般来说，跨国公司在选拔海外管理人员时有三种策略：在整个企业中任用最适当的人选担任与其相匹配的职位而不考虑其国籍，即管理人员国际化策略；雇佣海外子公司所在国人员管理当地子公司，即管理人员当地化策略；在世界各地子公司的重要的管理职位都由母国人员担任，

27、即管理人员母国化策略。仅从表面上比较，管理人员国际化政策由于体现了"唯才是用"的管理理念，似乎是三种政策中最为有效合理的一个，但在绝大多数跨国公司中，由于母公司高级职员和来自东道国的抵制以及国际人才市场的不完善、管理目标的差异化等等复杂因素，使得在目前采用这种政策的公司非常之少。 12.2.1外派人员(expatriate)培训不论是母国人员还是其他国人员，大多数外派人员都是从跨国公司现有的人员中挑选出来，当然也有少数是从外部雇用来的。为了卓有成效地开展工作，进行一些跨文化准备（cross-culture preparation）是十分重要的。跨文化准备是指将去国外工作的雇

28、员及其家庭进行教育培训。为了实现有效的海外任职，外派人员需要具备以下的一些素质：1) 能胜任专业工作。2) 能在东道国进行口头交流和非口头交流。3) 有较强的环境适应能力，有一定的容忍度，对文化差异较为敏感。4) 有取得成功的动力，能接受在他国工作的挑战，并愿意学习东道国的文化、语言、风俗习惯。5) 有家庭的支持。有研究表明，美国公司的的外派失败率要高于日本和欧洲，因外派失败而给美国公司所造成的损失多达20亿美元。究其原因主要是公司过分强调开发雇员的工作技能，而忽视了让雇员做好跨文化工作的准备。海外人员的配偶和家庭对东道国文化的适应程度对雇员能否完成工作起着关键性作用。海外任职培训主要有哪些方

29、面的内容呢？1）准备出发阶段。在准备出发阶段，外派人员需要接受语言培训和东道国文化习俗的入职前培训，这种培训计划还应包括其家庭长远。他们需要了解未来居住地的住所、学校、娱乐、购物、保健设施等情况，还需要同其上司讨论海外任职如何与其职业生涯发展相适应，以及在回国后希望获得何种职位。目前许多大型跨国公司还采用课堂教育、环境模拟、文化研讨会、外语培训等多种方式进对外派人员进行系统的文化敏感性培训。提高员工文化敏感性的培训，一方面能使员工对自己的文化属性和环境做到自觉和自知；另一方面，这种培训还能提高管理人员对异国文化在知识和情感上的反映能力。文化敏感性培训有两个主要内容：一是系统培训有关母国文化背景

30、、文化本质和有别于其他文化的主要特点；二是培训外派管理人员对东道国文化特征的理性和感性分析能力，掌握东道国文化的精髓。 研究表明，与东道国的差异程度、同东道国居民和国民的接触水平对新工作和工作环境的熟悉程度都影响着跨文化培训方法的强度。培训方法与培训强度的关系如下图所示。 经验性 分析性 模拟 案例研究 实地旅行 记实性 语言培训（教室内） 角色扮演 书籍 录像 语言培训（互动式） 讲座 背景材料高培训强度低图12-1培训方法和培训强度的关系资料来源：based on m.mendenhall、e·dunbar和g·oddou的文章，“expatriate selectio

31、n，training，and career-pathing：a review and critique.”刊登于human resoure management,p.331345，1997年第26期。2）在职阶段。在职阶段指通过正式项目或导师辅导来对东道国的风俗、文化进行继续深入学习，也可以专门聘请一位东道国雇员帮助外派人员了解陌生的工作环境和社区。3）遣返阶段。遣返（repatriation）指让外派人员为回国做准备。由于出国以来经历了很大的变化，因此当外派人员及其家庭回国时，可能会感到十分紧张，焦虑不安。通过为他们提供简讯和社区报纸，并保证其在国外时能收到来自国内的私人信件和工作信件，来消

32、除这种不安。在国外时，雇员及其家庭往往能享受佣人的服侍、大型豪华轿车、私立学校、俱乐部等待遇。而在回国后要适应较低的生活水准。因此在外派人员回国之前，应先确定其薪资和其他福利。再有，由于许多外派人员回到国内后担任的职务在责任、挑战性、地位等方面都不如其再海外的职位，成为其想离开公司的重要原因。因此，在雇员离开国内之前就应同公司进行职业规划讨论，以让其了解回国后所拥有的职位。12.2.2东道国人员培训越来越多的跨国公司已意识到人才本地化对于在异国投资取得成功的重要性。三洋电机有限公司是日本在广东蛇口的独资公司，董事长新保克司认为，人才是企业发展的活力之源，而外商到中国投资办企业，管理人才本地化是

33、成功的大前提。依靠中国员工实行本地化管理，让本地的优秀人才参与各种管理活动，并不断地提供机会提高这些人才的管理能力，公司才能充满生机与活力。外资企业在培训上不惜重金，福特公司每年花费巨资用于培训和发展其全球员工。企业的目标是每年为每个员工提供至少40个小时的培训。三洋中国有限公司本地员工约4500人，其中，高中层经营管理干部104人，基层督导301人，为了加快对高级人才本地化进程，公司每年都要选派厂长级、主任级干部去日本三洋研修中心接受培训。美国著名的通用电器公司的中国培训计划部，仅在1996年就投入9亿美元的培训经费。同样，摩托罗拉公司也非常强调培训，要求每个员工年均至少培训40个小时。摩托

34、罗拉大学在全世界有14个培训授课中心，各业务单位另有培训部门。摩托罗拉公司先在北京、后在天津成立摩托罗拉学校，大规模地先对员工进行培训，同时还选派优秀员工到美国本部去参加长期或短期培训。目前，摩托罗拉大学已培养出了100多名代替外籍主管的国内高级管理人才。爱立信在北京建立中国爱立信管理学院，开设工商管理、通讯技术等相关课程，每年都要从学院中选拔优秀学员充实到爱立信在中国的各子公司。另外，一些跨国公司还积极与国内高校合作，共同建立培训基地，仅清华大学就有跨国公司培训中心14个，而ibm则与我国20多所大学有合作。如果跨国公司投入巨额资金用于培训当地员工，自然会增加劳动力成本，有人将这一矛盾称为“

35、为获取低廉的劳动力所付的代价”。而且这些受过良好培训的员工会成为该公司国外和当地的竞争对手，它们只要提供更高的薪水便能诱使这些受过培训的员工跳槽。如果受过培训的东道国人员被成功地 “挖走”，那么或许从这种培训中获益的是它的竞争对手，而自己从人力资源投资中所获回报却很少。但是事实上，这些成本也可能会被其他一些无形的因素所抵消。例如，在有些合资企业中，培训项目在东道国人员看来是跨国公司对外国员工的工作激励。这样，向所在国人员提供培训可能有利于留住那些有能力的所在国人员，从而弥补了跨国公司所投入的培训成本。跨国公司应该将对所在国人员的培训项目委托给当地的子公司。培训项目在某种程度上也应是本地化的。但

36、是，有很多跨国公司是公司总部设计和执行激励培训方案，而国外的子公司只是复制而已。那些以培训员工的某些技能或工作实践作为重要战略而进行技术培训的跨国公司的做法大体如此。日本的跨国公司如尼桑和本田就相当成功地对它们在美国、英国以及欧洲的子公司的人员进行了大量的培训。由此看来，跨国公司培训项目的当地化应成为未来要重点解决的问题。1223开发国际员工队伍和跨国团队很久以来，国外任职一直被看成是驻外人员管理技能的开发和组织发展的重要方法。事实上，建立真正的全球企业需要有一支由母国人员、东道国人员和第三国人员组成的遍布世界各地的跨国经理队伍。为开发这样一支队伍，很多跨国公司意识到它们需要向各种不同层次的经

37、理(不论国籍)提供国际经验，而不是只提供给一小部分母国的骨干。开发更多具有国际经验的人员的方法是几个月到几年不等的短期开发任职。然而，有些非常成功的跨国公司，如瑞典-瑞士大集团abb，实行的则是开发一小部分跨国经理骨干的方法，而不是使每一个人都国际化。 目际工作轮换是开发跨国团队和跨国管理人员的好办法。它可以通过由母国人员、第三国人员和东道国人员参加的在母国、地区中心或两方举行的普通培训和开发项目而得到支持。密歇根大学提供的全球领导课程就是外部提供培训课程的一个例子。在大约五个星期的期间内，来自美国、日本和欧洲的经理人通过行为学习来掌握全球企业管理技能。为了建立跨文化团队，这一项目利用讨论和演

38、讲、冒险活动训练以及野外旅行等方式对经理们进行培训，如到巴西、中国和印度等国家寻找商业机会。全球领导课程的目的是使学员具有全球思维的能力。这些项目计划的成功有赖于参加者能够将这些技术运用到当地去，从而有助于跨国及跨职能团队的开发。12.3跨国企业人员的绩效评估与薪酬支付12.3.1 跨国公司人员的绩效评估随着公司地理位置的扩展、产品和运作模式的多样化，绩效评估变得更加复杂。跨国公司对其在外国的子公司和分公司的市场业绩、总利润及竞争力的贡献率都有明确的期望值，虽然在测试手段方面与国内绩效评估的手段并无二致，但是在根据期望对子公司进行评价的时候必须考虑以下几个重要的限定性因素。1） 国公司为了整体

39、利益和必要的控制常会牺牲子公司的短期利益。当跨国公司与全球竞争对手争夺具有战略地位的市场的时候，往往会利用价格战的做法，虽然这家子公司的资产负债表可能会出现赤字，但是却消耗了竞争对手的资源，它可以在另一个市场取得更高的回报。因此，由于全球决策影响了子公司的绩效，子公司及其人员的绩效评价决不应该是单一的，局部的，而是全面的，通盘的。2）数据在各子公司之间缺乏可比性。质量控制要素因国家的不同要求也不同，进口关税或强行使用的汇率会扭曲价格，一国船厂的罢工不可预料地会推迟给另一国制造厂零部件的供应，某东道国的劳工法可能要求低生产能力的工厂满员招聘，都会影响其绩效评估标准的设定。3）国际环境的多变性影响

40、绩效评估长期目标的设定。因为目标是绩效评估的标准。国际环境的多变性要求跨国公司的长期目标必须具有灵活性。因为子公司总在多变且波动的环境中经营，它们必须将长期目标调整到符合特定市场的特定情况。如果子公司的经理认为由总部战略小组所制定的目标和限定日期是不切实际，不灵活的，就会影响绩效评估和管理的实施。4）时空隔离影响了绩效评估的内容和方法。跨国公司和本地子公司活动的一致性判断，因实际距离远近，时区差异，公司总部负责人与子公司管理层的联系多少以及报告系统的成本等进一步复杂化。建立诸如传真机、可视电话会议和电子邮件等先进的世界范围内的通信系统并不能完全替代子公司经理和总部人员“面对面”的接触交流。在某

41、些地区，电信系统可能容量超载或不发达，以致可靠的电话、传真服务和因特网连接都不能提供。个人之间的会晤对于全面了解各自的情况是很有必要的。这就需要跨国公司总部经理人员花费大量的时间旅行，去会晤外派人员和当地经理，这是跨国人力资源绩效考核特殊的方面。5）跨国公司各个市场产品成熟的周期不同 在国内新产品问世可以得到已建立的品牌的支持，新的商务领域能得到其他子公司的交叉效应辅助。而国外市场则需要比国内市场更长的时间实现成熟。因为母公司与国外子公司的在工作习俗、工作实践有很多差异。比如在评估墨西哥的经理的时候，我们不能因为墨西哥工人的生产率是美国工人生产率的一半而解雇墨西哥的经理，在墨西哥，这一生产率可

42、能是其他一般的墨西哥工厂生产率的3倍或4倍。相对的数字更能说明子公司的绩效。 12.3.2 国际薪酬支付跨国公司对薪酬和福利进行成功的管理，不仅需要了解有关国家的聘用和税收法律、习俗、环境和聘用实践等多方面的知识，同时还需要熟悉汇率波动和通货膨胀对薪酬的影响。所有这些都要求必须在不断变化的政治、经济和社会背景条件下完成。本节主要对跨国公司外派人员薪酬支付内容和跨国公司的多元报酬体系两方面问题进行介绍。1）外派人员薪酬支付的内容。（1）工资。外派人员的基本工资和激励（利润分享、奖金等）通常由工作评价或能力评估计划决定。比如：3m公司开发出了国际职位评估体系对其国际雇员进行评估。该体系使用同样的因

43、素分析3m的全球职位。通过这一系统，一个在布鲁塞尔工作的人力资源部经理的价值可以与在奥斯汀或新加坡工作的人力资源部经理进行比较。在国际薪酬政策中普遍遵循的一个原则是使外派人员的生活水平与在国内时保持一致。对公司来说，这是一个成本很高的薪酬计划，但却赢得了外派人员的欢迎。（2）税务补偿。外派人员会面临双重纳税的问题。一方面，在外国的收入首先要在收入发生地缴纳个人所得税。另一方面是雇员本国的纳税义务。比如，美国要求其公民在其他国家所得收入进行征税，即使他在该国已经纳税。雇主要负责向本国或东道国支付个人所得税，数额从雇员税前收入中扣除，双重纳税的问题，雇主可以通过税务补贴来解决。（3）出国服务奖励/

44、艰苦补贴。母国人员通常会收到一份奖金作接受出国派遣的奖励，或作为对在派遣过程中所遇到的艰苦条件的补偿。出国服务奖励一般为基本工资的5%40%，并根据任职、实际艰苦情况以及派遣时间的长短而变动。（4）津贴。在制定跨国公司人员的整体薪酬计划时，津贴是一个令人敏感而具有挑战意义的项目。“生活费津贴”（cost-of-living allowance，cla）涉及到对母国和所在国之间支付差额的补偿费用，比如，用于解决通货膨胀造成的差别等。 “住房补贴”的目的是使驻外人员能保持在母国时的生活水平，或者在某些情况下是为了使他们得到与提供给同类外国员工或同事相同的居住条件。跨国公司为了不鼓励驻外人员买房或补

45、偿更高的住房费用，跨国公司通常支付一份与税收相当的住房津贴，并根据对当地和国外住房费用的定期估价调整。“探亲补贴”支付这些旅费是为驻外人员提供机会以恢复其与家庭和生意伙伴的联系，使他们避免在国外任职结束回国时出现不适应的问题。 为驻外人员的子女提供“教育津贴”也是国际新酬政策的一个组成部分。教育津贴包括学费、学习语言的费用、入学费、课本和文具用品非、交通费、食宿费以及校服费等。此外，还有“搬家费“，特权享受津贴，”提供“配偶补助”等。（5）福利与薪酬相比，国际福利的复杂性经常会造成更大的困难。由于各国的福利管理实务之间存在很大的差异，所以很难应对从一国到另一国的养老金计划。养老金计划、医药费和

46、社会保险费的可转移佳也使实际操作十分困难。跨国公司在考虑福利时需要确定很多问题: 是否让驻外人员继续享受母国的福利计划，尤其在公司不能从中获得税收减免的情况下? 公司是否应该有选择地让驻外人员在工作所在国享受福利计划并补足差项部分? 驻外人员是在母国还是在工作所在日获得社会保险福利? 通常，大部分美国公司的驻外人员均享受母国的福利计划，而有些国家的驻外人员只储选择当地的社会保险计划。在这种情形下，公司一般要支付额外的费用。欧洲的母国人员和其他国人员在欧盟内可享受可转移的社会保险福利。由于各国管理私人福利的法律实务各不相同，所以公司的操作方式也存在差异。 此外，跨国公司还提供休假和特殊假期。作为

47、驻外人员定期休假的一部分，每年的探亲福利中通常包括家庭成员回国的机票费。根据福种也包括为驻外人员的家属提供免费的机票去工作所在国附近的疗养地疗养。除疗养福利外，公司还要制定应急条款以处理家庭成员的死亡或生病等突发事件。此外，在艰苦地区工作的驻外人员经常能获得额外 的休假费用和疗养假期。2）跨国公司的多元报酬体系 在多个国家经营的跨国公司需要多种不同的报酬体系，特别是对东道国人员更是如此。对于每个东道国，工人的报酬水平都必须能同当地劳动力市场的工资水平相匹配，同时，报酬还必须符合当地的最低工资率。观察一下图表12-3所示的劳动支付率信息，就可以为跨国经理估计东道国的工人成本和比较工资与薪资水平提

48、供必要的总体数据。各国报酬的数据可从许多政府、私人和国际来源得到，而有关报酬法规的信息通常可从东道国政府获得。然而，多国经理还必须考虑到各国国内的地区差别，国内各地区的劳动成本和地区政府法规都可能有所差异。 报酬方面的国际差异受到国家之间工资率和工会状况方面巨大差异的重大影响。图表12-3显示了美洲、亚洲、西欧和东欧一些国家的劳动力成本，其中日本和德国是世界上劳动成本最高的国家。除印度尼西亚之外，来自世界低报酬国家的工人通常乎均每周工作的时间最长。相比之下，高报酬的德国工人每周的工作时间较短，并比世界上其他国家的绝大多数工人有更多的假期。表12-3 各个国家和地区的劳动成本与每周工作时间国家按

49、美元计的每小时平均劳动成本每周平均工作时间德国日本美国法国英国中国台湾地区墨西哥捷克中国印度尼西亚27.2921.4217.1017.0213.615.552.610.600.390.2332.835.437.434.436.241.140.338.043.534.8资料未源:adapted from benjaminl993；us department of labori995；and gutmann 1994。 不能满足当地工资标准会导致雇佣低素质的工人，并可能恶化与东道国政府的关系。此外，在其他国家支付较低的工资还会在母国带来负面影响。例如，耐克公司的印度尼西亚供应商每天只付给工人2.2

50、3美元，低于印尼每天2.59美元的最低工资 (business week online l996a)，再加上该供应商潜在虐待工人的其他一些做法，已使耐克及其他制造商在母国因其低工资国家虐待劳动而受到谴责。经理和工程师的薪酬水平也因国家的背景不同而不同，表12-4显示了一些国家经理和工程师的报酬水平比较。表12-4 各国经理与工程师的报酬水平比较国家雇员群体ceo人力资源管理主任生产主任部门经理工程师美国法国英国德国日本墨西哥印度尼西亚捷克印度俄罗斯$ 717 237479 442439 441390 933390 723n/an/an/an/an/a $ 88 68296 28864 5761

51、45 354143 81753 46849 78438 48728 03816 469$ 95 156104 27470 011153 357169 21161 19454 21441 696 30 03715 371$ 60 00078 10037 00082 050104 80014 00011 8009 0005 6002 500$ 64 18970 69647 287101 749130 54431 16233 00328 65114 49413 175注：首席执行官的资料是1992年的，部门经理是1994年的，其他为1995年的资料。资料来源：adapted from bennet；

52、imd 1996，tables 6.09-6.12(used)由上我们可以发现美国的首席执行官（ceo）比其他国家的首席执行官处于更有利的地位，但在其他管理层次，日本经理的报酬最高。因此，跨国公司只有结合各个国家薪酬支付的传统，根据薪酬调查的客观数据才能制定出合理的薪酬制度。124 跨国公司的劳动关系问题不同国家的劳动制度差异很大。经验证明，跨国公司明智的做法即努力与国外的工会相处，当资方的管理完全集中在公司的总部或者外派管理者忽视当地的管理将带来麻烦。当跨国公司让了解当地习惯的外国管理者来管理外国子公司时，将大大减少适应性问题。跨国公司在多个国家开设子公司，必须要适应每个国家的环境。这对母公

53、司来说是一个严峻的考验。公司必须做到在不同的国家实行很不相同的人事与劳工关系政策。跨国公司一方面要努力同各个国家的劳工组织达成妥协，一方面还要将自己的人力资源管理理念深入到各个子公司，它对于世界各国产业制度的调整，劳工关系的演变都有着不寻常的意义。在探讨跨国公司的劳动关系的问题时，国际劳工组织对跨国公司劳动关系的发展起到了重要作用。比如国际工会秘书处主要的工作就是力图协调包括罢工在内的工会活动。因为跨国公司有能力将各国家中因罢工而关闭的工厂的生产转移到在另外一个国家中开设的工厂，这样就可以到达减轻任何一个国家的罢工对它所造成的影响。工会想通过国际合作来防止这种生产的转移。更进一步的是，工会想通

54、过国际合作，在公司运作的各个国家中提高工人的就业标准，而使跨国公司不能通过到低工资国家进行新的投资来转移生产。还有，在电信产业，美国和加拿大的多数工会结成了同盟，同意不仅在这两个国家，而且在电信公司运作的任何地方的谈判中联合起来。根据美国工会主席的意思，跨国公司将“无处可逃。不管它们跑到那里，都有一个工会在等着它们，并且还有其他的工会支持这个工会”。但是目前国际工会为对付跨国公司而进行有效合作的事例十分有限，制约它们成功合作的因素主要有：1） 缺乏必要的人力和才力来组织管理信息交流、集会、培训和行动的协调；2） 不同国家的工会有不同的哲学观点、追求不同的目标；3） 工会运动在一些地区太软弱，没

55、有战斗力；4） 不同的法律壁垒妨碍了协调的工会运动；5） 不同国家的雇员为保护就业发生了许多利益冲突。美国的汽车工人联合会和日本的汽车工人工会在试图签定一份协议来减少日本对美国的汽车出口时，就碰到这样的问题。事实上，跨国公司本身在推动劳动关系的发展方面的作用是最为显著的。跨国公司在把自身的业务推向全球的同时，也把母国的劳动关系制度输出到了各地。传统的看法一直认为，由于每个国家劳动关系制度的各个要素之间相互依赖，不能把它们从一个制度输出到另外一个制度中去。这好比把一条鱼带出水，鱼将死去。这在某种程度上是对的。如果一个公司或工会力图简单地输出自己的制度，毫无变更地输送到另外一个国家，很可能将不起作

56、用。比如，沃尔特·迪斯尼公司（walt disney company），在法国建立了一些新的停车场，并试图将自己的服装与行为准则强加于这些停车场的法国雇员身上，引起了震惊和强烈反对；还有日本在雇佣中歧视美国的少数民族和妇女，遭到了新闻界的谴责和法院的强制性干预。但是事实上，日本和欧洲的劳动关系中的关键要素都被它们的公司带到了美国的分公司，而美国的劳动关系制度中的关键部分也被美国公司输送出去，这种情况已经达到了惊人的程度。例如，日本公司通过质量圈将雇员参与管理制度带到了它们在美国的工厂，有时，它们也力图在美国发展劳资的合作伙伴关系。而ibm 成功地将它根据个人的绩效而不是资历支付报酬的制度带到了它在日本的子公司。一些美国公司成功地将它们注重单个雇员、反对工会化