公务员的沟通和协调能力建设（下）

1、杭州精英在线系列课件 公务员的沟通和协调能力建设（下）吴德贵中国人事科学研究院原副院长二、管理沟通“十个基本”（八）管理沟通的基本流程管理沟通的基本流程。管理沟通的流程大致分为六个步骤：第一步，确定需要向对方传递的信息，你准备传递什么，这是第一步，你要把它定下来；第二，确定对方是否接受了信息，你传过去了没有，就像远程网上课一样的，你要把它传到网上去，你传上去了没有？没传上去，各地的学员就看不到。要确认对方是否接受了信息；第三，验证对方是否理解了信息。你传出去了，对方是否理解，理解的程度如何，是全部理解了，还是部分理解了，还是一知半解，后来根本就不理解，不知道你说什么；第四步，了解对方是否认同了

2、信息，仅仅理解还不够，他赞成不赞成，他的态度是什么；第五步，考察对方是否落实了信息；第六步，评鉴对方落实信息的结果，落实得怎么样。沟通双方需要注意的问题，传递方需要注意四个问题，接受方也要注意四个问题，传递方需要注意，目的要明确，信息要准确，表达要清晰，反馈要及时，这是传递方。接受方不能心里抵触，不能相互矛盾，不能猜测曲解，不能鲁莽草率，这是在信息传递过程中双方各自都需要注意的问题。我们这里讲到了接受方需要注意的四个问题，其中有一个问题叫不能猜测曲解，双方在沟通的时候不能猜测和曲解对方，那样就容易产生一些误会。我们这里来分析一个案例，这个案例是猜测曲解对方的信息了，结果非常不好，不欢而散。有人

3、告诉老王，说局长找他，这是一个机关的事情，是一个局里面的事情，老王在市局已经工作了十多年了，而且很喜欢这份工作，但是最近这几天他非常害怕局长找他，因为局长要找来谈的大部分都是要分流出去的人，所以他也很担心，心里面十五个吊桶打水，七上八下的，就担心局长要找他，这不有一天，有人就告诉老王说：局长找你。当他走进局长办公室的时候，心里面就充满着怀疑，局长刚到任不久，给老王的印象是他对分流抓得很紧，用他自己的话来说叫精兵简政，这个局长是新来的，时间不长。老王进了办公室，局长让他坐下来并盯着老王看了一阵子，然后说，从我上任以来已经注意你很长时间了，现在该是和你谈谈有关你的工作和将来的时候了，这是局长一开口

4、就讲了这么两句话，说：自从我上任以来已经注意你很长时间了，现在应该是和你谈谈有关你的工作和将来的时候了。老王听着，先是感到害怕、沮丧，然后一股子怒火突然从心中升起，他从椅子上腾一下站了起来，你用不着说了，原来你一直在私下探听我的消息，还让科长来查我的工作，不就是分流么，老子到哪儿都能活，你随便好了。说完，头也不回就冲出了局长办公室，局长想拦也没有拦得住，走掉了。情节非常简单，局长把老王叫到了办公室，准备和他谈谈，谈什么？没有讲内容，两句话，结果老王就火了，就走了，怒气冲冲的，而且还说了一通非常不好听的话。这是一次完全的误解，局长本来要提拔老王当副科长的，像这样的误解以及所造成的伤害在现实生活中

5、屡见不鲜。正如一位名人所讲过的，世界上99%的伤害都是由误解造成的。包括在家庭里面、夫妻之间时不时也有误解，你要不及时地沟通、不及时地交流，就容易出问题。导致这种现象的根源是我们的假设与推理不正确。老王同志的假设和推理不正确，局长并没有告诉你要谈什么，仅仅说“应该谈谈你的工作和你的将来了”，后来还没讲“准备要提拔你担任副科长，因为你的表现很好、很优秀”，后半截话还没讲，老王就根据自己的假设和推理说要把他分流出去了，所以一肚子的火油然而生。局长的问题在哪里呢？语言表达的不直接，绕弯子了，让人费解。沟通的时候对那些性子急的、心眼小的、疑心重的人千万不能兜圈子，必须直截了当、直奔主题，这是这个案例给

6、我们的启示，这个老王同志就属于性子急、心眼小、疑心很重，当领导的要和这样的下属谈话的时候直截了当、开门见山、直奔主题，不要绕弯子、不要兜圈子。老王的问题在哪里呢？疑心太重、性子过急，还没等局长把话讲完了，就根据自己的错误理解反馈了一个错误的信息，把原本是件要提拔他的大好事给搅黄了，这样还能提拔你吗，局长也火，哪有这样的人呢。（九）管理沟通的基本技巧第九个基本，管理沟通的基本技巧，这是这个单元里面比较重要的一节，管理沟通的基本技巧、方法。这里包括沟通的一般技巧，还包括上行技巧、下行技巧，和我们的上司怎么沟通，和我们的下属怎么沟通，还包括语言技巧。最后第五个问题是特别注意，沟通在方法上特别要注意什

7、么。这个基本是我们管理沟通十个基本当中最主要的一部分。1、沟通的一般技巧（1）沟通四维模型沟通的一般技巧包括a、b、c、d，第一个，四维模型，这个不准备和大家来详细探讨了，这是国外一个专家写了一本领导沟通力，在这本书里面提出了一个沟通的四维模型，大家可以根据我的课件来研究这个问题，四维模型包括第一个模型是支配敌意型；第二个模型是顺从敌意型；第三个模型，顺从温和型；第四个模型是支配温和型的。在这四个模型当中，请大家注意，第四个模型用深颜色的，用蓝色把它标出来了，我们的沟通应当更多地参考支配-温和型的，用这种方式，它的结果会很好，支配即你要始终能够占据主导的地位，你不能被对方所左右，特别当领导的、

8、做管理的，但你的方式要温和，不能采取敌意型的，这是一般技巧的第一，关于思维模型问题，我们选择哪一种模型。（2）沟通六戒一般技巧之二，沟通六戒。戒什么呢？第一，精力不集中，不能专心致志地去沟通，去交流，说是在沟通，把某某人叫到办公室了，一会儿在接电话，一会儿在看文件，一会儿又在做其他事情，这样的沟通不可能达到预期的结果，沟通应集中精力、应专心致志，不能三心二意；二戒，主体不平等，居高临下，施压式的沟通，我们前面讲问题的时候讲了八个问题，主体要平等；三戒，谈话没兴趣，谈话没兴趣就不要沟通，浪费时间；四戒，完全被对方左右了，那就麻烦了；五戒，听不进不同意见，只要是沟通，就要真心诚意地去听取意见；六戒

9、是随声附和，放弃原则，你说的全对，我说的全错了，这样的沟通不行。（3）有效沟通有效沟通有一些什么技巧呢？这些技巧大家在今后的管理沟通当中都可以试，都可以去用。第一，目光对接，沟通的时候、沟通的双方目光要不时地对接（对视），要看着对方；第二个技巧，要展现赞许性的点头，对方在讲话的时候，讲得对，讲到点子上了，你赞成，你就要有所表示，通常是用点头的方式表示赞许，这样就能进一步地促进、进一步地加深；第三，避免分心的举动，我们前面讲到了，聚精会神；第四，还要适时提问；第五，重点要复述，重点问题、重点观点，特别是重点认识要复述，这是强调；第六，避免中间打断说话者，我们在前面刚刚讲完，上帝给了我们每个人两个

10、耳朵，一根舌头，告诫我们要多听少说，我们还给大家介绍了美国的沟通专家提出的一些观点。听应占相当大的比重，这一点应该引起中国各级领导者、各级管理者的注意，要多听少说；最后一个，转换角色，换位思考。沟通的时候特别需要换位思考，这样就容易形成共识。（4）因事而异选择沟通方式沟通的一般技巧之四，因事而异选择方式。用什么方式去沟通呢？要根据事情，要根据内容，我这里提出一个观点，一般事情短信沟通，二般事情电话沟通，三般事情当面沟通。一般事情是不重要的事情，我这里有个界定，所有的节日问候都属于一般事情，在端午节的时候你可以给任何一个人发个短消息，祝某某人端午节快乐，给谁发都行，都不为过。这叫一般事情，就是节

11、日祝贺；二般事情发短消息就显得不严肃，怎么办？电话沟通，通个电话，在电话里面勾兑勾兑，接洽、接洽。什么事情又叫二般事情呢？即工作洽谈的事情，一般事情是节日问候，二般事情即工作洽谈；三般事情电话沟通都不严肃，怎么办？当面沟通。那就是比较重要的事情了，一定要约时间、约地点，当面去沟通，沟通要因事而异，这是一般技巧。2、上行沟通技巧 接下来我们来探讨一下上行沟通和下行沟通。所谓上行，即和我们的上司（领导）如何沟通。第一，要全程沟通。事前沟通不可少，事中沟通不可省，事后沟通不可减，特别是一些专项工作，尤其是一些特殊的任务，重要的事项，一定要坚持全程沟通。 第二，要争做嫡系。我在讲领导艺术的时候我讲了一

12、个观点，我说不能有亲疏，必须有嫡系。不能有亲疏即一碗水要端平，要公道，要公正。必须有嫡系，什么叫嫡系？即追随者（拥护你的人、赞成您的人、支持你的人、响应你的人），这就是嫡系，什么样的人可以称之为嫡系呢？我提出三类人：第一，对领导意图心领神会的人，这是你的嫡系。你的想法、你的意图、你的下属清楚不清楚、明白不明白，他们领会得准确不准确，这是第一种嫡系，心领神会，你想什么他全知道，他能够准确地按照你的意图去开展工作；第二种嫡系，对领导指示一呼百应的人，你一有交待，他立马就去落实，一呼百应，就怕你百呼他都不应，任凭风浪起，他是稳坐钓鱼船，这就麻烦了，没有执行力；第三类人可以称为嫡系的，更是难能可贵的，

13、那是对领导的批评能心悦诚服。你怎么批评，他都不生气，你越批评，他就越高兴，你批评完了，他紧接着就去你的办公室要和你谈心，要和你交流，交流什么？他说，领导，你今天对我的批评太好了，我就喜欢听你的批评，你对我的批评就是对我最大的关心、爱护和帮助了，这些年来，我到这个单位，之所以能有得长进，就是在你不停的批评声中我才找到了东南西北，领导，接着批评吧，没关系，我的心理素质很好，我的承受能力特强，我今天找您谈心，还想给您提条意见，不知道您能不能接受，领导接着问了，请讲吧。他说，根据我的感觉，到今天为止，你对我的批评仍然不够严厉，过于温柔。这样的嫡系部队去哪儿找去，同志们。如果你赶上了，这是幸运，这是上天

14、赐给你的，这样的嫡系部队一定要用心去呵护，任何一个领导人身边没有一批人，不能形成一个众星捧月，你的事业就不可能有多大的进展。这是上行沟通的技巧二，要争做嫡系。我们要培养我们的嫡系，我们也要努力成为我们上司的嫡系。 上行沟通的技巧之三，我这里归纳了十二个问题，仅供同志们参考，及时请示汇报，这是规矩。逐级请示汇报，通常情况下，不能越级，不准越级，要逐级，谁分管就向谁报告；第三，既报喜也报忧，报喜不报忧，这不是高明的人。陈述理由充分，提出建议具体，意见相左的时候怎么办？从上。当我们的意见和我们的领导意见不一致（相左）的时候怎么办？从上（下级服从上级），中国有句古训，“做事不由东，累死也无功”，东即东

15、家，谁是东家？分管你的人就是东家，我们要按照他的意图去工作。第七，观察天气状况，一定要选择晴空万里的时候，要选择领导心情很好的时候，你有什么问题，有什么事情，你去找他谈去，天气不好，阴云密布，这个时候有什么事你都忍着，不能谈，预约领导时间，预报沟通内容，做好心理准备，不怕领导拒绝，区分轻重缓急，像这些问题都是日常工作当中怎么和我们的上司相处、打交道，有效地进行沟通，这是需要注意的。如何向上司提建议，我这里有个片子，大家可以参考，如何向上级提建议，提建议有水平、有学问，一个是建议本身有水平，第二个是提建议的方式有讲究。提出建议前的准备要充分地准备，提出建议前的若干因素分析，提出建议的时机和技巧，

16、说话的三种境界，知道该说什么是水平，知道不该说什么是聪明，知道什么时候该说，什么时候不该说，这叫智慧。我们今天给大家讲一个非正式沟通的案例，也是怎么和上司沟通。有一天，某公司的董事长要去打球，他的下属利用去打球途中的时间有效地沟通了七件事，效率如此之高，效果如此之好，值得学习，值得效仿。“董事长要去打球吗？”他的下属问他。“是的。”董事长回答。“我也想跟你去。见习见习，行吗？”“行，没问题。上车吧。”董事长答应了。下属上车以后立马打开了笔记本电脑对董事长说：“坐车闲着也闲着，有几件事顺道向你汇报一下。”于是他讲了第一件事：“上次对加薪方案已经原则同意了，但没有确定百分比，你看5%行不行？”董事

17、长说：“多了一点。”“那4.5%可以吗？”“可以。”董事长答应了，一件事搞定，关于加薪问题；第二件事，“你说我们的车床需要换新的了，目前市场上有日本的、德国的、美国的。德国的最贵，性能最好，美国的性能最差，但价格最便宜，日本介乎于两者之间。”三个国家的车床，性能、价位都汇报了。紧接着我建议：“买日本的或德国的，请您确定。”董事长当即表态：“买德国的。”第三件事，“关于派5个人出国考察的事情，您看是我列好名单报你审定，还是您直接告诉我名单？”董事长说：“你列好了名单告诉我就行了。”接着又沟通了第四件、第五件、第六件、第七件事情，全部搞定，都有结果，沟通结束了，车子到了球场门口，于是这个下属跳下车

18、子和董事长说：“拜拜了，祝你打球愉快。”这是一次高效率的沟通，沟通的结果非常地好，我们前面谈到了晴空万里，董事长要去打球，他的心情非常好，我们谈到了非正式沟通，利用打球的途中，一件事情一件事情的，市场情况，包括个人的建议都讲得非常具体。3、下行沟通技巧 现在我们来谈下行沟通，和我们的部下怎么沟通。注意五个问题：第一，放下架子，拉开脸子；第二，既要对事，又要对人；第三，既要雅的，又要俗的；第四，既要热的，又要冷的；第五，既要明言，又要暗示。五条，我们把它概括一下，因人而异。根据我们的下属不同的情况，包括他们的性格，包括他们的气质，包括他们的心理承受能力等，要采取不同的方式。下行沟通的技巧之二：多

19、肯定，当好家长；多引导，当好师长；多关怀，当好首长；多理解，不要挑剔；多支持，不要拆台；多帮助，不要护短。我们要分析一个与下级沟通的案例，某机关某处，老处长退休了，副处长姓何，未能接替，从外边调来了一个姓龙的新处长，外来的。老的副处长姓何的仍然是副处长，龙到职以后对何存有戒心，因为太年轻，副处长比较老，工作中沟通又不够，与何的个人交往甚少，何几次请战要求处理棘手的问题，龙都没有给机会，何慢慢地就懈怠下来，并明显地表现出对立情绪。处里的气氛日益紧张起来了，由于正副处长不协调，不默契，这样处里的气氛就好不了。后来有一次，何的身体不适住进了医院，住院以后龙打电话问候，何副处长很受感动，表示尽快出院上

20、班。讲到这个地方就可以结束了，后面的话都是多余的。结果这个龙处长接着说：“身体如果没什么问题就回来上班吧，处里的事情多，人手少，忙不过来。”何听到此话，如梗在喉，十分地不痛快，好像我装病似的。几天以后，龙在院子来散步，巧遇何也在散步，正副处长碰到了，龙没打招呼转身就过去了，而且第二天在处里面大发牢骚，说何小病大养，无病呻吟，不配合工作。何听到传话后异常地气愤，对龙形同水火，何上班以后，龙若无其事地给何分配一项重要的工作，遭到了何当场拒绝。龙一时不知所措，匆匆宣布休会，大家不欢而散。这一个案例的过程大致是这样。 我们分析一下，龙处长在处理与何副处长的关系上有什么问题？领导干部在与下属相处的时候有

21、没有什么规律可循？在沟通态度层面存在着问题。龙、何关系是典型的组织内部的上下级关系，正、副处长（科长、局长），这都是典型的组织内部的上下级关系，正职和副职，龙采取的是顺从敌意型的沟通态度，我们前面提到了国外的四维模型，顺从敌意型，那就是第二种模型。龙选择的是这个，顺从敌意型，行为特征是自我封闭，堵塞了良好的沟通渠道，这是态度上。那在方法上是否有问题？有，至少有四个问题。第一，龙如果是真的关心何，应该专程到医院去看望，电话问候是不妥的，你是正、副处长，直接的上下级，你俩是搭档，副处长生病了，而且人家比你年龄大、资格老，你又是新来的，又年轻，理应专程到医院去看望，没去，打电话；第二，电话问候也不真

22、诚，后来的话实在是多余的，很不艺术，客观上给何一次寒心的打击；第三，散步时碰到了何理应主动问候，为什么转身就离去，实在是没有道理，小肚鸡肠；第二天在处里头对何大加数落，其不知隔墙有耳。第四，何上班后准备委以要务，理应实现商量一下，争得一下意见，没有这个环节，突然搞袭击，方法欠妥，这是在方法层面也有这些问题。4、沟通特别注意沟通特别注意推心置腹，这是需要注意的第一个问题；第二，换位思考，这是基本要求；真诚赞美；善意批评；少说多听；幽默诙谐，这六条作为沟通的特别注意。简易沟通的窍门有八个：记准名字，了解背景，难得糊涂，委婉含蓄，拉点家常，切勿揭短，寻找共性，面带微笑。简易的沟通技巧。（十）管理沟通

23、的基本能力第十，关于沟通的基本能力，我提出来三种能力：一个是表达能力，一个是倾听能力，还有一个是概括能力。这三个能力在我们沟通当中都是十分重要的。三、关系协调五项建议管理关系协调五项建议。第一个，要贯彻协调原则；第二个，要研究协调模型；第三个，要选择协调策略；第四个，要掌握协调技巧；第五个，要正视文化差异，这是关于协调关系。（一）贯彻协调原则建议一，贯彻六项原则；哪六个原则呢？首先顾全大局，我们当领导的、做管理的，我们在协调任何问题的时候，你首先就要把这个原则搬出来，顾全大局，各方、各地区、各部门、各群体都要以大局的利益为重，以整体的利益为重，以长远的利益为重，局部服从整体，这是要强调的，否则

24、你就没有办法协调了。发现冲突的时候往往都是公说公有理，婆说婆有理，你仔细一听，各自都有理。各自都有理怎么办？不要协调了，不要共识了，不行，顾全大局是个原则。第二个，客观公正。协调关系的时候不能一边倒，不能有倾向性，要客观，要公正；第三个原则，平衡各方。领导艺术的实质是什么？我的体会是“平衡”二字，你会不会平衡，你能不能让各方面、各地区、各单位、各部门都能接受或基本接受，这是你的领导智慧、领导才能；统筹兼顾原则，求同存异原则，协调关系的时候，这个原则也非常重要，任何时候都没有“铁板一块”，无论你怎么协调，无论你的协调能力有多强，总是要求同存异，在大的方面能够统一，在小的方面允许有差异；最后一个原

25、则，进退有度原则。协调关系有进有退，进退自如，不这样不行，总是进不行，总是退也不行。我们新一届中央领导人十八大以后，到一些国家（欧洲、美洲、非洲）去访问，在构建新型的国与国之间的关系，特别是中美两个大国的新型关系，充分体现了我们的智慧，我们的谋略，有进有退，进退自如，在重大问题上，在原则问题上，在主权问题上，那是永远不能退步的。（二）研究协调模型建议二，要研究协调的模型，我在课件里面给大家介绍了一个模型，大家注意一下，这个模型是法国的一个管理学家叫格拉丘纳斯先生创建的，他的模型叫人际关系数学模型，他把人与人之间的关系分成三种组成方式（直接单一、直接组合、交叉组合）。根据这个模型推算出来一个人际

26、关系的量表，这个量表告诉我们：一个领导、一个兵需要协调的关系就是一，如果3个兵，需要协调18种人际关系，如果你领导5个人，需要协调100种，如果你领导10个人，需要协调5210种，如果你领导12个人，需要协调24708种人际关系，这是管理学家的模型推算出来的。一个领导手下有12个人，需要协调两万多种人际关系，不得了，这是人际关系函数理论或称数学模型，这是讲的下属是你的直接下属，不含你的间接下属，所谓直接下属是你直接领导的几个人，直接向他们布置工作，工作完成以后，他们直接向你报告，中间没有第三者的，按照这个，所有的领导干部的直接下属都是有限的，都是寥寥无几的，大家可以算算帐。（三）选择协调策略第三个策略模型，要选择协调的策略。今天也给