中远信息化“沉浮”启示录

1、第1页共1页 中远信息化沉浮启示录 读懂了中远集运的信息化之路，或许你将避免走许多弯路 尽管不能使用绝对的字眼，但是不得不承认“高调”和“低 调”在某种程度上意味着很强的暗示信息。 中远集运 （即中远集装 箱运输公司）虽然在全球集装箱运输公司中排名第 7,其业务量也 是整个中远集团的重中之重，但自 1992年来他们对媒体几乎到了 “三缄其口”的程度，是业绩不佳？管理混乱？还是另有隐情？ 长时间里一直没有答案。 然而就在 10月，中远集运突然一改其低调作风，高调出席一 系列与惠普等公司合作的宣传活动。 这一冷一热的背后隐藏着什么？10月 29日， 上海中远集运的 IT总监顾钱彬在与IT时代周刊记

2、者的交谈中，不仅爆出了其 信息化建设近 20年的传奇经历，也给了中远集运多年异常低调的 态度一个详尽的解释。 整治“软骨病” 中远集运是中远集团下属的一个子公司，也有人曾形象地把 集运比作集团的“心头肉”，其人数和贡献值的比重决定它在集 团的特殊地位。 在 1990年前，中远集团的集装箱业务被分散在广州、大连、 上海、青岛、天津等 5个中远的二级远洋公司中，采取的是“多 利润中心的经营方式。分散经营比较适合发展初期的业务，到 了 90年第1页共1页 代这种方式的薄弱环节日益凸现：各港口 “抢货现象严 重，业务拓展困难、IT系统建设滞后于整个集团。 “业务整合”势在必行。 1992年集团内部通过

3、“自上而下”的方式，在北京成立了集 装箱的经营总部，从广州、天津和上海抽调业务精英，实行“一 个利润中心”的管理模式。此次整合原本旨在避免“抢货”这样 的内部恶性竞争现象，然而整合后的磨合却不是件轻巧的事。原 本附属于各远洋公司，没有独立的核算，现在独立核算成了一种 无形的压力。更为严重的是，1992年刚好是全球集运高速发展的 “巅峰时期”，中远集运的订单也随之剧增，而原属于各分公司 的 IT系统即使顺利实现集成，也依然无法满足业务发展的需要。 顾钱彬回忆，“那时业务部门的信息需求极为迫切，面对大 好的形势，因为系统的薄弱而丢单，真如同割肉一样叫人心疼 啊！,，近一年的调研，1995年由英国公

4、司 TTSI实施的名为 Tradeware的系统软件在中远集运上线了， 但是试运行的结果 却令人失望：中远实现的仅仅是全球的集装箱管理的一个信息系 统，而原定的目标则是建设一个能支持集装箱运输的方方面面的 信息系统。 而此时中远集运IT的薄弱在业务运作上造成的冲击也有了日 益扩大化的趋势。其中最致命的是客户等级模糊和成本控制的缺 乏。由于集装箱运输业务的复杂性，中远采取按集装箱业务量计 算贡献值，进而确定大客户的方式。但这种方法极不科学，因为 每个集装第1页共1页 箱货物的价值差异很大，因而也决定了同一个集装箱的 贡献值可能很不同，客户等级模糊的后果是高端客户的流失。而 成本控制的缺乏则源自两

5、点：一方面，由于对集装箱的货物价值缺 乏统一控制机制，时常有低于运输成本的货物被承接；另一方 面，中远集运对于标准路线的选择缺乏工具，因而常常是揽货的 人不清楚后续，而后续又是由其他人操作的，最终由于中途周转 过多而变成亏本生意。 一个“半拉子系统，3年时间的流逝 1998年，中远集团内部经历了一次“地震式的变革。新总 裁魏家福上任后，针对集团内部“多元化”日益混乱，主次业务 严重不分的现状，制定了新战略，“我们的思路是有限相关多 元化，非相关的、缺乏长远前景的业务要逐步退出。而对于核 心业务一定要牢牢把握，中远的优势仍在航运。” 在此背景下，中远集团对于其核心业务又进行了一次重组， 中远集运

6、被搬到了国际 3大航运中心之一的上海，实行经营总部 和管理总部分离的管理，旨在加强业务部门的自主能力。 组织结构和业务模式的调整都不能改善中远集运信息化的 “软骨病”,尤其在魏家福将其列为整个集团业务的“核中之 核”时，无数双眼睛开始注视它，箭将离弦 “创新”与“克隆之争 1999年 8月，再次启航的中远决定投入巨额资金，聘请最优 秀的团队，旨在建立一个真正既能满足目前的业务需要，又具备 成长能力的系统。 第1页共1页 10月 1日开始，中远对外招标，21日公布最终中标名单： IBM和马士基 DATAo中远“选秀意图明显：IBM是 IT行业的老 大，马士基 DATA在世界航运业排名前 3,他们

7、不仅能给中远集运 带来行业的最佳解决方案，而且可以给中远带来最先进的管理思 想。 然而当实施方案出炉后，项目组内部暗藏着一股不安情绪。 “3年完成全球实施太过激进了”、“投资那么大，我们经验也不 足”、“风险太大”当项目全面启动时，相关的全面分析开 始运作。可是不安的情绪在悄悄滋长。 这时，包括总经理许立荣在内的中远集运高层想到了正在英 国学习信息管理的顾钱彬，他在中远有 15年的业务经验，同时熟 悉海外市场和信息处理。于是在 20 xx年年初，顾钱彬回国，走马 上任中远集运的新 IT总监。在商讨信息化建设的思路时，中远一 位高层提供了 一个新线索，“1999年我们曾经去海外考察过东方 海外、

8、APL和马士基等国际第一流的航运公司，参观他们的信息系 统建设，虽然其中有些可能适合我们，但是没有一家愿意出 售。”这给了顾钱彬很大的启发，引进和创新都是可行之路，关 键看谁的成本低和风险小。 20 xx年 2月， 中远高层开始“密会东方海外高层， 几轮接 触下来，中远高层有了新想法：东方海外有一套 IRIS2 （全球集 装箱运输信息集成系统）很适合中远，而且东方海外现在愿意出 售这套系统。原本遥不可及的“复制”之路一下变得“触手可 及”，抉择变成了一个现实的主题。 第1页共1页 3月，在许立荣召开的会议上，顾钱彬分析，“如果采用自主 建设系统的方案，最大的优势在于量体裁衣，业务适合度是最高 的，但创新风险较大，特别是如果失败的话，时间成本是无法挽 回的。而采取引进的方案，实施风险较小，时间成本可以得到有 效控制，但适合度可能会受到一定程度的限制，终止前一个项目 合同的成本也应被考虑，而引进方式最重要的是对系统适合度