组织效率与组织管理规划

1、詹姆斯 . 穆尼: 组织效率至上詹姆斯 . 穆尼 , 美国著名的管理学家 , 管理过程学派的集大成者。 他提出组织冲突思想以及处理决策的对策对管理学做出了巨大贡献。 【思想概述】 穆尼对管理理论的贡献主要在于对组织和组织效率原则的深入阐述上。 他首创的组织效率至上思想对管理思想的发展有重大影响。 所谓组织效率至上思想： 管理是 激励、 指挥和控制组织的计划和程序的活力； 组织要想获得效率须遵从组织效率三原则： 协 调原则、等级原则、职能原则。 此外，还有管理冲突思想。日常管理中有三种冲突类型：战斗型、况争型、辩论型，以及处 理组织冲突的对策，安全阀理论、沟通与发泄。穆尼的主要著作是组织原理 。

2、【背景故事】 穆尼出生于 1884 年，美国高级管理人员和管理学家。 1908 年毕业于凯斯学院，获采矿工程 学位。 历任美国通用汽车公司副以理，通用汽车出口公司总经理， 美国海军航空局局长，威 利斯陆上汽车公司董事长兼总经理。穆尼的研究方法注重过程分析，与自然科学方法类似。【思想精要】素质效率至上原则 穆尼认为，组织就是为了达到一个共同目标的人们联合的形式。 组织内部全部关系有效协调， 这个组织才能称为有效率的组织。从形式上来看，组织就意味着秩序。他说明了管理在组织中的作用， 认为管理是激励、 指挥和控制组织的计划和程序的活力。 人 的因素是随着管理而进入组织中的。管理同组织的关系就像复杂的

3、心理结构同身体的关系， 人的身体只不过是心理力量为达到目标和愿望而运动的手段和工具。 因此， 组织既从性于管 理，但又是管理得以进行的前提和基础。在此基础上，穆尼提出了组织效率的三项基本原则： 原则 1：协调原则 这是指有秩序地安排团体力量，以便在对一个共同目标的追求中能有统一的行动。原则 2：等级原则 这是指组织中的不同成员按其权力和职责的不同组成一个等级系列。原则 3；职能原则这是等级原则的后果， 也是区分等级系列中各种职责， 实行专业化的原则。 职能原则又可分 为决定组织目的职能， 执行有关业务以达到组织目的的职能。 对己完成事项和应完成事项进 行比较分析的职能。在组织效率的三项基本原则

4、中， 协调原则是首要的原则， 它决定了组织的必要性， 是进行组 织的原因。 它通过逻辑推断得出的这些理论原则， 普遍地被看做是西方管理理理论发展中对 组织理论的最为完备的解释。管理冲突思想穆尼认为冲突作为一种普遍的现象， 它对决策活动和组织运行既有害又有利， 是一个不可回 避的两难困境。 作为领导者要有效地运用， 必须研究和认识产生冲突的原因以及冲突的外在 表现形式。 只有从具体情况出发， 在充分认识特定冲突的基础上， 才有可能限制和消除冲突 的破坏性的一面， 促进和利用其建设性的一面， 从而正确地处理组织运行过程中的矛盾， 顺 利实现未来的目标。穆尼对冲突的分类有不同的标准。（1）个体与个体

5、的冲突；（2）个体与群体的冲突；（3）群体与群体的冲突； 标准 2：从组织系统来划分有：（1）政治领域的冲突；（2）经济领域的冲突；（3）军事领域的冲突；但是， 领导协调艺术所研究的冲突， 不仅包括冲突本身， 还包括冲突主体、 冲突态度和冲突 对策。因此，穆尼提出的三种冲突类型： “战斗”、“竞争”和“辩论” ，对领导协调、控制冲 突来说更有借鉴意义。第一种：战斗型所谓“战斗”型号的冲突中，行为者的自我控制与相互控制急剧减退， 因为每个行为者的行 动成为与其他行为类似的对抗行动的起点。第二种：竞争型 所谓“竞争”型即具有战略性的理性冲突。在理性冲突中， 竞争者必须懂得自己需用得到什么， 还必须

6、明白自己知道什么和不知道什么， 可以做什么和不可以做什么。对其行动的后果， 他们的认识是不确定的， 因为在一场典型的竞争中， 一方行动的后果将有 赖于其对手所采取的行动， 但竞赛者往往不完全知道对手可能做什么， 也不完全知道对手可 能做出什么决定或计划做些什么。 而对这种不确定性， 竞赛者必须将其行动建立在最可能合 理的推测和估计之上。第三种：辩论型 所谓“辩论型” ，即容许改变形象和动机的论争。“辩论” 严格意义上说是指敌对者在改变对方的动机、 价值观或对现实的认识的冲突。 它不 是一般的信息交流和一切贴上“辩论”标签的事件。但是，作为冲突类型的“辩论” ，首先是在具有竞争性的同时兼有菜同发

7、现的过程，也兼有 几个或所有各方朝着相互了解和调整认识与重点的相互教育的过程。其次， 冷言冷语论还遵循着这样的原则：“相互可接受的重申”原则，根据这一原则，辩论将更有可能导致以现双 方可接受和有利的解决办法，如果各方能够弄明白对方实际上说的是什么，即学会使自己能清晰且能打动人的方式来陈述对手的情况，使对手自己也能接受。第三，对各方来说，辩论的一个基本步骤在于找到什么基础上能使对方确信自己观点的真实性。在一方面发现对手头脑中的观点或现实图景之后，还必须设法弄清每一观点的有效范围。概而言之，日常管理中的三种突类型在上面已逐一论述，这是穆尼管理冲突思想的精髓。处理组织冲突的对策对于冲突的破坏性和建设

8、性，穆尼认为，它仅是人们从理性的角度上对冲突的看法和态度， 但具体到每一种冲突对领导活动和目标的实现在实践上到底产生何种意义，这往往是与领导者采取何种态度和策略有直接关系。正确的策略，可以化害为利，而错误的策略就可能化利为害，所以采取何种策略是领导者所关注的重要问题。那么，穆尼对领导采取的策略是什么呢？可以简单概括归纳为五种：回避、建立联络小组、树立超级目标、彩取强制办法、解决问题。第一种：回避回避是处理冲突的第一种策略回避作为处理冲突的觉对策，其前得是只要这种冲突没有严重到损害组织的效能，领导者是可以采取这一办法的。 领导者通过策，让冲突双方有和平共处的机会。台果领导者真想干预，那可能是将两

9、个群体的注意力引向他们之间的共同点，而昼设法掩饰他们的分歧。 回避是不去追究群体间冲突的原因， 因此冲突可能依然存在，只不过被群体间的相互交往掩盖起来了。 但是，组织的领导者面临的危险是，群体间冲突的严重程度可能在一个非常不适时的场合大 大地加剧，而极其有损于组织的创造成果。采用回避这样的消极办法， 其结果可能会使组织在以后花费大量的人力物力来解决群体间的冲突，而这种耗费是组织难以承受的。组织的领导者彩取这种策略面临的挑战是要密切注视群体间的冲突和程度和严重性，并研究这种紧张关系对组织经历的事件可能产生的影响。虽然对于群体间某些不太严重的冲突，回避方法是合适的，领导者在处理群体间的较严重的冲突

10、时，往往还得采取较主动的态度。在领导活动中，无论是个体还是群体之间冲突是屡见不鲜的，并且常常是一件令人不快的事情。所以在冲突发生后， 领导很可能选择一种消极的处理办法，如无视冲突在存在，希望双 方自己通过减少群体间的相互接触次数来消除分歧。第二种：建立联络小组用来处理冲突的第二种策略是建立联系小组。当组织内的群体交往不很频繁，而组织目标又要求他们协同解决问题时，群体间就可能产生冲突。因此，在这种情况下，互相交往对组织是非常重要的，这时需要采取建立联络小组的方法来处理络作用可以被说成是内部边界的扩展一一在两个群体间架起一座桥梁。这种联络小组，或称边界扩展小组，可能只包括冲突双方的领导，或各方的几

11、位代表，关键是群体派来参加联络小组的代表的工作不是轻而易举和舒舒服服的研究表明，联络小组的成员倾向于对工作感到不太满意，觉得工作中矛盾很大， 职责又不明确，还感受到他们所处位置的其化消极因素。因此，领导者所面临的是挑选项物色能胜任这种边界扩展工作和充当群体代表的人选。第三种：树立超级目标树立超级目标是处理群体冲突的第三种策略。在群体之间存在着相互依赖关系的情况下，这种策略有助于领导者处理组织冲突和提高组织效率。超级目标的作用在于使双方冲突的成员感到有紧迫感和吸引力，然而任何一方单独凭借自己的资源和精力又无法达到目标，并且超级目标只有在相互竞争的群体通力协作下才能达到。在这种这情况下，冲突双方可

12、以互相谦让和做出牺牲，共同为这个超级目标做出贡献，从而使原有的冲突可以与超级目标统一起来，因此而有助于确保组织自学地为这个目标努 力。第四种：采取强制办法处理群体冲突的第四种策略是采取强制办法。它是科层制组织内常见的办法一一强制领导者或处于冲突中的群体采取这种策略，是利用组织赋予的权力有效地处理并最终从根本上强行解决群体间的冲突。从处于冲突中的群体的角度看，有两种方汉可以来促进强制程度：第一，两个群体之一直接到领导那里寻求对它立场的支持，由此强行采取单方面解决问题的办法。第二，其中的一个群体可以设法集合组织的力量，办法是与组织里的其他群体组成联合阵线，这种来自于联合阵线的 “强大阵容”常常领导

13、地位的权力形式，或是利用来自联合阵线的力量。第五种：解决问题解决问题是处理问题冲突的第五种策略。由于组织内的群体、 个人不经常相互沟通， 在这种情况下，采取解决问题的办法来处理冲突 或许最合适，它可能是比较永久性的固定形式，它可以用来就事论事地处理某些具体问题这种办法是将冲突双方或代表召集到一起，让他们把分歧讲出来，辨明是非，找出分歧的原因，得出解决办法，以及最终选择一个双方都满意的解决方案。这种面对面地沟通形式如果利用得好，可以促进互相理解。研究表明，管理得较好的组织倾向于面对面地处理冲突，而不是回避它。安全阀门理论穆尼得出的“安全阀门理论”是为了解决传统矛盾冲突的不彻底性以及消极看待等问题

14、。穆尼认为，矛盾和冲突不能掩盖、压制，而应让它表现、发生、显现出来。这样有利于不同观 点、情绪的宣泄，使对立情绪的人在心理上获得平衡，从而有利于矛盾的缓和解决。用辩证法的语言来说，调和不能解决矛盾，不能掩饰矛盾，只有斗争才能使矛盾得到解决。这里的解决就是指领导必须创造一定的条件和环境，使不满情绪有一定的渠道、途径和方式发泄出来，使组织得到稳定和有序地运行，这里的发泄渠道、途径和方式就称为“安全阀”。“安全阀”是从其他学科中移植来的术语，如水利工程专家在库设计、施工中，为确保水库安全，都设“溢洪道”装置，当蓄水位达到一定高程时，多蓄的水便从“溢洪道”中自流出无化是“溢来；再如， 工业锅炉设有 “限压阀”，使锅炉内容器的压力控制在安全的系数内。 洪道”，还是“限压阀” ，是确保水库和锅炉正常运行的“安全阀” ，没有“安全阀” ，后果是 不堪设想的。在国际上，成功地运用宣泄和“安全阀”理论来认识、评价和解决矛盾和冲突的不乏其人， 松下幸之助认为，身为最高领导者，要有可发牢骚的属下，不论是副总经理或秘书都可以， 有这样的人是非常幸运的； 无论多么伟大的人， 如果牢骚没有地方发泄， 就难免会感到郁闷。 这么一来，就容易犯错误。“使对方多说话” 作为沟通与宣泄的重要途径之一， 而“开门政策也可以说是这一途径的具 体体现。”开门政策“是 IBM 的创始人活森的经营