陈东-业务管理能力提升

1、中 层 骨 干 实 战 管 理 特 训 营业务管理能力提升讲师：陈东 中 层 骨 干 实 战 管 理 特 训 营任务委派2检查追踪3目标管理1绩效改进4 中 层 骨 干 实 战 管 理 特 训 营第一章工作计划制定工具目标制定SMART原则OGSM目标对人生的影响25年跟踪调查结果有无目标所占比例25年后。没有目标27%社会底层抱怨不公平有愿望，但目标模糊60%中下层生活较安稳有短期清晰的目标10%中上层专业人士长远目标3%顶尖人物今天的生活状态不由今天所决定，它是我们过去生活目标的结果！ 中 层 骨 干 实 战 管 理 特 训 营目标管理5 目标管理是以目标的设置和分解、目标的实施及完成情况

2、的检查、奖惩为手段，通过员工的自我管理来实现企业的经营目的的一种管理方法。 （1）共同商定目标。（参与）（2）目标分解。(目标体系)（3）自我控制。(授权管理和自我评价)1、定义2、三层含义 中 层 骨 干 实 战 管 理 特 训 营目标的层次体系愿景使命战略目标具体目标部门目标个人目标高层中层基层 中 层 骨 干 实 战 管 理 特 训 营目标制定的SMART原则 Specific Measurable Achievable Realistic Time-bound 具体的可衡量的可实现的现实的有时限的目标设定窍门 中 层 骨 干 实 战 管 理 特 训 营企业年度经营管理计划书 企业年度经

3、营管理计划书 基本情况经营管理目标基本对策企业内外部基本情况分析PESTSWOT系统表述企业的年度经营管理目标实现企业年度经营管理目标的基本对策 基本方针企业年度经营管理基本方针 中 层 骨 干 实 战 管 理 特 训 营工作计划工作计划 = 工作目标 + 行动计划工作计划包含的基本要素 达成目标所需要的人财物信息资源的有效配置； 达成目标的基本措施、方法、途径、步骤、程序设计； 工作重点与难点把握； 工作进度和日程安排； 工作的监控和激励； 工作地点的选择和工作场所的有效利用； 组织以外的外部资源充分利用等。 以上基本要素可用“如何、何时、何人、何地、用何”概括， 5W2H原则如何工作计划工

4、作方法、措施、途径工作程序、工作步骤重点目标和工作重点排序确保重点目标达成的措施难点预测及相应对策监控、汇报：时间、方式奖惩：如何奖、如何罚何时时间总体时间：什么时候开始；什么时候结束阶段性进度时间安排工作日程表何人人员执行者：主要责任人、相关责任人配合者：相关部门、相关人员指导与监控者何地地点工作在何处进行工作场所如何规范、有效利用用何资源权限：享有什么权力组织内部人财物信息资源，设备、设施、工具组织外部“借势”、组织外可用资源12 中 层 骨 干 实 战 管 理 特 训 营从目标到工作计划的模型13目标措施计划 中 层 骨 干 实 战 管 理 特 训 营OGSM是？Objectives目的

5、Goals目标Strategies措施Measures衡量 中 层 骨 干 实 战 管 理 特 训 营OGSM举例目的Objectives目标Goals策略Strategies衡量Measures工作计划Action Plan改进生产成本节约计划文字在2015年节约生产成本2百万元数据降低瓶子成本将瓶子厚度降低1mm可节省60万元谈判更低的贴牌加工费第一季度降低贴牌加工费，全年可节省40万元物料供应本地化对ABC物料实现本地采购可节省1百万元文字数据 中 层 骨 干 实 战 管 理 特 训 营OGSM的关系做什么？怎么做？做得怎么样？ 中 层 骨 干 实 战 管 理 特 训 营OGSM层次关系

6、 中 层 骨 干 实 战 管 理 特 训 营构想措施的方法要因分析法头脑风暴法 中 层 骨 干 实 战 管 理 特 训 营制定工作计划的一般流程确定前提条件拟定备选方案评价选择方案拟定备用计划拟定派生计划编制预算 中 层 骨 干 实 战 管 理 特 训 营工作计划制定工具逻辑树Logic Tree思维导图Mindmap工作分解结构WBS风险控制矩阵Risk Management工具 中 层 骨 干 实 战 管 理 特 训 营逻辑树分析问题陈述问题/假设1问题/假设2问题/假设3分支问题分支问题分支问题分支问题分支问题分支问题为什么使用逻辑树？1.将问题分成几个部分，使解决问题的工作可以分成智力

7、上能够解决的几个部分不同部分可按轻重缓急区分工作责任能分派到各人2.保证问题获得完整地解决将问题的各个部分解决好，即可解决整个问题所分问题的各个部分各不相同，而且包括了各个方面(即没有重叠没有遗漏)3.使项目小组共同了解解决问题的框架4.协助重点使用组织框架及理论 中 层 骨 干 实 战 管 理 特 训 营绘制逻辑树的关键原则完全穷尽相互独立 中 层 骨 干 实 战 管 理 特 训 营工作任务分解结构（Work Breakdown Structure）为顺利完成项目所需要的所有任务和活动的逻辑组成关系WBSWBS范例酒店管理系统系统规划用户需求调研酒店管理员需求调研前台服务员需求调研撰写用户需

8、求报告可行性研究撰写可行性报告系统分析详细调研组织结构与功能调研业务流程分析数据流程分析系统逻辑模型分析数据流程建模数据字典开发撰写系统分析报告系统设计总体设计酒店系统总体设计酒店网络设计酒店平台设计详细设计数据库设计酒店功能模块设计代码设计输入输出设计撰写系统设计报告系统实施系统程序开发前台管理程序开发后台管理程序开发客房管理程序开发餐饮管理程序开发休闲娱乐程序开发会员管理程序开发系统测试功能测试应用测试硬件设备采购安装调试系统维护与运行培训 中 层 骨 干 实 战 管 理 特 训 营工作任务分解结构WBS工作分解结构的作用是把工作范围细分为易于管理的工作包，可以对这些工作包进行估算、设计，

9、并把它们分配给一个责任者或组织来完成 WBS不是项目时间表 在此阶段，资源也暂时还没有考虑 WBS会被分成4致7个大类 中 层 骨 干 实 战 管 理 特 训 营工作任务分解结构的要求如果用了如何去做，说明你走得太远了用告示贴以小组活动形式创建任务分解结构以目标作为最主要的组成部分用动词和名词描述所有的任务和活动 中 层 骨 干 实 战 管 理 特 训 营识别并评价风险的严重程度(高H，中M，低L)风险#潜在影响发生可能性及时发现的困难程度综合风险1HLLM制定风险管理计划风险#预防措施应急行动 如何确定问题已发生问题的责任人1使用第二个供应商使用第二个来源的部件按进度没能得到部件李辛制定风险

10、防范计划 中 层 骨 干 实 战 管 理 特 训 营OGSM计划表*部工作主计划部工作主计划目的目的目标目标策略策略衡量指标衡量指标行动计划行动计划优先级计划执行人配合部门 开始时间拟订完成时间资源支持月度计划调整责任人相关执行人费用预算 其他资源1.7.9.12 中 层 骨 干 实 战 管 理 特 训 营第二章员工分类任务委派五步法授权的艺术 中 层 骨 干 实 战 管 理 特 训 营委派沟通的步骤1. Open ：说明目的与背景2. Clarify ：提出目标与要求3. Develop：明确步骤与方法4. Agree：确定行动计划(时限/资源)5. Close：表达信任与支持 中 层 骨

11、干 实 战 管 理 特 训 营满足个人需要的基本原则Key Principles，KPKP1Esteem，维护自尊，加强自信KP2Empathy，仔细聆听，善意回应（同理心）KP3Involvement，寻求帮助，鼓励参与KP4Share , 分享观点，传情达理（建立信任）KP5Support，给予支持，鼓励承担（得到承诺）步骤与技巧KP1：Esteem，维护自尊，加强自信Open ：说明目的与背景KP2：Empathy，仔细聆听，善意回应Clarify ：提出目标与要求KP3；Involvement，寻求帮助，鼓励参与Develop：明确步骤与方法KP4：Share , 分享观点，传情达理A

12、gree：确定行动计划(时限/资源)KP5：Support，给予支持，鼓励承担Close：表达信任与支持 中 层 骨 干 实 战 管 理 特 训 营35选择任务分析时间将任务分组作出选择确定任务优先顺序分析任务估计时间 中 层 骨 干 实 战 管 理 特 训 营对任务进行分类：评估你的活动哪些任务根本就不必完成哪些任务应该让其他人去完成哪些任务只能自己完成授权给下属排列优先顺序即不亲自做也不授权 下属已经具备能力 有挑战但风险不大 有风险但可以控制 风险低 经常重复 下属做得更好 下属能够做好 需要相应身份 制定标准 重大决策 签字权监督权罢免权 出于培养下属的目的 不得已 中 层 骨 干 实

13、 战 管 理 特 训 营授权三要素职位说明书是授权的依据任务委派五步法权：人事权、财务权、业务权三要素 职责描述 工作委派 权利分解 中 层 骨 干 实 战 管 理 特 训 营工作委派三种方式39下达命令指示告知工作标准设定工作目标 中 层 骨 干 实 战 管 理 特 训 营 变化动态发展环境他人自己因地制宜因材施教上善若水情境领导情境领导领导者的行为领导者的行为关系行为关系行为高高低低高高工作行为工作行为支持的行为支持的行为（指导性行为）（指导性行为）下属准备度下属准备度没能力没能力没意愿没意愿或不安或不安低能力低能力有意愿有意愿或自信或自信有能力有能力没意愿没意愿或不安或不安有能力有能力有

14、意愿有意愿并自信并自信 中 层 骨 干 实 战 管 理 特 训 营第三章检查工作两重点检查时点检查三方法 中 层 骨 干 实 战 管 理 特 训 营行动跟踪表43策略策略行动行动时间时间负责人负责人状态状态建立企业文化在每个部门的工作会议上沟通公司的工作计划Q2王完成李延期周完成举行跨部门的季度电话会议Q1CEO完成举行每月的工厂和总部同事的沟通会Q1王延期江完成建立匿名的同事反馈系统Q3刘进行中建立公司季刊Q4刘延期确保公司价值观成为同事年底评估的一部分Q4刘顺利进行 中 层 骨 干 实 战 管 理 特 训 营现场督导两方法 不要关在办公室 主动走到员工中间 例会 设置里程碑走动式管理节点法

15、 中 层 骨 干 实 战 管 理 特 训 营45在项目进度时间表上设立的一些重要的时间检查节点里程碑Milestone 中 层 骨 干 实 战 管 理 特 训 营情情 景景 模模 拟拟案例讨论 中 层 骨 干 实 战 管 理 特 训 营员工寻求帮助的SOS法 S: Situation, 问题的背景 O: Options, 你有什么选择方案 S: Suggestion, 你的建议是什么？ 中 层 骨 干 实 战 管 理 特 训 营检查工作两重点48问题亮点 中 层 骨 干 实 战 管 理 特 训 营肯定认可49人性中最深刻的本能就是被欣赏的渴望威廉詹姆斯无本万利之术 中 层 骨 干 实 战 管

16、理 特 训 营50 具体一些 称呼对方的名字 目光交流 发现别人内在的优点更能打动对方 在赞扬之后加上问题（开放式）问题 中 层 骨 干 实 战 管 理 特 训 营赞赏的七个原则赞赏要具体善始善终记录备案讨论相关事件转达赞赏意见当众赞赏寻找机会赞赏员工 中 层 骨 干 实 战 管 理 特 训 营结构性问题反复出现，经常发生问题的背景比较清晰过去曾经有解决该问题的经验或教训最坏的处理结果可以预料或能接受 中 层 骨 干 实 战 管 理 特 训 营关键语句我承认我错了最重要的六个字我为你骄傲最重要的五个字你看如何最重要的四个字对不起最重要的三个字谢谢最重要的两个字我最不重要的字建设性批评的原则1迅

17、速、面对面、私下进行2就所犯错误事实达成一致3询问和倾听4对事不对人5说明某项工作的重要性6就补救方案达成一致7以褒奖的言辞结束批评 中 层 骨 干 实 战 管 理 特 训 营第四章绩效改进计划绩效管理成功关键绩效面谈的SMART原则 中 层 骨 干 实 战 管 理 特 训 营绩效管理应该是一个持续的，就员工业绩/表现/发展进行不断交流的过程一个定期给与员工建设性的反馈和指导的过程一个建立期望的过程根据员工当前的绩效状况，主管与员工一起改进工作确定公正、准确衡量工作绩效的方法发现影响工作绩效的障碍并采取切实可行的办法排除这些障碍 中 层 骨 干 实 战 管 理 特 训 营57执行力差的五大原因

18、1、员工不知道干什么2、不知道怎么干3、干起来不顺畅4、不知道干好了有什么好处5、知道干不好没什么坏处员工执行力差的五大原因 中 层 骨 干 实 战 管 理 特 训 营业绩模型P= f (E, A, M, C, )Motivation动机Ability能力Conditions条件Expectations期望Performance绩效 中 层 骨 干 实 战 管 理 特 训 营惠普绩效管理流程 全面薪酬促绩效评估员工的绩效支持员工的发展 辅导达最佳绩效战略，平衡计分卡，惠普价值观和行为准则设定目标作计划获得对目标承诺创造优绩的环境 中 层 骨 干 实 战 管 理 特 训 营两个重要的概念 是指岗

19、位职责说明书中所定义的主要职责 是对公司经营最有价值的部份KRA: Key Result Area 关键成果领域 是从KRA中提取出的主要工作目标 目标达成情况的衡量手段 是公司用以衡量员工绩效的重要指标KPI: Key Performance Indicator关键业绩指标 中 层 骨 干 实 战 管 理 特 训 营KRA与KPI的关系 中 层 骨 干 实 战 管 理 特 训 营双向沟通责任明确目标清晰依据事实结果导向绩效管理成功原则 中 层 骨 干 实 战 管 理 特 训 营13452绩效考核等级与分布 中 层 骨 干 实 战 管 理 特 训 营绩效管理的成功要素12354该透明的透明，该

20、保密的必须严格保密企业文化建设，公司和员工一起成长领导重视，建立制度，持之以恒一线经理是关键业绩评定必须与薪酬奖励挂钩，有奖有惩 中 层 骨 干 实 战 管 理 特 训 营是评估及证实员工业绩的评审过程。是绩效管理的一部分，基础是你与员工一致同意的目标。 通过定期正式考核和不定期非正式考核，你就有机会发现员工完成其目标的程度，并有机会及早着手管理。 绩效考核 中 层 骨 干 实 战 管 理 特 训 营66经理和员工的角色与责任员工 承担责任 与经理共同设定业务目标，并努力达成目标 愿意听取反馈意见 管理好日常的工作 做好工作的报告经理 创造一个良好的沟通环境 鼓励员工承担完成业务目标的责任 主

21、动与员工沟通 与员工共同设定业务目标 提出对员工绩效的预期和要求 观察员工的表现 帮助员工解决遇到的问题 中 层 骨 干 实 战 管 理 特 训 营67双方共同的责任 准备业务考核 评估业务目标完成的状态 给予和接受反馈 跟踪行动计划 建立相互的信任 中 层 骨 干 实 战 管 理 特 训 营68绩效面谈SMART原则Specific具体Action行动Motivate鼓励Reason原因Trust信任 中 层 骨 干 实 战 管 理 特 训 营绩效考核流程考核前准备主持考核会议会后评估跟踪 中 层 骨 干 实 战 管 理 特 训 营考核前准备员工的自我汇报 你对于成功绩效的评判标准 你进行绩

22、效观察的记录及其它相关数据 来自于客户、同事的反馈日期 你所观察到的情况 支持数据（报告、其他人的反馈） 对于你的团队和组织的影响 目标和任务表支持评估的任何文件 你日常对员工观察的记录 考核前准备评估员工绩效表现需要准备和带到会议上的材料记录员工绩效表现 中 层 骨 干 实 战 管 理 特 训 营711. 阅读前面设定的工作目标2. 检查每项目标完成的情况3. 从下属的同事、下属、客户、供应商搜集关于本下属工作表现的情况4. 对于高分和低分的方面要搜集翔实的资料5. 整理该下属的表扬信、感谢信、投诉信等6. 提前通知员工做好准备 中 层 骨 干 实 战 管 理 特 训 营你如何解释这次讨论的

23、目的？这次讨论要达到的目标是什么？你如何鼓励员工参与这次讨论？这次讨论，员工可能提出的问题是什么？那些是员工的突出优点，你如何表扬？那些是员工存在的问题，你怎样提出？对于员工存在的问题，你的具体建议是什么？下一步的行动方案是什么？ 中 层 骨 干 实 战 管 理 特 训 营Trust, Support达成一致后，表达信任和支持Stop, Transfer停下来，把问题抛给对方，让对方提建议Elaborate详细阐述此行为的后果和影响，得到对方认可Behavior具体描述行为BEST模型 中 层 骨 干 实 战 管 理 特 训 营主持考核会议的流程 获得承诺解决问题讨论绩效 良好开场 中 层 骨

24、 干 实 战 管 理 特 训 营良好开场赞美对方肯定成绩表达同理心创造一个良好的会议气氛介绍绩效考核讨论的议程 获得承诺解决问题讨论绩效 良好开场 中 层 骨 干 实 战 管 理 特 训 营讨论绩效确认员工清楚设定的工作目标评估当前完成的状态通过询问、倾听等手段，分析差距并找出差距的原因规划下一阶段工作 获得承诺解决问题讨论绩效 良好开场 中 层 骨 干 实 战 管 理 特 训 营考核信息关键业绩目标达成情况，即工作成果。(Result What)表现因素：即行为表现，达成目标的手段和方法(Key behaviors How) 中 层 骨 干 实 战 管 理 特 训 营解决问题给予反馈鼓励员工

25、与你交流并表达其不同意见将反馈定位在解决问题和采取行动上不应使用主观的、笼统的语句明确说明行为的后果或影响鼓励参与 （不要把猴子背到身上）鼓励员工提出解决办法分享观点反馈方法I SeeI FeelI Expect 获得承诺解决问题讨论绩效 良好开场 中 层 骨 干 实 战 管 理 特 训 营获得承诺获得承诺，避免命令落实到行动层面确认任务完成日期，责任和下次考核的时间 获得承诺解决问题讨论绩效 良好开场 中 层 骨 干 实 战 管 理 特 训 营绩效面谈的心理运用技巧1 免受干扰选择安静的会谈场所 激励部属 心情放松可先从与工作无关的话题入手 明示本次面谈主旨2 让部属先发言 适时给予赞美 积

26、极倾听 始终站在协助者的立场来进行给部属充分思考的时间和空间3 该特别批评时，应明确提出，但须注意对事不对人 意见不合时切忌争论 中 层 骨 干 实 战 管 理 特 训 营反馈要具体：“王强，你可真懒，你这是什么工作态度呀。”“王强，最近三天，你连续迟到三次，能解释一下原因吗？”“小李，你的工作真棒”“小李，我对你昨天的安排非常满意，这样一来给我们节省了半天的运输时间” 中 层 骨 干 实 战 管 理 特 训 营反馈要着眼于积极的方面：“张华，你在上次会议上的发言效果不好，这次发言之前你是否能先给我讲一遍。”“张华，你是否能把准备的发言先给我讲一遍，这样可以帮助你熟悉一下内容，使你在现场能更加自信。”“李明，我感觉你这个人有点保守，你很少与其他人沟通信息。”“李明，如果在每周的例会上，你把项目的进展情况与我们分享一下的话，对我们会有很大的帮助。” 中 层 骨 干 实 战 管 理 特 训