201305采购绩效管理重点复习资料

1、采购绩效管理复习重点第二章：为企业增加价值一、 在公司运营中增值绩效管理：一般原理I1. 增值added value):等价的财务节约或收益。2. 价值链原理value chain): Michael Porter提出，产品工艺流程中的根本活动和支持活动，利润是如何创造的在价值链原理中，采购是一个支持性活动，为增值过程提供效劳，并且对增值过程中的各种功能造成直接影响。 该原理主要针对机械或加工类型二、增值时机1. 采购带来的增值：有些方法是特定的，有些是普遍的如：改变产品/效劳规格或标准延期付款质量保证条款降低交易本钱减少库存2. 采购绩效目标：一样的货物和效劳，较低的本钱一样的本钱，更高的货

2、物和效劳既降低本钱，又提升货物或效劳的质量-终极目标三、效率和效力两个概念，效力：测量需求的满足程度。效率：测量资源利用的经济性。四、 通过降低库存本钱、管理费用以及使用寄销库存来增值(通过库存管理带来的增值)1.库存：MRP和JIT,库存在减少，但有许多还有库 存2. 库存是资产类会计科目，虽是资产，但是在销售前并不流动，是存货资金。3. 时机本钱opportunity costs):有时机将流动资金用于持有库存或投资到其他方面。4. 寄销库存consignment stock):零售业和维修业-VMI五、谈判的增值时机：改良采购并改善与供给商签订的合同条款1. 质量协议或合同的条款和条件T

3、 & Cs)-增值2. TCA(total cost of acquisition)总购置本钱TCO (total cost of ownership)所有权本钱丁。0=采购价格+获取本钱+运作本钱+处置本钱3. 谈判的结果：1客观的减少：价格、时间、折扣2主观的改善：更好的质量、延长质保期3其他节约：更少的订货次数、减少交易次数六、通过提高运作效率增值1. 采购本钱：人员工资，办公本钱、信息系统本钱2. 运作效率：人员因素，系统和流程因素3. 测量运作效率两个方面：数量和质量女口：下订单的数量，承当效劳的数量数量订单的资金价值，与预算相比带来的节约质量不同的企业对测量运作效率的评估有

4、不同的理解，我们的工作是在现有可用的资源下，为企业提供效劳和增值第三章：绩效测量的类型一、采购和供给经理如何实现公司管理层制定的KPI目标1. 制定KPI:选择绩效测量需考虑的问题战略目标相关联 如WHY(为何我们要测量这个绩效WHAT俄们想得到什么，核心的产品和效劳是什么WHO（谁是关键客户/供给商HOW（如何得到KPI结果2. 绩效测量的指标要求：KPI目标应该符合企业的战略目标可靠、有意义、有针对性核心业务、公平和平衡各个方面、能够变化和改良、目标管理改善结果3. 判断测量指标是否到达目标：KPI指标选择的原那么SMART: SMART原那么S具体的 M可测量的 A可到达的 R相关的T有

5、时限的.4. 制定KPI:战术与运营相关联采购和供给经理如何为他们的核心-公司运营选择和制定 KPI1. 供给链经理关心点：进货inbound、货物在仓库里管理tran-site丨、出货outbound丨；2采购经理：收到需求指令，寻找供给源，下单；3. 采购作用：下订单、现场采购、达成协议、拟定合同、管理长期协议。4. 采购KPI:采购部门可能在战略层、战术层以及运作层执行采购工作（表3-2表绩败测量萄种类采购业券计划典型的皋购业务计划任务通帝的泵购綺败KTJ鶴标与主垦的利益相英者/便用舟一总工体盛略誉理主要的保应商鬼恳发鹿內却和外部的灵矗请理削诚.电获计划建圭秦期协*廿合作伙理进彳亍余胸调

6、研扳持y诗估扭价”搓衩和稅标计划中潮妁供应/服券交时脅嗖1耻的供虑商H r菅理爭前时供磴商羌眾与适柞部门一起工作1获蒔并就对怖擠连按客卢常录当拱应市埸會理库碑订羊和非库存订单a®科理鞍齬的愉入私序瓦牛护1L每周询愉的验戡二、采购对改善效劳和提高底线利润的奉献1. 采购种类：原材料、零件和配件、维修部件、设备等2. 销售本钱影响营业、底线bottom-line丨利润、损益表过多的库存影响流动比率采购是本钱管理和相关绩效团队中的关键成员3材料本钱的节约-采购KPI1）我们能够在现有的本钱根底上节约多少？2）绩效测量：建立根本价格、跟踪市场变化、购置物品、测量差异3）见书中P49-P50三

7、、选择KPI来测量部门的采购流程管理和供给链的本钱1. 供给链业务过程：采购、仓储和库存管理、与增值有关的制造、储存和交付产成品、客户关系管理2. 过程检查process review3. 与采购流程相关的局部：见 P51-采购过程的关键点4. 测试流程图：如 是否清楚地设定和理解了采购角色；是否具有告知采购员如何工作的采购手册或流程图；采购手册是否清晰地描述了应遵循的工作步骤；公司商业方案中是否制定了采购政策和道德标准；是否理解所有采购的根本要素；采购人员是否知道并理解标书评估和授予合同的标准；我们是否“管理"部和外部的客户；我们是否拥有完备的IT系统。五、在组织中选择与采购相关的

8、KPI与组织构造有关KPI指标与组织情况相结合：1）中央采购部门2）分散采购-授权给分部3）总部领导的行动网络 4）分类采购5）社团采购6）合作采购六、 与能力有关对人员的测量测量要素：技巧，经历，知识，态度，它们将与资格结合产生最正确效果。管理的关键：看需要的能力，然后评估“差距"。测量方法：客观：1.根据一套规定的能力水平，需要弥补多少差距；2. 对于个人，团体或部署来说，到达某种能力水平的时间是多少；3有可测量的进步吗？主观：1.这个人干得如何；指导或培训后的进步如何；团体合作或业务关系有所改良吗？第五章：库存管理测量 一、库存：在商业运营中的地位和价值1. 库存是资产的一局部

9、在会计科目中库存是属于资产类。但是库存在被使用或卖岀前，是半流动资产2. 库存分类：1）MR0 Maintenance, Repair & OperationsMaintenance 维护、Repair 维修、Operation 运行（MRO）： 通常是指在实际的生产过程不直接构成产品，只用于维护、维修、运行设备的物料和效劳。MRO是指非生产原料性质的工业用品。2原材料和配件库存3半成品库存4商业库存批发/零售业5分销库存等3. 库存原因：1不良的和不稳定的市场2不良的需求和销售信息二、持有库存的本钱1. 组织各部门对库存的态度：1财务经理：尽量少，保证资金流动2生产经理：持有库存，便

10、于生产方案的安排3销售经理：销售库存，缩短前置期4消费者：持有库存，交货时间短5采购人员：库存多采购量大价格好供给链经理面临着“推"和“拉"2. 企业持有库存将会产生两个重要的本钱：资金的时机本钱、实物的时机本钱3. 资金的时机本钱=购置材料所产生的本钱+其他需要支付的方面实物的时机本钱=仓库、建筑物和堆场的本钱 +运营仓库所需的人力资源+保持货物良好的相关费用，包括照明、采暖和维修费。总时机本钱total opportunity cost ,TOC=资金的时机本钱+实物的时机本钱三、建立持有库存本钱根底并确定它和绩效管理的联系1. 库存流程：收货、存放与存储、包装与拣选、

11、发货四、仓储和库存绩效管理的关键指标1. 衡量库存本钱的三个标准：经济性、效力、效率1经济性-财务的KPI:如采购本钱、持有的库存本钱占总本钱的比率、库存的周转率、平均库存价值等，见P912）效率-运作的KPI如要保持多少库存、库存方式和管理方法、ABC或80/203效力-库存/库存交付效劳：A.标杆B.库存中损坏或淘汰的比率C员工处理率D.维修的比率等以上这些标准，根据需要识别哪些是有用的，跟踪它们随时间变化的情况，这样就能有效改良供给链在这方面的问题。2. 80/20分析法也叫帕累托法那么Pareto rule：20%库存品占80%的库存价值。所以要重视 20%的库存品质。3. ABC分析

12、法：根据储存物品的年周转率或使用率将库存分成三类或更多类。第七章：为什么要评估供给商一、供给商的绩效和商业业绩1. 采购的挑战是获得“最好的"供给商，从而为组织供给商品和效劳。1“好的"供给商能够让组织有效率和有效力的运作，这样企业有精力关注它的核心业务。“不好的"供给商，客户的效劳会受到损害，同时会影响产品和效劳形象。2供给商绩效考核测量有效的条件：书P122（4点3“五个适宜"：价格、质量、数量、地点、时间书 P123）2. 如何获得“好的"供给商-取决于采购人员选择供给商的绩效和采购类型对组织的重要性。采购部门可能不仅对第一级供给商直接供

13、给商感兴趣，而且对二级供给商直接供给商的供给商感兴趣。-采购涉及了整个供给链二、在采购职能中供给商绩效的测量1. 采购组织在评估系统上投入精力的多少取决于以下因素：详见P1251订单对组织的重要性2订单的价值3一次性的还是长期的需求2. 供给商绩效：根本测量指标1交货质量交货达成率2产品质量3效劳如售后效劳、事故反映速度4价格和本钱3. 供给商绩效：高级测量指标1整体能力2财务的稳定3奉献的能力为公司的开展3. 所有这些供给商绩效测量指标需定期检察三、 绩效测量和“质量管理"1质量的变化观点：详见 P128图7-1从传统的靠检查保证质量到将质量建造进去到现在的将质量设计进去合作关系-

14、互为对手到合作关系即产品质量本身的重要性下降，更重要的是整体的设计质量和产品的生产流程质量。2. 这种变化要求采购找到并保持住那些能适应这种变化的供给商。而采购如何知道供给商有这种能力？-采购通过测量供给商的质量来到达。3. 测量供给商质量的方法，详见P129女口： 1供给商的测试能力和设备2供给商的生产人员培训技能3供给商的机械设备4）质量认证这些可以看岀不仅仅是生产或效劳的检查，而是全面考核，从而给采购带来了挑战。四、供给商测量和建立关系1. 有效测量供给商绩效，采购需要成功管理与供给商和部客户如生产、品质部门之间的三角关系。-这种关系要建立的早一些而且要 定期检查和积极管理。2. 质量管

15、理方法测量供给商绩效管理方法越进步，关系就越和谐。3. 比拟图7-2与图7-3的不同图7-3突出了团队，更关注开展双方的关系。4. 真正的伙伴关系还很少-但都在开展“伙伴寻源关系"采购方、客户和供给商之间的长期关系伙伴关系寻源，其主要有三种主要目标：1通过开展伙伴关系来共同降低本钱和改良质量，而不是某一个部门的本钱。2通过平等的共享技术和本钱信息来保证持续改良。3通过长期承诺、沟通来保证信息交换和效率。5. 伙伴关系寻源的开展过程：见P1326. 在这种伙伴关系寻源中，大量使用KPI可能是不平安的，会减少战略联合的可能性。-而是“建立"关系，而测量就不太重要了。五、供给商选

16、择中的测量和供给商评估1. 何时测量供给商绩效：两个地方1供给商选择阶段：是否能完成标准要求？同时对供给商鉴定或分类2签完合同后：评估供给商的实际绩效也叫供给商等级评定六、为了共同的优势而进展的绩效测量1. 供给商绩效好对组织和采购部门是有益的，同时对改善质量和相互关系也是好的，这是一个互利的方法。但是供给商能否承受这样的观 点？-有时供给商可能会抵触。2. 其实是不是互利在于供给商如何对待采购方公司-大多数采购认为订单大，对方可能就会认为很重要。3供给商对待关系主要有四种：详见P1351）核心关系：是我的核心业务，很渴望开展关系。愿意被测量2）开发关系：希望开展业务，订单有价值，关系也是有价

17、值的.可能想开展关系，响应被测量.3）盘剥关系：关系只是获得业务的一个途径.采购方的测量会遭抵抗或只产生极少效果.4）躁扰关系：不重要的客户，可以放弃.4. 因此采购方如果对供给商进展绩效管理，就要理解这四种关系的实质。-这不是订单的大小，而是有多种因素：如口： 1业务规模2采购方占供给商业务量的比例3供给商当时的商业环境如订单已满5. 在“核心"或“开发"的关系中，供给商会愿意开展这种关系，原因如：在“开放"环境中证明绩效好的时机P136）第八章：供给商测量流程的步骤 一、采购流程的关键阶段1. 供给商选择阶段：-根本供给商选择1）适用围：低价值或比拟简单的采购

18、或一次性的交易需要投入极少的资源可根据根本质量和交付进展选择2）供给商分类：被认可的供给商首选的供给商2供给商选择阶段:-高级供给商选择（关键供给商或高价值或高风险）如:IS09001/TS16949第三方参与.见P1463. 签完合同后：1）根本供给商：简单的效劳跟踪，确保5个适宜等级评定：被动的、一些客户输入、极少反应、有限信息2高级供给商：提前方案有供给商和客户积极参与等级评定：主动的、更好的关系、更多的反应、更多的信息3供给商开发：能通过以上 1或2筛选确认良好的供给商，采购方希望与其合作更严密，使这种关系向“伙伴"关系的类型开展 供给商愿意承受测量并对企业开展做奉献，测量转

19、向流程、设计和管理问题的测量4伙伴供给商：绩效测量不重要，重要的是“关系"4. 卖主等级评定：一个测量供给商绩效系统的流程，多用于测量有许多供给源的竞争市场中的供给商。5. 供给商开发：识别供给商并与供给商合作以“开发"供给商绩效二、授予前评估的步骤1. 方案和准备：如评审规那么和政策、评估方法现场审核2. 活动和个体的评估：测量要有效力和效率供给商目标是获得业务3. 评估和报告结果：安排评估会议、由专人记录等4. 推荐和反应：有一个明确的推荐意见，对供给商的优势和劣势进展适当报告三、授予后评估供给商等级评定的步骤 见P153图8-31）方案：尽早参与到交易和规划流程中，便

20、于双方提前认识认识和各自投入采用哪种类型的供给商等级评定和使用何种“工具"？谁参加？角色定位？是否有系统来收集数据？反应和开展如何进展？2介绍:需要正式仪式来启动这个评估系统介绍相应的背景执行整个系统3行动、监控和反应管理信息定期向供给商和使用者反应情况改良和提高作为收到信息的反应识别主要变化和开展的围4重组：用3的结果来为系统设计重大的改良同各个方面审视和确认这些改良介绍改良后的系统5行动、监控和反应：重复3的过程6关闭系统：不断改良流程四、外部供给商的反应和纠正活动-供给商等级评定一局部1. 反应：信息被收集进了某个过程，然后经过专门管理人员分析后，返回到最初产生信息的地方2.

21、反应的根本原那么：1数据要收集到绩效测量管理者手中2由采购部门及部客户处理数据，并写出推荐意3数据、推荐意见和建议反应给供给商以便改良3. 绩效测量目的是共同改良而不是惩罚和抱怨五、 持续评审和供给商的测量流程录音资料有1.供给商的测量和反应是一个持续的过程，不是一次性的作业。2. 定期评审过程：书P156表-33. 岀席评审会议的人员：要事先方案好1）采购部门：可能是主导者2）部客户3）信息技术或数据支持：提供和解释信息4）财务5）特别支持6）供应商的职员：4. 这个评审过程是建立性的.大多是非正式的和积极的.第十章：绩效测量一、授予后绩效测量的一般方法1. 测量将指岀供给商的薄弱环节：给供

22、给商提高绩效的时机，也是采购方寻求让对方让步或要对方给予补偿的时机2. 本钱率评定：将本钱应用于绩效失误的计算，如“每个迟到的配送使我们付岀125元的本钱"3. 测量供给商绩效的一般方法：书P185-P186中表10-1二、简单的供给商等级评定1. 供给商等级评定vendor rating丨：测量供给商绩效的过程2. 简化的方式对供给商绩效进展评估书 P187）1质量-可承受的数量2交付-准时交货数量3售后效劳-解答问题的时间4价格-比价5) 举例说明书 P187图10-1三、 以感知为根底的等级评定关键供给商或主观评定因素多时1. 分类模型：采购方能够更深入的评估供给商，详见P18

23、9表10-2致性2.7CS： 资格petency 能力Capacity承诺mitment 控制Control 现金Cash本钱CostConsistency四、使用加权评估的好处1. 加权weighting丨：给一个要素比其他要素更高的优先权。2. 使用加权时要求注意：1数据不准确2权重不准确3可能有偏倚，不够准确4经过时间开展，可能要调整五、第三方参与和测试程序-如质量测试系统中用第三方1. 是否需要第三方评估要考虑的因素：如：资金、时间、员工水平和技能等详见书P1932. 第三方参与的围：如：IT效劳、专家咨询等详见书P193-P1943. 第三方参与的缺点：1本钱高2执行过程中人员变更3

24、需要监控第三方人员的效劳4执行过程连续性：一开场高水平参谋，后来会调整人员六、审计和审计追踪方案1. 测量过程中，要考虑审计和建立查帐索引书 P196)1传统财务审计2过程审计3现金价值审计4查账索引2. 传统审计-“政策"职能3. 过程审计：检查系统是否按原方案进展，注重“一致性"如：数据流是否按方案书P197)4. 现金价值审计：是否获得了价值如1现金节省与花费是否相关2是否有现金节省书P197)5. 查账索引：要有文档记录，并是透明和开放的书 P197-P198)1)始于一个好的文档“工程方案"2过程中产生的数据和摘录3重要决定的记录4报告5培训新的工程成员

25、第十一章：沟通一、 在战略层、战术层和运营层的沟通和商业关系：不同层次的沟通1. 组织外沟通的关系：见 P205图11-11董事：战略性一长期关系开展未来的民展，表达在年报或时事通讯，很少开会2经理层：战术性一绩效管理，表达在时事通讯、一般文件或提示板，经常开会3主管层：观察和更正，分析统计数据，更多的会议，和电子，表达在一般文件和提示板4运作层：识别哪些地方做得不好，易产生感知2. 组织不同局部都要扮演不同的角色，并为企业树立良好形象。3. 沟通方案是系统设计的一局部，关系和沟通都要被管理二、沟通、绩效测量和建立关系1. 绩效测量好处：促进业务关系，增加共同语言并解决问题，改变感知水平。详见

26、P2072. 绩效测量带来的“副业"好处：其他供给商也希望建立类似关系、其他部客户也希望参与-这些都加强了采购与供给部门的地位三、在绩效测量系统中良好的沟通机制的重要性11 / 91. 合同管理活动：关系管理、风险管理、财务与预算管理、合同评审，见P210表11-42. 各方良好关系特点：1关系建立越早越好，还要积极管理2关系是灵活和开放的，同时要保证一定的业务和专业活动3良好的程序4注意本钱收益5战略性合同更需要关系6供给商要很重视合同四、良好沟通与解决争端和管理冲突1.争端：多是技术或合同的问题2. 冲突：人际关系问题3. 管理争端和冲突的注意点:12争端多是缺乏沟通或不可预见的情况小问题在基层解决45双方协商解决规定仲裁方法采购经理适当考虑供给商立场7因语言、理解和惯例等与国外供给商产生争端 改变性格解决个性冲突8冲突最好不要采用法庭来解决4.解决争端方法表：正常程序五、沟通体系的类型部升级 调