娃哈哈事件看公司治理-案例分析

娃哈哈事件看公司治理-案例分析从“娃哈哈达能事件”引起对公司治理思考杭州娃哈哈集团有限公司创建于1987年，为中国最大全球第五的食品饮料生产企业，2010年，全国民企500强排名第8位。现已发展成为中国规模最大、效益最好的饮料企业。近期出现达能强购哇哈哈事件，达能公司欲强行以40亿元人民币的低价并购杭州娃哈哈集团有限公司、2006年利润达10.4亿元的其他非合资公司51%的股权。引发娃哈哈集团员工的强烈反对，并引起社会广泛的关注。让我们先了解一下事件的背景和起因：事件发生在1996年，娃哈哈与达能公司、香港百富勤公司共同出资建立5家公司，后续发展至39家合资公司。浙江行首娃哈哈集团有限公司持股49%，亚洲金融风暴之后，百富勤将股权卖给达能，达能亚洲跃升到51%的控股地位。尽管达能持有合资公司51%股权，但整个娃哈哈集团经营、生产的决定权都集中在宗庆后手里。在与达能合作近10年的时间里，宗庆后凭借自身在娃哈哈多年累计的威望、强硬的工作作风，一直牢牢地掌控着娃哈哈的控制权。达能曾派驻研发经理和市场总监，但都被宗庆后赶走。据悉，在与达能合作之初，宗庆后与达能的“约法四章”就是宗庆后强硬作风的最好体现：第一，品牌不变；第二，董事长的位置不变；第三，退休职工待遇不变；第四，45岁以上职工不许辞退。2007年4月8日，宗庆后披露达能强购娃哈哈事件内幕。娃哈哈和达能之间的矛盾大白于天下。公司控制权之争之“股东战争”模式，系公司股东间矛盾激化，相关各方以道德资源、法律资源、人力资源、资本资源等为基础，进行激烈对抗，其形式包括诉讼、仲裁、谈判、舆论造势、刑事追究甚至仇杀引发刑事案件等等，典型案例如“达娃之争”针对“达娃之争”引起的思考通过“达娃之争”中看出其主要原因是因为一份不明确的《合资合同》而导致的，从其不明确的合同上可以归纳为以下三大问题：第一，对于其他股东所持股份的优先受让权缺乏适当的约定。第二，对于达能缺乏足够的“非竞争”要求。第三，对于“娃哈哈”商标的使用权规定不够严格。根据合同法上的规定与约束，在不违反国家的法律法规的前提下，只要双方在没有胁迫的情况下自愿签订的，那么它就应该具备法律意义上的约束力。而合同上经常提到的“平等互利”的原则上都是相对的概念，从字面上看“平等互利”的事情，发展到如今的社会已经是不再那么“平等互利”了，而在这个时候我们也不可能随便单方面废止已近签订的契约。当然，并不是所有不合理的约定只要双方签订了就不能调整。双方根据情况变化所发生的利益可以重新分配或者签订替代性约定。但是这种调整一定要通过对时机的敏锐捕捉、对商业规则和原始条款的合理运用以及有理有据有节的商业谈判来实现；而不能靠意气用事，口号连天，把经济问题政治化；更不能靠鱼死网破，炸桥沉船，无视自己的受托人责任。“达娃之争”的启示在这场国际之间的商业纷争中给了中国企业留下了一些有益的启示。第一，要重视合同及合同谈判。在创业之路上宗庆后是能吃苦耐劳，但这并不意味着他具备有成为合同谈判的专业知识。由于合同谈判的毛糙导致了“达娃之争”的发生。第二，要学会运用游戏规则解决问题，获取利益。宗庆后可以利用达能在《合资合同》执行上的不足，为自己争取到更多的商业利益，但是他在处理这一问题上尊重了双方之间的利益，从共赢的角度去解决问题。第三，要学会利用专业的外部力量。在这场纷争中，值得一提的是我国政府的表现已经日趋成熟。商务部为了加快中国融入全球主流经济的大局，始终保持着冷静、中立的态度，把应该由企业自己通过协商、仲裁和诉讼解决的事情留给企业。在这样一个大环境下，我们有理由相信并期待更多的中国企业家在同跨国公司合作竞争、转战本土和全球市场的磨砺中能够保持一份冷静、理性、自信、平和的态度，分清股东和管理层的角色，逐步成长为具有全球视野、善于利用国际商业规则博弈和获利的世界级企业家。第二个关于控制权争夺的领域是治理机构的设置和产生办法。所谓治理机构，即我们通常所指的三会一层，也就是股东会、董事会、监事会和经营层。对企业的控制很多是在董事会层面上实现的。谁能在董事会层面占有绝对多数，实际上就实现了对企业的控制。有些股东，股份未超过51%，仅占相对多数；但正是这种相对多数，使他在董事会成员的选举方面占有某些相对优势，使得他能实现对董事会的实际控制。在达能与娃哈哈的合资公司里，董事长由宗庆后担任；董事会成员中达能占三人，娃哈哈占两人。在达能与正广和的合资案例里面，合资公司董事会组成上，达能方占四个，正广和占三个；但他们的股份是各占50%。此外，在达能与正广和的合作中，还涉及到经营层的产生和设置方面。当初约定由正广和方面推荐总经理，但是当初还有一个关于绩效考核的条款。两年后由于总经理没实现考核指标，被迫改由达能方推荐总经理。因此，三会一层的设置、特别是对董事会的设置，以及董事成员产生办法上的约定，是控制权争夺的重要领域。关于控制权争夺的第三个领域是投票权的设计。中国新公司法对投票权的界定有了一个新的变化。过去有多少股权就有多少投票权；而现在，投票权、分红比例都可以另行约定；这在企业收购兼并当中经常遇到，比如在某些指标没达到或没实现的条件下，投票权被限制或丧失投票权。可见，投票权的设计，最终会影响到控制权的界定和争夺。第四个关于控制权争夺的领域是优先权的设置和获得。从达能和光明乳业的合资案例来看，2001年，达能作为小股东掌握了光明乳业5%的股份，从而拥有了在未来任何一次增资扩股中的优先认购权和在股东会和董事会层面提出议案的资格。光明乳业进行股改的时候，达能增资扩股，使自身股份上升到20%；当初达能优先权的获得，是其控制权增强的重要前提。优先权设置方面另外一个手段是反摊薄协议。所谓反摊薄协议，是指某股东的股份因企业上市或引入战略投资者而被摊薄的时候，该股东有单方面增股从而维持自己原有股份比例的权利。汇源上市前，达能是汇源第二大股东，占20%以上的股份。汇源上市后，随着新股增发，原有股东的持股比例下降，即被摊薄，达能即根据先前与汇源的协议，行使了反摊薄的权利，使自己的股份维持在24%左右，继续维护着争夺控制权的机会。对汇源而言，在与达能合资的时候，则为自己设置了超额配售选择权；通过超额配售选择权的行使，汇源也维持了其在合资公司的持股比例。关于控制权争夺的第五个领域是对限制性条款的设置。这在达能与娃哈哈的案例中得到了明显体现。双方协议规定，非合资企业不能使用娃哈哈商标，除非得到合资公司董事会的同意。从控制权争夺角度来看，这样一条“竞业禁止”的限制性条款，虽不会直接让达能获得控制权，但为他将来有机会获得控制权，或者说维护控制权，预设了前提。因为一旦娃哈哈违约，达能就有权主张自己的权利，展开对控制权的争夺。另一种限制性条款是对关联交易的限制。有关联交易条件的一方，通常通过关联交易损害无关联交易条件的另一方的利益。作为没有关联交易条件的另一方，可通过谈判对有关联交易条件的一方进行关联交易的限制。此外，在经营者的考核指标与方式方面，也可以预设相关限制性条款，以便随时撤换经营者，从而实现控制权的维护或争夺。关于控制权争夺的第六个领域是激励性条款的设置。因为激励，特别是对经营层的股权激励，是企业实际控制人更好地维护其控制权的一种非常重要的方法。在所有者和经营者高度分离的情况下，作为控制方，为了回避有可能的道德风险和内部人控制，需要在利益导向上对经营层进行正向激励；通过股权激励方案使经营者和所有者利益趋同，是维护控制权的一种方式。关于控制权争夺的第七个领域是收购与反收购。控制权本身是可以交易的，特别是随着资本市场的成熟，很多企业上市后，资本市场也就成为了企业控制权的交易场所，控制权随时可能面临着被交易的可能，收购与反收购就成为争夺或维持控制权的重要方式。这就需要我们在一开始就要考虑到收购与反收购的因素而对有关条款进行预设，通过制度设计实现对控制权最大限度地维护。下一个领域是公司章程的制订和修改。很多中国企业认为公司章程仅是应付工商登记的手续，这种认识是浅薄的。新的公司法对公司章程中的股东自治留出了很大空间，完全可以由股东在不违反法律规定的前提下进行约定。由此，章程的制定和修改也变成了控制权争夺中的一个重要内容。如果经验不足，或对将来各种演绎可能的预判不足，就会在控制权的争夺中处于不利地位。最后一个关于控制权争夺的环节是无形资产的确权、定价和回报方式。这是因为，在有形资产有限的情况下，有很多公司通过无形资