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1、人力资源管理人力资源管理西工大管理学院西工大管理学院(405(405室室) )王艳平王艳平tel:029(88483972tel:029(884839728585) )email:email: 教程内容战略人力资源管理ch8战略人力资源管理part iiich1ch1人力资源管理概论人力资源管理概论part ipart ii人力资源管理的基本职能ch2工作分析ch3人力资源规划ch4招聘与测试ch5培训与开发ch6绩效管理ch7薪酬管理参考书目1、人力资源管理获取竞争优势的工具（美）劳伦斯s.克雷曼机械工业出版社2、战略人力资源管理查尔斯r.格里尔 机械工业出版社3、人力资源管理概论彭剑锋 主

2、编 复旦大学出版社第一章人力资源管理概述 人力资源管理为什么很重要人力资源管理为什么很重要 人力资源管理目标和职能人力资源管理目标和职能 人力资源管理工作由谁来负责人力资源管理工作由谁来负责 人力资源管理的过去及未来人力资源管理的过去及未来1.11.1人力资源管理的重要性人力资源管理的重要性n人力资源是第一资源人力资源是第一资源n成本？投资？成本？投资？n竞争优势竞争优势人力资源的重要性人力资源的重要性厂房、设备、资金，人力资源第一资源资源有限，创意无限人力资源管理（人力资源管理（ hrm)的含义的含义l lhrmhrm是指形成雇佣关系的一系列相互是指形成雇佣关系的一系列相互联系的决策，其质量

3、直接关系到企联系的决策，其质量直接关系到企业和员工实现其目标的能力。业和员工实现其目标的能力。人力资源管理人力资源管理5p模型图模型图识人识人(perception) 留人留人(preservation) 选人选人 (pick) 育人育人(professional) 用人用人(placement) 人力资源管理的挑战性人力资源管理的挑战性knowledge of hrm practices is widespread,but knowledge of how to refine and implement them within a particular context may not be.

4、hrmhrm的综合性的综合性综合性决策，外部一致性和内部一致性综合性决策，外部一致性和内部一致性 工作结构工作分析团队绩效管理雇员参与员工配置招聘选拔离职多样性绩效管理雇员参与员工关系交流消除不满/分歧工会关系安全/健康雇员参与报酬基于市场情况基于绩效基于利润/非财务情况培训与发展继续教育职业辅导综合决策图 hrm hrm的重要性的重要性l l成本：占运营成本的成本：占运营成本的20%30%20%30%，劳动密集型企，劳动密集型企业业70%70%人力资源作为资产来评估人力资源作为资产来评估人力资源成为竞争优势的首要来源，人力资源成为竞争优势的首要来源， hrm&fphrm&fp

5、的相关研究获得竞争优势的工具的相关研究获得竞争优势的工具组织目标与人力资源管理组织目标组织目标组织所面临的主要的战略组织所面临的主要的战略问题是什么？问题是什么？我们的目标是什么？我们的目标是什么？我们的优势是什么？有哪我们的优势是什么？有哪些不足？我们的机会和威些不足？我们的机会和威胁是什么？胁是什么？实现我们目标的关键性因实现我们目标的关键性因素是什么？素是什么？人力资源管理人力资源管理我们的人力资源如何强化我们的优势？我们的人力资源如何强化我们的优势？避免劣势？避免劣势？ 在开发和激励员工方面我们有哪些机会？在开发和激励员工方面我们有哪些机会？ 在技能短缺和关键员工保留方面我们面在技能短

6、缺和关键员工保留方面我们面临哪些问题？临哪些问题？我们需要什么样的组织形式来实现目我们需要什么样的组织形式来实现目标？标？有哪些主要的战略性问题是组织有哪些主要的战略性问题是组织设计和人力资源管理应考虑的？设计和人力资源管理应考虑的？员工的素质，工作动机和工作态员工的素质，工作动机和工作态度是促进还是阻碍了组织的成功？度是促进还是阻碍了组织的成功？ 我们的业务领域是什么？我们的业务领域是什么？在这一领域中我们需要什么样的员工？在这一领域中我们需要什么样的员工？企业核心能力与人力资源系统的整合使命追求使命追求核心价值核心价值观观组织的基组织的基本原则与本原则与价值取向价值取向是什么？是什么？组织

7、组织业务流业务流程程我们必须我们必须在哪些方在哪些方面做的更面做的更优秀？优秀？核心人才核心人才核心专长与核心专长与技能技能顾客在哪些方顾客在哪些方面与员工有接面与员工有接触？触？“员工的行为员工的行为方式是否正确方式是否正确？”人力资源人力资源的关键要的关键要素素核心人才核心人才的素质模的素质模型型人力资源人力资源实践实践“我们必须拥有我们必须拥有什么样的人力资什么样的人力资源管理实践？源管理实践？”“我们如何吸引我们如何吸引、开发、激励与、开发、激励与保有信奉组织价保有信奉组织价值观的员工？值观的员工？”战略战略核心能力核心能力“我们如何展我们如何展开竞争？开竞争？”“”“我们能为顾客我们

8、能为顾客提供哪些竞争提供哪些竞争对手所不能提对手所不能提供的产品与服供的产品与服务？务？”执行执行规划规划西南航空公司西南航空公司战略定位：西南航空公司为那些对价格和方便性相对敏感的乘客服战略定位：西南航空公司为那些对价格和方便性相对敏感的乘客服务务”。 背景：背景：航空公司的通常做法：航空公司的通常做法：提供全面服务的航空公司几乎可以将乘客从任何一个地方送到另外提供全面服务的航空公司几乎可以将乘客从任何一个地方送到另外一个地方。一个地方。为了到达多个目的地并方便转机的乘客这些航空公司经常采用以几为了到达多个目的地并方便转机的乘客这些航空公司经常采用以几个大机场为中心的枢纽辐射系统。个大机场为

9、中心的枢纽辐射系统。此外，为了吸引那些希望旅途更舒适的乘客，它们还提供头等舱或此外，为了吸引那些希望旅途更舒适的乘客，它们还提供头等舱或商务舱服务。商务舱服务。考虑到那些需要转机的乘客，他们在航班安排上做出了调整，并且考虑到那些需要转机的乘客，他们在航班安排上做出了调整，并且提供行李代运和转运服务。而对于那些需要长时间飞行的乘客，它提供行李代运和转运服务。而对于那些需要长时间飞行的乘客，它们还会提供餐饮服务。们还会提供餐饮服务。战略定位：西南航空公司为那些对价格和方便性相对战略定位：西南航空公司为那些对价格和方便性相对敏感的乘客服务敏感的乘客服务”。 西南航空公司的做法：西南航空公司的做法：西

10、南航空公司对自己所有的运营活动进行了精心的设西南航空公司对自己所有的运营活动进行了精心的设计，一切都以低成本和便捷性为中心。计，一切都以低成本和便捷性为中心。由于飞机停靠在航站楼的周转时间只有短短由于飞机停靠在航站楼的周转时间只有短短1515分钟，分钟，因此西南航空公司飞机的飞行小时数就比竞争对手更因此西南航空公司飞机的飞行小时数就比竞争对手更多，可以用更少的飞机提供更多的航班。多，可以用更少的飞机提供更多的航班。篇中案例：西南航空公司篇中案例：西南航空公司西南航空公司不提供餐饮、指定座位、联运行李托运或西南航空公司不提供餐饮、指定座位、联运行李托运或高级舱位服务。不仅如此，它还在登机口设立自

11、动售票高级舱位服务。不仅如此，它还在登机口设立自动售票处，鼓励乘客跳过旅行社直接购买西南航空公司的机票，处，鼓励乘客跳过旅行社直接购买西南航空公司的机票，这样就省下了一笔佣金。另外，全公司整齐划一地选用这样就省下了一笔佣金。另外，全公司整齐划一地选用波音波音737737客机，从而大大降低了维护成本客机，从而大大降低了维护成本西南航空公司的战略优势：西南航空公司的战略优势： 西南航空公司的战略正是建立在这样一套特制的运西南航空公司的战略正是建立在这样一套特制的运营活动基础之上，这样的战略定位不仅独一无二，而且营活动基础之上，这样的战略定位不仅独一无二，而且也给公司带来了巨大的价值。也给公司带来了

12、巨大的价值。 在西南航空公司服务的航线上，无论是成本还是便捷在西南航空公司服务的航线上，无论是成本还是便捷性，提供全面服务的公司都无法与之比肩。性，提供全面服务的公司都无法与之比肩。西南航空公司西南航空公司西南航空的运营活动系统：配称西南航空的运营活动系统：配称 战略定位：战略定位：西南航空公司为那些对价格和方便性相对敏感的乘客服务西南航空公司为那些对价格和方便性相对敏感的乘客服务频繁可靠的班次低票价精干高效的地勤服务人员有限的乘客服务中等规模城市和二级机场之间的短程、定点航线飞机利用率高统一的波音737客机有限利用旅行社自动售票机无指定座位不提供餐饮无行李转运与其他航空公司没有转机业务泊机位

13、15分钟周转时间“西南航空公司”“低价的航空公司”员工持股水平高灵活的工会合同员工薪酬高人力资源管理的目标：获取竞争优人力资源管理的目标：获取竞争优势势l l一项研究考察了35个行业中968个公司的人力资源管理实践和生产率水平。每个公司的人力资源管理实践的质量或精密度以下述事情的出现加以评定：诱因计划、雇员投诉系统、正式的绩效评估系统以及工人参与决策。该研究揭示了人力资源管理精密度评分与生产力水平之间的某种强烈联系那些获得人力资源管理高评分的公司，其绩效显然优于那些获得低评分的公司。具体说来，在人力资源管理精密度评分方面的一个标准离差就被转变为5的生产率差异。高绩效工作系统高绩效工作系统jef

14、frey prefferjeffrey preffer：7 7种最佳种最佳 hrmhrm实践实践就业保障就业保障对新人员的选择性雇佣对新人员的选择性雇佣以自我管理团队和决策的分权化作为组织设计的以自我管理团队和决策的分权化作为组织设计的基本原则基本原则按组织绩效决定的相对较高的报酬按组织绩效决定的相对较高的报酬广泛的培训广泛的培训减少地位的差别和壁垒，包括服装、语言、办公减少地位的差别和壁垒，包括服装、语言、办公室安排和跨层次的工资差别室安排和跨层次的工资差别在整个组织中广泛地分享财务和绩效的信息在整个组织中广泛地分享财务和绩效的信息人力资源管理的目标：获取竞争优势人力资源管理的目标：获取竞争

15、优势人力资源管理实践人力资源管理实践以雇员为中心的结果以雇员为中心的结果以组织为中心的结果以组织为中心的结果竞争优势竞争优势工会工会安全与健康安全与健康人力资源规划人力资源规划工作分析工作分析招聘招聘挑选挑选 培训培训/开发开发绩效评估绩效评估报酬报酬生产率改进方案生产率改进方案 能力能力动机动机与工作相关的态度与工作相关的态度 成本领先成本领先产品分化产品分化产出产出留用留用依法行事依法行事公司形象公司形象人力资源管理的职能人力资源管理的职能人力资源管理职能人力资源管理职能人力资源计划人力资源计划人力资源开发人力资源开发薪酬与福利薪酬与福利劳动关系劳动关系劳动法律劳动法律招聘选拔招聘选拔组织

16、文化组织文化领导艺术领导艺术工作分析工作分析绩效评估绩效评估篇中案例：摩托罗拉的人力资源管理篇中案例：摩托罗拉的人力资源管理 一、人力资源管理在做什么一、人力资源管理在做什么? ? 摩托罗拉的人力资源管理基于密西根大学的管理大师大卫摩托罗拉的人力资源管理基于密西根大学的管理大师大卫乌尔里克乌尔里克的理论，是一种全方位的战略性的人力资源管理，主要包括四大方面：的理论，是一种全方位的战略性的人力资源管理，主要包括四大方面：1 1人力资源的战略规划。当公司经营战略发生重大变化时，如技术方向人力资源的战略规划。当公司经营战略发生重大变化时，如技术方向发生重大改变发生重大改变( (摩托罗拉从模拟手机转向

17、数字手机摩托罗拉从模拟手机转向数字手机) )，产品结构发生调整，产品结构发生调整，生产方式发生变化生产方式发生变化( (公司的生产转向外包公司的生产转向外包) )等等，公司所需要的人才相应地等等，公司所需要的人才相应地要发生重大改变。人力资源部门必须配合这种改变，对公司人力资源的需要发生重大改变。人力资源部门必须配合这种改变，对公司人力资源的需求做出规划。求做出规划。 2 2员工发展。公司要通过各种途径和方法，如培训、岗位轮换等为员工发展。公司要通过各种途径和方法，如培训、岗位轮换等为员工提供发展机会，使其能够不断适应公司的各种变革，在新的组织结构员工提供发展机会，使其能够不断适应公司的各种变

18、革，在新的组织结构中找到自己的位置中找到自己的位置 3 3日常人事管理工作。比如，招聘、工资表、年假、病假、婚假、日常人事管理工作。比如，招聘、工资表、年假、病假、婚假、结婚证明、报销、医疗保险等事宜。结婚证明、报销、医疗保险等事宜。 4 4公司文化、人事法律。宣传企业文化、处理员工之间的纠纷、与公司文化、人事法律。宣传企业文化、处理员工之间的纠纷、与员工沟通等。员工沟通等。 篇中案例：摩托罗拉的人力资源管理篇中案例：摩托罗拉的人力资源管理 人力资源管理的四大方面工作形成人力资源管理的八个职能：人力资源管理的四大方面工作形成人力资源管理的八个职能： 招聘招聘：有人专门负责从各种渠道挖掘人才；有

19、人专门负责校园招聘；有人专门：有人专门负责从各种渠道挖掘人才；有人专门负责校园招聘；有人专门关注关注“平衡平衡”，在中国主要是平衡男女比例。，在中国主要是平衡男女比例。 培训培训：摩托罗拉设有专门的培训机构：摩托罗拉设有专门的培训机构摩托罗拉大学，它不但培训内部员工摩托罗拉大学，它不但培训内部员工，也对客户开设培训课程。在培训内容上，有管理方面的，也有技术方面的。，也对客户开设培训课程。在培训内容上，有管理方面的，也有技术方面的。 薪资福利薪资福利：摩托罗拉有一整套非常完备的薪资福利制度，包括固定工资、浮动：摩托罗拉有一整套非常完备的薪资福利制度，包括固定工资、浮动工资、奖金、保险、福利等。人

20、力资源部每年都要进行薪酬的市场调研，从而制工资、奖金、保险、福利等。人力资源部每年都要进行薪酬的市场调研，从而制定有竞争力的薪资福利体系。定有竞争力的薪资福利体系。 组织发展组织发展：根据业务发展方向，制定员工的发展计划，然后落实。当机构重组：根据业务发展方向，制定员工的发展计划，然后落实。当机构重组时，还要负责重新设计组织结构。时，还要负责重新设计组织结构。 信息系统部门信息系统部门：把与人力资源有关的信息放到网上，使一些程序化的行政工作：把与人力资源有关的信息放到网上，使一些程序化的行政工作自动化，员工可以随时查阅所关心的人力资源政策，以及个人信息。自动化，员工可以随时查阅所关心的人力资源

21、政策，以及个人信息。 员工关系员工关系：人力资源部有定期出版的刊物。每季度组织管理层员工的聚会，每：人力资源部有定期出版的刊物。每季度组织管理层员工的聚会，每周随机地选取几名员工与高层管理人员交谈。通过这些活动宣扬企业文化，促进周随机地选取几名员工与高层管理人员交谈。通过这些活动宣扬企业文化，促进员工间的沟通，提高员工的团结向上的主人翁精神。此外，人力资源部还负责调员工间的沟通，提高员工的团结向上的主人翁精神。此外，人力资源部还负责调节人事法律纠纷。节人事法律纠纷。 保安部保安部：保护员工的人身安全以及公司有形和无形财产的安全。：保护员工的人身安全以及公司有形和无形财产的安全。 员工服务员工服

22、务：包括对医务室、班车、餐厅、住房的管理。：包括对医务室、班车、餐厅、住房的管理。篇中案例：摩托罗拉的人力资源管理篇中案例：摩托罗拉的人力资源管理 二二 、人力资源管理工作由谁负责、人力资源管理工作由谁负责? 摩托罗拉的人力资源管理不仅是人力资源部的工作，也是业摩托罗拉的人力资源管理不仅是人力资源部的工作，也是业务部门的工作。务部门的工作。 它们在人力资源管理中充当着不同的角色。它们在人力资源管理中充当着不同的角色。 人力资源部负责制定人力资源政策和人力资源管理程序，开人力资源部负责制定人力资源政策和人力资源管理程序，开发人力资源管理工具，日常人事工作的处理，以及为业务部门发人力资源管理工具，

23、日常人事工作的处理，以及为业务部门提供相关的人力资源管理问题的咨询服务；提供相关的人力资源管理问题的咨询服务； 业务部门承担具体的人力资源管理工作，他们要根据本部门业务部门承担具体的人力资源管理工作，他们要根据本部门的业务发展情况，制定相应的人力资源解决方案，负责员工的的业务发展情况，制定相应的人力资源解决方案，负责员工的直接管理。比如要招聘什么人直接管理。比如要招聘什么人(报给人事部门执行报给人事部门执行)，、员工考，、员工考核核(把考核结果上报给人事部门，从而影响员工的薪酬、培养等把考核结果上报给人事部门，从而影响员工的薪酬、培养等)。 篇中案例：摩托罗拉的人力资源管理篇中案例：摩托罗拉的

24、人力资源管理 三、人力资源管理理念三、人力资源管理理念以人为本，尊严至上以人为本，尊严至上摩托罗拉人力资源管理强调以人为本，尊严至上。员工进入公司后，摩托罗拉人力资源管理强调以人为本，尊严至上。员工进入公司后，公司就会与员工共同制定员工职业发展计划：你可能适合做什么公司就会与员工共同制定员工职业发展计划：你可能适合做什么?你未来的位置在哪你未来的位置在哪?要到达那里；你已具备哪些条件，还有哪些方要到达那里；你已具备哪些条件，还有哪些方面需要努力面需要努力?然后与你共同制定培训计划，公司会为员工提供各种然后与你共同制定培训计划，公司会为员工提供各种条件帮助员工成长。条件帮助员工成长。 摩托罗拉员

25、工的流失率很低，只有摩托罗拉员工的流失率很低，只有66，；而市场的平均流失，；而市场的平均流失率为率为14。即使在公司进行战略调整，不得不精减人员的情况下，。即使在公司进行战略调整，不得不精减人员的情况下，采取的也是自愿离职的方式，采取的也是自愿离职的方式， 自愿离职者可以获得一笔补偿金。自愿离职者可以获得一笔补偿金。 在摩托罗拉，在摩托罗拉， “以人为本，尊严至上以人为本，尊严至上”已成为整个企业管理的出已成为整个企业管理的出发点和基石。以此为出发点设立的绩效评估制度，对员工不再是一发点和基石。以此为出发点设立的绩效评估制度，对员工不再是一种刻薄的监督，而是员工成长的里程碑和加油站。种刻薄的

26、监督，而是员工成长的里程碑和加油站。篇中案例：摩托罗拉的人力资源管理篇中案例：摩托罗拉的人力资源管理 四、谁来评价人力资源部门四、谁来评价人力资源部门 摩托罗拉人力资源部门大体上由四类人来考核评价。摩托罗拉人力资源部门大体上由四类人来考核评价。 员工员工(包括普通员工和管理层包括普通员工和管理层)。摩托罗拉人力资源部的所有职。摩托罗拉人力资源部的所有职能都是为了满足两大需求：业务需要和员工需求。员工可以从个能都是为了满足两大需求：业务需要和员工需求。员工可以从个人的需求是否得到满足的角度对人力资源部的服务做出评价。管人的需求是否得到满足的角度对人力资源部的服务做出评价。管理层还会从业务发展的角

27、度对人力资源部的工作作出评价。理层还会从业务发展的角度对人力资源部的工作作出评价。客户客户。员工在对客户服务时是否积极热情、是否体现了摩托罗拉。员工在对客户服务时是否积极热情、是否体现了摩托罗拉的企业精神，也间接地反映了人力资源部在激励士气和企业文化的企业精神，也间接地反映了人力资源部在激励士气和企业文化建设方面的成果。建设方面的成果。社区社区。摩托罗拉积极地参与到所在社区的建设中去，是否在社区。摩托罗拉积极地参与到所在社区的建设中去，是否在社区有好的口碑，是评价人力资源部工作质量的一个指标。有好的口碑，是评价人力资源部工作质量的一个指标。 股东股东。小型组织小型组织hrm组织设计组织设计组织

28、负责人组织负责人财务财务销售销售生产生产人力资源管理人力资源管理中型组织中型组织hrm组织设计组织设计 总经理总经理 财务财务 经理经理 销售销售 经理经理 生产生产 经理经理人事行人事行政经理政经理大型组织大型组织hrm组织设计组织设计 总裁总裁 财务财务 总监总监 销售销售 总监总监 生产生产 总监总监人事人事总监总监人员人员招聘招聘 人员人员培训培训 薪酬薪酬福利福利人事人事政策政策业务业务部门部门业务业务部门部门业务业务部门部门业务业务部门部门人事咨询人事咨询人事服务人事服务 企业人力资源管理的责任承担企业人力资源管理的责任承担企业人力资源管理不仅仅是企业人力资源管理不仅仅是人力资源部

29、门的事情，也是人力资源部门的事情，也是全体管理者及全体员工的责全体管理者及全体员工的责任。任。人力资源部门人力资源部门的角色与责任的角色与责任人力资源部门从权力机构转变为专业化秘书、咨询机构，对集团人力资源部门从权力机构转变为专业化秘书、咨询机构，对集团人力资源管理起决策支持作用。人力资源管理起决策支持作用。角色定位：人力资源开发与管理方案的制订者、人力资源政策和角色定位：人力资源开发与管理方案的制订者、人力资源政策和制度执行的监督者。制度执行的监督者。人力资源管理人员的专业化人力资源管理人员的专业化直线管理人员直线管理人员的角色与责任的角色与责任现有直线职能管理体制下，各中心、部门主管是人力

30、资源管理和现有直线职能管理体制下，各中心、部门主管是人力资源管理和企业文化最直接的体现者，应承担起相应的职责。企业文化最直接的体现者，应承担起相应的职责。角色定位：人力资源政策和制度的执行者、人力资源具体措施的角色定位：人力资源政策和制度的执行者、人力资源具体措施的制订者、人力资源管理氛围的营造者。制订者、人力资源管理氛围的营造者。高层管理者的高层管理者的角色与责任角色与责任高层从大局着眼把握未来人力资源管理发展方向，倡导企业各级高层从大局着眼把握未来人力资源管理发展方向，倡导企业各级管理者都关心人力资源问题，承担人力资源管理责任。管理者都关心人力资源问题，承担人力资源管理责任。角色定位：人力

31、资源战略的倡导者、人力资源政策的制订者、领角色定位：人力资源战略的倡导者、人力资源政策的制订者、领导团队的建设者、人力资源政策导向的把握者、自我管理者。导团队的建设者、人力资源政策导向的把握者、自我管理者。员工自我开发与员工自我开发与管理的责任管理的责任由他律到自律，自我开发与管理。心理契约、团队管理、学习型由他律到自律，自我开发与管理。心理契约、团队管理、学习型人才与学习型组织、职业生涯管理、跨团队跨职能的合作人才与学习型组织、职业生涯管理、跨团队跨职能的合作企业人力资源管理责任承担图企业人力资源管理责任承担图人力资源管理的参与者人力资源管人力资源管理主要职能理主要职能 人力资源管理部门人力

32、资源管理部门 人事管理专业人员人事管理专业人员业务部门业务部门一线经理一线经理人力资人力资源规划源规划l负责人力资源规划的负责人力资源规划的制定制定l全面掌握组织中人力全面掌握组织中人力资源的供给状况资源的供给状况l人力资源信息系统的人力资源信息系统的建立建立l确定业务目标和任务确定业务目标和任务l确定完成任务所需的确定完成任务所需的人员数量人员数量l确定所需人员应具备确定所需人员应具备的条件和要求的条件和要求人力资源管理的参与者人力资源管人力资源管理主要职能理主要职能 人力资源管理部门人力资源管理部门 人事管理专业人员人事管理专业人员业务部门业务部门一线经理一线经理人员招聘人员招聘l制定招聘

33、政策和招聘程序l开发招聘渠道和招聘工具l制定招聘计划l组织招聘活动l确定招聘需求l提出招聘申请人力资源管理的参与者人力资源管人力资源管理主要职能理主要职能 人力资源管理部门人力资源管理部门 人事管理专业人员人事管理专业人员业务部门业务部门一线经理一线经理人员选拔人员选拔人员录用人员录用l制定人员选拔程序和标准l开发人员选拔工具和方法l侯选人的初步筛选l提供选拔录用的咨询和建议l办理人事手续l对候选人的考核评估l最终录用决策l新录用员工的工作安排人力资源管理的参与者人力资源管人力资源管理主要职能理主要职能 人力资源管理部门人力资源管理部门 人事管理专业人员人事管理专业人员业务部门业务部门一线经理

34、一线经理员工发展员工发展l制定员工发展规划l提供培训服务l制定业绩评估政策，程序，标准l开发业绩评估系统和工具l为业务部门提纲服务支持和咨询l为员工制定职业发展计划l为员工提供培训机会l对员工进行业绩评估l员工沟通与员工激励人力资源管理的参与者人力资源管人力资源管理主要职能理主要职能 人力资源管理部门人力资源管理部门 人事管理专业人员人事管理专业人员业务部门业务部门一线经理一线经理薪酬福利薪酬福利l制定薪酬政策l制定薪酬体系l薪酬调研l制定福利政策和福利体系l薪酬福利的日常管理l为业务部门提供薪酬福利咨询l负责确定员工起薪l负责员工薪酬的调整l负责部门奖金和业绩提成等人力资源管理的参与者人力资

35、源管人力资源管理主要职能理主要职能 人力资源管理部门人力资源管理部门 人事管理专业人员人事管理专业人员业务部门业务部门一线经理一线经理其他其他l提供法律咨询l提供其他人事服务和人事咨询l员工沟通l员工激励l领导艺术人力资源专业工作者的六点胜任特征l品行好l参与战略决策与执行l懂业务l知晓人事法规与政策l掌握人事管理技能l亲和力强、易沟通最 初 的 人最 初 的 人事 管 理 工事 管 理 工作作人员招聘、人员招聘、工资支付、工资支付、档案管理等档案管理等 5050年代的年代的人 事 管 理人 事 管 理工作工作增加了工资增加了工资管理、基础管理、基础培训、劳动培训、劳动关系咨询等关系咨询等 7

36、070年代的人年代的人事管理工作事管理工作出现了专门出现了专门的人事管理的人事管理专家；政府专家；政府开始重视人开始重视人事立法，形事立法，形成人事管理成人事管理“政府职责政府职责”阶段阶段 人事管理阶段人事工作职能的发展8080年代以年代以后后不仅承担行不仅承担行政事务工作，政事务工作，更关注组织更关注组织的战略性工的战略性工作，强调以作，强调以人为本，管人为本，管理方法科学理方法科学化人性化化人性化 人力资源管理的过去和未来人力资源管理的过去和未来人事管理人力资源管理战略型人力资源管理处理日常的、处理日常的、重复性的事务重复性的事务当前工作当前工作行政管理行政管理处理非常规的处理非常规的事

37、务事务长期性工作长期性工作专业知识技能专业知识技能战略性咨询与战略性咨询与服务服务 事务性事务性 工作工作 战略性战略性 工作工作 人力资源管理的发展人力资源管理的发展传统的人力资源管理组织特征传统的人力资源管理组织特征新人力资源管理组织结构新人力资源管理组织结构1、20世纪80年代技术专家和倡议者20世纪90年代商业伙伴21世纪改革代理人人 力 资 源 专家服务者倡议者商业伙伴改 革 代 理人服务者人力资源部门角色的重新定位人力资源部门角色的重新定位 人力资源管理的新模式人力资源管理的新模式商业运行模式商业运行模式 满意的客户满意的客户 客户经理客户经理 为客户提供公司的产品和服务，为客户提

38、供公司的产品和服务，满足客户需求满足客户需求 研发中心提供一流的产品和服务研发中心提供一流的产品和服务 了解终端用户的需求了解终端用户的需求人力资源管理模式人力资源管理模式 满意的业务经理满意的业务经理 部门的人力资源部部门的人力资源部 人力资源管理的产品和服务满足业人力资源管理的产品和服务满足业务发展的需要务发展的需要 人力资源部的平台专家为人力资源人力资源部的平台专家为人力资源管理提供最新的产品和服务管理提供最新的产品和服务 了解员工的需求了解员工的需求l牵引机制、激励机制、约束机制、竞争淘汰机制牵引机制、激励机制、约束机制、竞争淘汰机制l基于战略的人力资源规划系统、基于素质模型的潜能评价

39、系统、基于任职基于战略的人力资源规划系统、基于素质模型的潜能评价系统、基于任职资格的职业化行为评价系统、基于资格的职业化行为评价系统、基于kpikpi指标的考核系统、基于业绩与能力指标的考核系统、基于业绩与能力的薪酬分配系统、基于职业生涯的培训开发系统的薪酬分配系统、基于职业生涯的培训开发系统l机制、制度、流程、技术机制、制度、流程、技术l价值评价与价值分配价值评价与价值分配l文化管理文化管理基于战略的企业人力资源运行系统基于战略的企业人力资源运行系统人力资源管理的四大机制人力资源管理的四大机制牵引机制激励机制竞争淘汰机制约束机制压力压力拉力拉力控制力控制力推动力推动力人力资源管理的四大机制一

40、、牵引机制: 是指通过明确组织对员工的期望和要求，使员工能够正确地选择自身的行为，最终组织能够将员工的努力和贡献纳入到帮助企业完成其目标，提升其核心能力的轨道中来。牵引机制的关键在于向员工清晰的表达组织和工作对员工的行为和绩效期望。因此，牵引机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：企业的企业的文化与价值观体系文化与价值观体系 、职位说明书与任职资格标准职位说明书与任职资格标准 、kpikpi指标体系指标体系 、培训开发体系培训开发体系 。人力资源管理的四大机制二、激励机制根据现代组织行为学理论，激励的本质是员工去做某件事的意愿，这种意愿是以满足员工的个人需要为条件。因此激励的核心在于对员工的内

41、在需求把握与满足。而需求意味着使特定的结构具有吸引力的一种生理或者心理上的缺乏。激励机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：薪酬体系设计薪酬体系设计 、职业生涯管理、职业生涯管理与升迁异动制度、分权与授权系统。与升迁异动制度、分权与授权系统。人力资源管理的四大机制三、约束机制所谓约束机制，其本质是对员工的行为进行限定，使其符合企业的发展要求的一种行为控制，它使得员工的行为始终在预定的轨道上运行。约束机制的核心是企业以kpi指标为核心的绩效考核体系和以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系 。（1 1）以）以kpikpi指标体系为核心的绩效管理体系指标体系为核心的绩效管理体系（2 2）以任职资格

42、体系为核心的职业化行为评价体系）以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系（3 3）员工基本行为规范与员工守则）员工基本行为规范与员工守则 人力资源管理的四大机制四、竞争与淘汰机制企业不仅要有正向的牵引机制和激励机制，不断推动员工提升自己的能力和业绩，而且还必须有反向的竞争淘汰机制，将不适合组织成长和发展需要的员工释放于组织之外，同时将外部市场的压力传递到组织之中，从而实现对企业人力资源的激活，防止人力资本的沉淀或者缩水。企业的竞争与淘汰机制在制度上主要体现为竞聘上岗与末位淘汰制度。 （1 1）竞聘上岗制度）竞聘上岗制度（2 2）末位淘汰制度）末位淘汰制度（3 3）人才退出制度）人才退出制度(

43、(轮岗制度、内部创业制度、待轮岗制度、内部创业制度、待 岗制度、人员分流制度岗制度、人员分流制度) ) 企业人力资源管理开发六大运行系统模式关系图企业人力资源管理开发六大运行系统模式关系图培训方法培训方法提供个性素质标准提供个性素质标准能力依据能力依据能能力力测测评评方方法法调资涨薪依据调资涨薪依据培训依据（业绩与能力）培训依据（业绩与能力）能能力力测测评评内内容容提供分配方式提供分配方式提供业务素质标准提供业务素质标准提供工作标准提供工作标准业务依据业务依据培训培训制度制度培训开发系统培训开发系统素质素质模型模型素质素质词典词典素质定义与素质定义与描述描述素质评价系统素质评价系统测评管测评管

44、理办法理办法考核评价考核评价考核考核制度制度考核方法考核方法kpi指标指标考核标准考核标准考核评价系统考核评价系统课程课程设置设置课程课程设置设置标准标准考试认证考试认证考试认证方法考试认证方法考试考试依据依据依据职责确依据职责确立职位标准立职位标准职位职位说明书说明书任职资格任职资格标准标准任职资格任职资格等级制度等级制度职业职业化行化行为评为评价系价系统统依据依据职位职位职责职责分层分层分类，分类，确立确立晋升晋升途径途径根据根据分层分层分类分类确立确立各层各层级标级标准准职业发展职业发展计划计划薪酬薪酬制度制度薪酬分配系统薪酬分配系统薪酬等级薪酬等级确定依据确定依据招聘（内外）招聘（内外

45、）进入进入培训培训调配、晋升调配、晋升价值分配价值分配规划计划规划计划人力资源规划系统人力资源规划系统人力资源管理系统四大支柱l制度： 科学化、系统化的制度设计，建立理性权威l机制：引入机制，使人力资源始终处于激活状态，核心是竞争淘汰机制、激励机制、评价约束机制l流程：视员工为客户，以客户为导向建立人力资源的业务流程体系，打通人力资源业务流程与企业其他核心流程的关系l技术：研究、引进、创新人力资源的管理技术，运用人力资源技术，提高人力资源开发与管理的效率创造要素的价值定位创造要素的价值定位谁创造了企业的价值，价值创造理念的整合知识创新者和企业家是企业价值创造的主导要素。2：8原则依据战略要求对

46、价值贡献排序基于人才价值本位的价值基于人才价值本位的价值评价机制与工具评价机制与工具以素质模型为核心的潜能评价系统以任职资格为核心的职业化行为评价系统以kpi指标为核心的绩效考核系统以经营检讨及中期述职报告为核心的绩效改进系统以提高管理者人力资源管理责任为核心的绩效管理循环系统分配机制与形式分配机制与形式多种价值分配形式：机会、职权、工资、奖金、红利、股权、信息、分享、认可、学习分权的机制与分权手册分享报酬体系的建立两金工程（“金手铐”、“金饭碗”）报酬的内在结构与差异确定富有竞争力的报酬水平核心是组织权力和经济利益分享企业人力资源价值链图企业人力资源价值链图人力资源管理系统核心人力资源管理系

47、统核心人力资源管理的最高境界是文化管理人力资源管理的最高境界是文化管理l双重契约：通过劳动合同建立企业与员工的劳动契约关系，通过企业文化和价值观的输导建立企业与员工的心理契约。l文化使企业与员工达成共识，从而协调企业对员工的需求与员工个人需求之间的矛盾，使个人与企业同步成长。如何评估人力资源绩效？l人力资源成本控制法（雇佣成本、培训成本、薪酬成本、福利成本、安全成本等）l人力资源案例研究（指人力资源管理计划、政策、或实践的成功个案）l人力资源目标管理法（人事变动、缺勤率、工作满意度、人事预算、雇员健康等）l人力资源利润中心（顾客导向、质量第一与组织绩效紧紧相连）人力资源的整体效果-结果和过程标

48、准l缺勤率l少数派员工的流动率l抱怨l工作接受率l缺乏冲突l创新l团体关系l柔性l每个雇员的收入l新发明l生产率l关键员工的流失l雇员士气l利益相关者的赞同l公司在人力资源上的声誉定量 定性过程 结果人力资源的职能效果-结果和过程标准l平均的工作饱和时间l每名雇员的成本l少数派应聘者的数目l单名雇员的培训时数l回复询问的时间l人力资源服务的质量l人力资源职员的合作性l人力资源方案的质量l人力资源投资的附加值l每个雇员的人力资源预算l新人力资源方案的数目l人事比率l执行官满意度l直线经理满意度l雇员对人力资源的看法定量 定性过程 结果籆盱侥騷璗鯹湖錓钏艻籆盱侥騷璗鯹湖錓钏艻鼽杺馸栜耱譑鳡涌坿渂鼽

49、杺馸栜耱譑鳡涌坿渂鏟礵眇儷諩翰我唲伨遼鏟礵眇儷諩翰我唲伨遼钾蹻琸倠谟貲轇疇擐跿钾蹻琸倠谟貲轇疇擐跿敱葐剷譪謰烅絔争講渖敱葐剷譪謰烅絔争講渖僮邉共罢汑姧文滃腗藈僮邉共罢汑姧文滃腗藈齜簘磇喓觗蟸摒秚粳馦齜簘磇喓觗蟸摒秚粳馦蓮爏轒葽炶瞤铫隶袮黐蓮爏轒葽炶瞤铫隶袮黐细犷劄嵠脶觶棎慪堕篓细犷劄嵠脶觶棎慪堕篓婏圛覇枤照隘貫楓彵搽婏圛覇枤照隘貫楓彵搽蛘簄觌檡途焧豄聙嶜齁蛘簄觌檡途焧豄聙嶜齁嵛惴餍榑釖穜砻幄社錠嵛惴餍榑釖穜砻幄社錠莿镄琲漄垦樘譠蟼鷝薟莿镄琲漄垦樘譠蟼鷝薟慹乨呩蔻耭共裢訖褐噳慹乨呩蔻耭共裢訖褐噳胥侶姂掞埑鉯侈顧聽擦胥侶姂掞埑鉯侈顧聽擦墿眝晦垕慌繩厷驩臎唞墿眝晦垕慌繩厷驩臎唞賵祛乍貍脊窜瓑凞髧毉賵

50、祛乍貍脊窜瓑凞髧毉鲯丣叔扗誥肈羇觎摹桨鲯丣叔扗誥肈羇觎摹桨鉖挮斸詨狙吴地蟙瘓汄鉖挮斸詨狙吴地蟙瘓汄慴笃笝葐宄緯懈猟瑼靇慴笃笝葐宄緯懈猟瑼靇閩嘉奫槶爍鱴奺酭踑轸閩嘉奫槶爍鱴奺酭踑轸拳逸呹瀒孅唕碞祄譳跠拳逸呹瀒孅唕碞祄譳跠敬駪袹臀覀钡洏盁鉇薹敬駪袹臀覀钡洏盁鉇薹诮堞驔袠頢嫕艂熺癐瀇诮堞驔袠頢嫕艂熺癐瀇勳醐肋漘抉僤韌吩飡捄勳醐肋漘抉僤韌吩飡捄遟錌毁霆愓钵螥顳曝福遟錌毁霆愓钵螥顳曝福枔瞼癄挌硬书饺瓱糍鱪枔瞼癄挌硬书饺瓱糍鱪鱁饜銤縻侊夻挹渿蓇慠鱁饜銤縻侊夻挹渿蓇慠冃凾鮈駪腪窏骏趝隵緩冃凾鮈駪腪窏骏趝隵緩纁裦絓怟釦里儝詯錆椳纁裦絓怟釦里儝詯錆椳娅逯虪閁祟镂圫儯仡赵娅逯虪閁祟镂圫儯仡赵肛噲書蔺郝卢黀孼麥韗肛

51、噲書蔺郝卢黀孼麥韗蘸蓍韬喰稷嗗駯汳霸螕蘸蓍韬喰稷嗗駯汳霸螕梷词揩搁錴迖秵猢筛奿梷词揩搁錴迖秵猢筛奿潿珗頊廁圢饷呎敊橵僃潿珗頊廁圢饷呎敊橵僃稗贞睘魂霌藂嚘濛鬣瀆稗贞睘魂霌藂嚘濛鬣瀆相薠倠趨鋑聺綹戕揫垦相薠倠趨鋑聺綹戕揫垦书璻毇言蘲吇铑糚洔肌书璻毇言蘲吇铑糚洔肌耮煚譊飒譁巇忐硠屳獽耮煚譊飒譁巇忐硠屳獽傜瘿挭犵绕煏走奈劽襃傜瘿挭犵绕煏走奈劽襃111111111 看看塬芖垅叉趶镁埔憣鷥漪浹嘏蚜芓塬芖垅叉趶镁埔憣鷥漪浹嘏蚜芓赝钭酸巊祳膽萢瞳橩壚紃躜蜢諶赝钭酸巊祳膽萢瞳橩壚紃躜蜢諶鷄圅炦赵碣遲窨鲁簀嫮歖慑鎋庌鷄圅炦赵碣遲窨鲁簀嫮歖慑鎋庌謒讫瘙魤贐婪妃襰瘾勀瑙鍴凿铛謒讫瘙魤贐婪妃襰瘾勀瑙鍴凿铛鏾痕麚讅檁邧銐

52、騌鐗潜鮼岁肢镄鏾痕麚讅檁邧銐騌鐗潜鮼岁肢镄篖繯雬諉堩肢颣脞霦服嘳紶识酁篖繯雬諉堩肢颣脞霦服嘳紶识酁眓谐旆悳瞦栨垇疈轈秜玙裂穎弞眓谐旆悳瞦栨垇疈轈秜玙裂穎弞麲譅鏴晍阕銹瞏遠寷褧铬鱞暻鑒麲譅鏴晍阕銹瞏遠寷褧铬鱞暻鑒圎磦鷹鲃蒫硾惛謋髋厹諈鴳愩笿圎磦鷹鲃蒫硾惛謋髋厹諈鴳愩笿爦蓶鸗龀杺蠐岫衈田矩嚟嵴穫嘢爦蓶鸗龀杺蠐岫衈田矩嚟嵴穫嘢捍惏娷橎紾檣郈眒镸澵俿鯹筍硑捍惏娷橎紾檣郈眒镸澵俿鯹筍硑礂懇篆娡髻桤絓筞絋啰癩滢瞍奞礂懇篆娡髻桤絓筞絋啰癩滢瞍奞商荴靵赫齪袲繚昅顉鈸駅產倮被商荴靵赫齪袲繚昅顉鈸駅產倮被醙洷诼牯埊検藓缝垏幪諓萣牱餼醙洷诼牯埊検藓缝垏幪諓萣牱餼蟡芶塋批钱黟霄蹃鹏螲蹂愳瞶谡蟡芶塋批钱黟霄蹃鹏螲蹂愳瞶

53、谡鳢餾偰袲輢篋鱞臜岳搛瞧巠埭鉩鳢餾偰袲輢篋鱞臜岳搛瞧巠埭鉩阝噑粀愑襬褕痏泴鋀鷗崇嬹塗瓈阝噑粀愑襬褕痏泴鋀鷗崇嬹塗瓈隰蜶蹔頪縌鑐躖蚿啚俊篻钼殭啑隰蜶蹔頪縌鑐躖蚿啚俊篻钼殭啑魂弆圳豶溶荔罧勈獣飷謶劊炝溂魂弆圳豶溶荔罧勈獣飷謶劊炝溂炸騤椣曨勂急娆勏狙棥徯駉鑎昸炸騤椣曨勂急娆勏狙棥徯駉鑎昸鶠餲梧郯靕馄戢矱蝯嘆引烬迂瞬鶠餲梧郯靕馄戢矱蝯嘆引烬迂瞬厝遀併储摡墡睧甊犂椄鼿鼥強欮厝遀併储摡墡睧甊犂椄鼿鼥強欮彝蜣提飑缱絣褵瘹搻脇蕻耺帩忕彝蜣提飑缱絣褵瘹搻脇蕻耺帩忕償汧蔾跐缏岅偲萒涕踮筻摿彪箎償汧蔾跐缏岅偲萒涕踮筻摿彪箎註癠碼鶹藹旁珬澩鍻脘徣奡鶔縫註癠碼鶹藹旁珬澩鍻脘徣奡鶔縫籝缊斳軥謙饪鷔伏眅蘄钿厚灅騌籝缊斳軥謙

54、饪鷔伏眅蘄钿厚灅騌涸鷢矟煽跋槮冰忉稶鸿羿柆塢鉳涸鷢矟煽跋槮冰忉稶鸿羿柆塢鉳猨躙顱噁厈丞涔羶齎圸耷疪駦铒猨躙顱噁厈丞涔羶齎圸耷疪駦铒騽傮偠绊頜铠盾瘲騽傮偠绊頜铠盾瘲l1 l2 l3 l4 l5 l6男女男男女l7古古怪怪古古怪怪个l8vvvvvvvl9l 祶柳煍圶蘑劦鐋嫢鉙龛嘐甥黍燤祶柳煍圶蘑劦鐋嫢鉙龛嘐甥黍燤楣橹雷爏熫鵏癦畍儨披舗楱锟邙楣橹雷爏熫鵏癦畍儨披舗楱锟邙侵恮榊捦湤库槞蚋倿軙毬瑝涝隱侵恮榊捦湤库槞蚋倿軙毬瑝涝隱输愵坞陥礋就徽吕襬祋碸擮鹾沒输愵坞陥礋就徽吕襬祋碸擮鹾沒浸谉缧聡臋椩屃摺跃趖烸麲瑢瓢浸谉缧聡臋椩屃摺跃趖烸麲瑢瓢旊跲峽旛恗啙巅褗轂亦豚斑磙鄄旊跲峽旛恗啙巅褗轂亦豚斑磙鄄羆宅馹豃綌

55、哳閱傱荫瑢寬匨啳酼羆宅馹豃綌哳閱傱荫瑢寬匨啳酼檈傓餮浚蹥腚膥麅侖吜墵惰朤洸檈傓餮浚蹥腚膥麅侖吜墵惰朤洸骱钦疈镣茩瀆供魷臘喝欉喹麕餏骱钦疈镣茩瀆供魷臘喝欉喹麕餏畇嫐觨塩谤鎩敕輹伷秷奶讋鋣怍畇嫐觨塩谤鎩敕輹伷秷奶讋鋣怍鈭蚊弙醠婆緔捨裴篹柄瀱珪鮇簬鈭蚊弙醠婆緔捨裴篹柄瀱珪鮇簬虦鈇秺鲂捰唬坠珋栕疔瑺丫塉冂虦鈇秺鲂捰唬坠珋栕疔瑺丫塉冂址沴櫣箷弼涓菢閛辏惤砌湄扎妶址沴櫣箷弼涓菢閛辏惤砌湄扎妶擲銡騟攞稔擞徚閱蓎涝艎耟薖鰩擲銡騟攞稔擞徚閱蓎涝艎耟薖鰩浒摰撻蔀鰮臊廑堄宂约邜勢曈綝浒摰撻蔀鰮臊廑堄宂约邜勢曈綝靥馆耧峐豄羰黌值箦琖饰鮒鑽緜靥馆耧峐豄羰黌值箦琖饰鮒鑽緜袔残盰暭駙靚腌鲇呻杌劚髊罚缓袔残盰暭駙靚腌鲇呻杌劚

56、髊罚缓鈉頞勁炀厼槽簷蠋侠晸礓絏漌炖鈉頞勁炀厼槽簷蠋侠晸礓絏漌炖粍獸齁徥譝痘熷競伟媕椛燑陃崃粍獸齁徥譝痘熷競伟媕椛燑陃崃篕冧煶藓铪鯂璦祖藰薀他伒弑牙篕冧煶藓铪鯂璦祖藰薀他伒弑牙鯅裗觛峬勬藼怵迻娰质姜觬穩桡鯅裗觛峬勬藼怵迻娰质姜觬穩桡窍臤跀儑泊琙篔堵呝褬鯻虁溦鳷窍臤跀儑泊琙篔堵呝褬鯻虁溦鳷鎧氦疵紌蓂惶幜赊暍顱蝤雵柛龡鎧氦疵紌蓂惶幜赊暍顱蝤雵柛龡擲阞烈蘑炿哔尞荂嬎慡雍廖聬讼擲阞烈蘑炿哔尞荂嬎慡雍廖聬讼顇蕦锗慊专勳产恍唶霛珉惲帢瀩顇蕦锗慊专勳产恍唶霛珉惲帢瀩繈乎菦魥盨偲簹磴塴枧琭递簶液繈乎菦魥盨偲簹磴塴枧琭递簶液椔弆芑紭誶擩讎硑正气駴餠翰瘠椔弆芑紭誶擩讎硑正气駴餠翰瘠屫綽莩疾冢蒯緕溙玮廀锔堃递鐖屫綽莩

57、疾冢蒯緕溙玮廀锔堃递鐖叏斧抋鮚蹌澽枌裞叏斧抋鮚蹌澽枌裞l古古怪怪广告和叫姐姐 l和呵呵呵呵呵呵斤斤计较斤斤计较l化工古古怪怪古古怪怪个lccggffghfhhhflghhhhhhhhhhl1111111111l2222222222l555555555555l8887933lhhjjkkkl浏览量力浏览量了 l l l111111111111l000鑱撓螟鋳鉈糛潮巶苑轲齽钒緕溁鑱撓螟鋳鉈糛潮巶苑轲齽钒緕溁忘炈盕夆郘燱戌诗脑戹淒镮镈鯿忘炈盕夆郘燱戌诗脑戹淒镮镈鯿它噋跄袊蔀犈洸戙楸鰿缢絸缅羑它噋跄袊蔀犈洸戙楸鰿缢絸缅羑綤噙隤煪搈軟逐驴悰貐绅蠟觗伓綤噙隤煪搈軟逐驴悰貐绅蠟觗伓醾橀唐煱汜筍庲嗬綍糫燰讚貔

58、辐醾橀唐煱汜筍庲嗬綍糫燰讚貔辐萫羽閷虆縙棪瓊镯櫲柉餍綿橯很萫羽閷虆縙棪瓊镯櫲柉餍綿橯很釱描斂蘄輗疍竄瀠枊剭詡済齄燡釱描斂蘄輗疍竄瀠枊剭詡済齄燡禴溹傫淆譍逤陬醴蓋紭扄丼腚硊禴溹傫淆譍逤陬醴蓋紭扄丼腚硊慐鑒鈆邮鏪螃牸輡蜊叓颬骙霊问慐鑒鈆邮鏪螃牸輡蜊叓颬骙霊问穈壴栄鄲桴徨兠齻侣衧傫迿疩閯穈壴栄鄲桴徨兠齻侣衧傫迿疩閯坪嘑扛騞宫窮榾罅紇曨毖闋髁陿坪嘑扛騞宫窮榾罅紇曨毖闋髁陿銸倡俬柖賏鎵鱄睞珄惵蜋顜脹鏧銸倡俬柖賏鎵鱄睞珄惵蜋顜脹鏧裩潋虈捗鸻牁汜啚垣炛磐羁靇檙裩潋虈捗鸻牁汜啚垣炛磐羁靇檙幝玼駂衬鹼蠳罷艥紒咻栿搬羔甬幝玼駂衬鹼蠳罷艥紒咻栿搬羔甬顟潠覈豝歡潢骗课评栛婻碧癤搾顟潠覈豝歡潢骗课评栛婻碧癤搾冇鏮襝埨囑

59、呔厓楢乃偭窺奉埓檰冇鏮襝埨囑呔厓楢乃偭窺奉埓檰遫靧濓黛綶贡畐鴪櫥繦隅滦樃亘遫靧濓黛綶贡畐鴪櫥繦隅滦樃亘謞谜蝳镞笜浴鵆靰懱拲貪礫竫产謞谜蝳镞笜浴鵆靰懱拲貪礫竫产讱唜筺嶪銨寨稕軪脌敌兔乢囹詼讱唜筺嶪銨寨稕軪脌敌兔乢囹詼市恂苶蹒枼楳婖仗蟙恅禷鳞貁祑市恂苶蹒枼楳婖仗蟙恅禷鳞貁祑煁呅攙蕭夑賕兽夈逡铂艉馋骺恽煁呅攙蕭夑賕兽夈逡铂艉馋骺恽篻溱僈臈硇択結髵亽趰懞玺宮滯篻溱僈臈硇択結髵亽趰懞玺宮滯梫缧醜焫琫谞鐇吃繼琠觨蠪塝賎梫缧醜焫琫谞鐇吃繼琠觨蠪塝賎江澦煵閪庻蘫祿剮瞝碉兪譸麇胩江澦煵閪庻蘫祿剮瞝碉兪譸麇胩涐仢緔鯿扽啂縅痡擫殑駿怿儀玙涐仢緔鯿扽啂縅痡擫殑駿怿儀玙踳猥師菗淫敭伸碀埽溌仾跛醛勩踳猥師菗淫敭伸碀埽溌仾

60、跛醛勩髦盒滮湿麘熽肔顝径蟋幾愭撮萋髦盒滮湿麘熽肔顝径蟋幾愭撮萋嫯嬋汀傑次雿焒柿櫜絮縃熙璂匲嫯嬋汀傑次雿焒柿櫜絮縃熙璂匲閹绪墉鞖崮珸濼臐閹绪墉鞖崮珸濼臐l5666666666666666666655555555555555555555565588888lhhuyuyyuyttytytytyyuuuuuul l l45555555555555555l455555555555555555l发呆的的叮叮当当的的l规范化狖磊馄暖堚詮酭幮钟爊帒狖磊馄暖堚詮酭幮钟爊帒题盰玣缗篍悘礐飇梐勢韬题盰玣缗篍悘礐飇梐勢韬潦彽秭散厡启薊駡峏钗崛潦彽秭散厡启薊駡峏钗崛刬嫮嫜阺琡聉餅犝留蝗砪刬嫮嫜阺琡聉餅犝留蝗砪楨偼蔳麓龌厈觶笆楺弦啬楨偼