供应链战略合作伙伴选择-第四组

1、供应链合作伙伴的选择与评价【第四组】目录Contents132456供应链战略合作伙伴关系供应链合作关系的价值供应链合作伙伴选择的评价质标供应链合作伙伴选择程序与方法供应链合作伙伴选择误区供应商关系管理与客户关系管理01供应链战略合作伙伴关系主讲人：供应链战略合作伙伴关系1.1 供应链合作伙伴关系的含义供应链合作伙伴关系的含义1.2 供应链合作伙伴关系的特点供应链合作伙伴关系的特点1.3 供应链战略合作伙伴关系的形成与发展供应链战略合作伙伴关系的形成与发展1.4 供应链合作伙伴关系与传统企业间关系的区别供应链合作伙伴关系与传统企业间关系的区别1.1 供应链合作伙伴关系的含义 为供需双方在一定时

2、期内共享信息、共担风险、共同获利的一种战略性协议关系。供应链合作伙伴关系供应链合作伙伴关系（Supply Chain Supply Chain PartnershipPartnership，SCPSCP） 供应商-制造商关系(Supplier-Manufacturer) 卖方/供应商-买方关系(Vendor/Supplier-Buyer) 供应商关系（Supplier Partnership） 企业面临着缩短交货期、提高产品质量、降低成本和改进服务的压力。供应链合作伙伴供应链合作伙伴关系产生的原因关系产生的原因 供应链合作伙伴关系是企业与企业之间的一种较为紧密的，为了完成某特定目标而相互支持的

3、一种合作意愿。对核心企业和供应商而言，伙伴关系是在一定较长的时间范围内达成的承诺和或者协议，其内容包含信息的共享以及分担伙伴关系带来的收益和风险等，这就是说，伙伴关系的概念是建立在信任和合作的基础之上的。如何理如何理解供应解供应链合作链合作伙伴关伙伴关系系1.1 供应链合作伙伴关系的含义长期性：制造商往往选择少数几家供应商进行长期合作，这种合作关系的相对稳定性，对合作各方都有好处，它可以降低交易成本和协议成本，降低库存，从而使整个供应链的合作达到最优。整体性:由于合作关系是长期性的，维护这种关系的各方往往注重整体的最优。动态性:供应链的合作常常导致形成动态联盟，既能维持一种相对稳定的合作关系，

4、又可根据竞争环境的变化进行适时的调整。竞争性:供应链企业的合作与一般企业的合作不同，企业既要采取一定的策略与技巧与其它企业进行合作，同时在与其它企业竞争加入某一供应链的过程中，又需要体现出竞争的优势，以在合作中胜出，这是一种基于竞争基础的合作过程。信息共享性:供应链中达成合作的企业要通过一些现代的信息传输手段，如Internet、EDI等，对合作企业之间需要的信息进行共享，加强相互之间的技术交流与合作，可使终端用户的需求迅速地在整个供应链中传递，提高供应链对用户需求的反应速度，使合作企业在竞争中更具优势。双赢性:供应链管理是一种全新的管理思想，它强调企业如何运用自己的核心能力与其它企业建立合作

5、关系，每个企业都集中精力去发展自己的核心能力或核心业务，利用自己的优势资源，通过技术程序的重新设计和业务的快速重组，做好本企业能创造特殊价值的比竞争对手更擅长的关键业务，达到“双赢”的目标。1.2 供应链合作伙伴关系的特点 自动化工业中企业关系的发展莱明（Lamming）在超越伙伴关系：革新的战略和精细供应一书中，将自动化工业中企业关系的发展分为以下五个阶段：传统关系阶段（1975以前）自由竞争时期（19721985年）合伙关系时期（1982 年前后）伙伴关系时期（20世纪90年代）战略联盟关系时期（20世纪90年代后期）1.3 供应链战略合作伙伴关系的形成与发展1.3 供应链战略合作伙伴关系

6、的形成与发展传统企业关系 物流同步关系合作伙伴关系010203 在传统企业关系中，企业之间的关系主要是“买卖”关系，基于这种企业关系，企业的管理理念是以生产为中心的，供销处于次要的、附属的地位，企业之间很少沟通合作，跟谈不上企业之间的战略联盟与协作。传统企传统企业关系业关系 1.3 供应链战略合作伙伴关系的形成与发展 到了物流同步关系阶段，JIT等管理思想起着催化剂的作用，因为JIT的实施要求所有相关企业的物流必须同步运行，否则就无法使整个系统达到准时生产。为了达到生产的均衡化和物流同步化，必须加强部门间、企业间的合作与沟通。物流同物流同步关系步关系1.3 供应链战略合作伙伴关系的形成与发展

7、具有战略合作伙伴关系的企业体现了企业内外资源集成与优化利用的思想，基于这种企业运作环境的产品制造过程，从产品的研究开发到投放市场的周期大大的缩短了，而且顾客定制化程度高，模块化，通用化、标准化组件的生产模式使企业在多边的市场中柔性和敏捷性显著增强，虚拟制造与动态联盟加强了业务外包这种策略的利用。企业集成即从原来的中低层次的内部业务流程重构（BPR）上升到企业间的协作，这是一种最高级别的企业集成模式。在这种企业关系中，市场竞争的策略最明显的变化就是基于时间的竞争和价值链的价值让渡系统管理，或基于价值的供应链管理。合作伙合作伙伴关系伴关系1.3 供应链战略合作伙伴关系的形成与发展 企业关系演变过程

8、企业关系演变过程三个阶段：三个阶段：传统的企业关系、物流同步关系、合伙伙伴关系 对变化响应的压力对变化响应的压力 战略协作战略协作 传统的企业关系传统的企业关系 物流关系物流关系 合作伙伴关系合作伙伴关系 制造创新与技术研发制造创新与技术研发 技术与管理创新技术与管理创新与供应链企业集成度（合作紧密性）与供应链企业集成度（合作紧密性）1960-1970 1970-1980 1990-1960-1970 1970-1980 1990-1.3 供应链战略合作伙伴关系的形成与发展1.4 供应链合作伙伴关系与传统企业间关系的区别传统供应商关系传统供应商关系供应链合作供应链合作伙伴伙伴关系关系相互交换的

9、主体相互交换的主体物料物料、服务、信息供应商选择标准供应商选择标准强调低价格多个标准并行考虑（交货期、质量和可靠性等）稳定性稳定性变化频繁长期、稳定、紧密合作合同性质合同性质单一、短期侧重长期战略合同供应批量供应批量小大供应商数量供应商数量很多少（少而精，可以长期紧密地合作）供应商规模供应商规模可能很小大供应商的定位供应商的定位当地国内和国外信息交流信息交流信息专有信息共享（电子化连接、共享各种信息）技术支持技术支持被动提供主动提供甚至介入产品开发质量控制质量控制入库验收、检查控制质量保证（供应商对产品质量负全部责任）选择范围选择范围每年一次投标评估广泛评估可增值的供应商02供应链合作关系的价

10、值主讲人：2.1 有利于形成基于战略合作伙伴关系的企业集成模式Internet/EDIInternet/EDI宏观集成 资源配置,委托实现机制,合作对策研究 信息共享,技术支持,联合开发 同步化作业,后勤保障,服务协作微观集成中观集成ERP/MRPIIERP/MRPII计划计划作业层、技术层信息层、知识层战略层、共同发展2.2 有利于建立战略伙伴关系的质量保证体系战略伙伴关系企业必须将客户的需求贯穿于整个设计、加工和配送的过程中，企业不仅要关心产品质量，而且要关心广告、服务、原材料供应、销售、售后服务等活动的质量企业过程质量模型如图2-1所示：输入输入-活动活动-输出输出并行工程并行工程消除缺

11、陷消除缺陷缺陷缺陷缺陷原因缺陷原因输入输入输出输出消除缺陷行动消除缺陷行动 缺陷原因分析缺陷原因分析测量，评估测量，评估 ，确认，确认缺陷识别缺陷识别图2-1 企业过程质量模型2.3 有利于战略合作伙伴关系中的技术扩散与服务协作 企业成为价值链的一部分，实现了知识的优化重组，达到“强强”的联合，也就是“用最小的组织实现了最大的管理效能” 企业主管与知识主管的作用如图2-2所示 ：合作企业之间技术与知识的扩散、协作支持图2-2 知识主管与信息主管在企业中的作用模型 CEO1信息系统建设与维护2 与合作伙伴的信息交流与培训3 电子商务评价技术潜力评价合作者专长确定知识来源处理学习过程 CKO CI

12、O宏观的战略决策 Internet/EDI信息反馈2.4 有利于提高供应链对客户订单的整体响应速度速度是企业赢得竞争的关键所在，供应链中制造商要求供应商加快生产运作速度，通过缩短供应链总周期时间，达到降低成本和提高质量的目的。缩短总周期：缩短采购时间、流入物流（Inbound）运输时间、流出物流（Outbound）运输时间、设计制造时间（制造商与供应商共同参与）来实现。加强供应链合作伙伴关系运作的意义重大。2.5 供应链合作关系的目标对于制造商(买主)降低成本（降低合同成本）实现数量折扣、稳定而有竞争力的价格提高产品质量和降低库存水平改善时间管理缩短交货提前期和提高可靠性提高面向工艺的企业规划

13、实现更好的产品设计和更快的对产品变化的反应速度强化数据信息的获取和管理控制对于供应商（卖主）保证有稳定的市场需求更好地了解或理解用户需求提高运作质量提高零部件生产质量降低生产成本提高对买主交货期改变的反应速度和柔性获得更高的利润（相比非战略合作关系的供应商）对于双方 改善相互之间的交流 实现共同的期望和目标 共担风险和共享利益 共同参与产品和工艺开发，实现相互之间的工艺集成、技术和物理集成 减少外在因素的影响及其造成的风险 降低投机思想和投机几率 增强矛盾冲突解决能力 在订单、生产、运输上实现规模效益以降低成本 减少管理成本 提高资产利用率2.6 供应链合作关系的价值增值可以正常收集信息可以处

14、理要交换的信息可以交换定性的信息共同制定决策n共同设计供应链n新产品引进n共同制订销售和作业计划n供应商管理n维护和停机信息n供应商管理库存n库存的可见性nEDI合作关系程度价值增加程度信息共享程度图2-3 合作关系带来的价值增值03供应链合作伙伴选择的评价指标主讲人：3.1 供应链管理环境下合作伙伴选择原则 在供应链管理环境下，供应链合作伙伴的选择需要考虑的主要问题之一，就是合作伙伴的数量决策。因此，对于同一种零部件（原材料），它可以遵循两种不同的选择原则：单一供应商选择原则和多供应商选择原则。优点：节省协调管理的时间和精力有助于双方共同改进产品开发、质量控制、交货等供应商早期参与对供应链价

15、值改进的贡献机会较大风险：供应商的失误对整个供应链的影响大企业更换供应商的时间和成本较多可靠的顾客会使供应商失去竞争的源动力以致不能完全掌握市场的真正需求单供应商多供应商优点：多个供应商供货可以分摊供应环节中断的风险可以激励供应商始终保持旺盛的竞争力（成本、交货期、服务）可以促使供应商不断创新缺点：由于供应商缺乏长期合作的信心，因此供应商忠诚度降低多供应商之间的过渡价格竞争易导致供应链出现偷工减料的潜在风险 实际上，多供应商原则虽然能够避免单一供应商供货中断而导致整个供应链中断的风险，但也是有条件的。3.2 供应链管理环境下合作伙伴的类型 合作伙伴可分为两个不同的层次：重要合作伙伴和一般合作伙

16、伴。重要合作伙伴：数量少而精，与制造商关系密切的合作伙伴。一般合作伙伴：数量相对较多，与制造商关系不很密切的合作伙伴。 供应链合作关系的变化主要影响重要合作伙伴，而对一般合作伙伴的影响较小。 根据合作伙伴在供应链中的增值作用及其竞争实力，可将合作伙伴分成不同的类别 ，分类矩阵如下：有影响力 的合作伙伴（中期合作）战略性合作伙伴(长期合作）普通合作伙伴（短期合作）竞争性/技术性合作伙伴（中期合作）增值率 高低 低 高 竞争力图3-1 合作伙伴关系分类矩阵3.3 选择合作伙伴时考虑的主要因素0105030702060408价格因素质量因素交货周期因素交货可靠性因素品种柔性因素设计能力因素特殊工艺能

17、力因素其他影响因素3.3 选择合作伙伴时考虑的主要因素 华中科技大学管理学院“CIMS-供应链管理”课题组于1997年进行了一次调查，得到了选择合作伙伴的标准统计图，如图3-2所示：98.592.469.745.530.321050100150选择标准百分比(%)百分比(%)98.592.469.745.530.321质量价格交货提前期品种柔性提前期和价格折扣提前期和交货期 图3-2： 选择合作伙伴的标准统计图3.4 供应链合作伙伴选择的评价准则 为了准确地评价和选择合作伙伴，那么就必须要建立一个评价指标体系。比较典型的有：Dickson的供应商评价准则（如表3-1）分层次、有权重的供应商评价

18、准则（如表3-2）排序准则排序准则排序准则1质量8财务状况15维修服务2交货9遵循报价程序16态度3历史效益10沟通系统17形象4保证11美誉度18包装能力5生产设施/能力12业务预期19劳工关系记录6价格13管理与组织20地理位置7技术能力14操作控制21以往业务量表3-1 Dickson的供应商评价准则表3-2 分层次、有权重的供应商评价准则序号评价准则子准则1质量水平（0.25）顾客拒收度（0.60）工厂检验（0.40）2响应性（0.03）紧急交货（0.70）质量水平（0.30）3纪律性（0.04）诚实（0.75）程序遵循度（0.25）4交货（0.35）5财务状况（0.06）6管理水平（

19、0.05）企业制度执行情况（0.75）业务水平（0.25）7技术能力（0.08）解决技术问题的能力（0.80）产品线宽度（0.20）8设备设施（0.14）机器设备完好率（0.60）基础设施水平（0.20）布局合理性（0.20） Dickson的供应商评价准则（如表3-1） 分层次、有权重的供应商评价准则（如表3-2）3.4 供应链合作伙伴选择的评价准则2、系统全面性原则评价指标体系必须全面反映合作伙伴企业目前的综合水平评价指标体系要包括企业发展前景的各项指标1、简明科学性原则评价指标体系的大小必须适宜3、稳定可比性原则评价指标体系应考虑到易于与国内其他指标体系相比较4、灵活可操作原则04供应链

20、合作伙伴选择程序与方法主讲人：主要内容4 . 24 . 4 . 3 34 . 1合作伙伴综合评价、选择的步骤合作伙伴选择常用方法建立供应链合作关系不同阶段的重点事项4.1 合作伙伴综合评价、选择的步骤1分析市场竞争环境（需求、必要性）比较新旧合作伙伴2建立合作伙伴选择目标3建立合作伙伴评价标准4成立评价小组反馈5合作伙伴参与6评价合作伙伴7实施供应链合作关系修改评价标准反馈选择工具技术图4-1供应链合作伙伴评价、选择步骤图不满意满意4.2 合作伙伴选择常用方法适用：常用于选择企业非主要原材料的合作伙伴。适用：在供货方较多、企业难以抉择时，也可以采用协商选择的方法。 与招标法相比，协商选择法在物

21、资质量、交货日期和售后服务等较有保证，但选择范围有限，未必能得到最有利的供应来源。 因此，当采购时间紧迫、投标单位少、竞争程度小、订购物资规格和技术条件复杂时，协商选择法比招标法更为合适。适用：订购数量大、合作伙伴竞争激烈时；优点：竞争性强、选择范围广；缺点：手续较繁杂、时间长、不能适应紧急订购的需要；订购机动性差。通过计算分析针对各个不同合作伙伴的采购成本，选择采购成本较低的合作伙伴。价格 + 采购费用 + 运输费用适用：对质量和交货期都能满足要求的合作伙伴。人工神经网络（ANN）优点：评价模型更加接近于人类思维模式；可以较好地保证合作伙伴综合评价结果的客观性。缺点：学习过程收敛速度慢，难以

22、获得全局最优解；BP算法难以解决供应商选择评价中的大量指标问题，同时也很难达到较高的精度。优点：可靠性高、误差小；缺点：指标太多、规模较大时，该方法容易出现问题，如判断矩阵难以满足一致性要求等。2直观判断法13招标法协商选择法4采购成本比较法5ABC成本法6层次分析法7神经网络算法 5Activity Based Costing Approach通过计算合作伙伴的总成本来选择合作伙伴.总成本模型为：4.2 合作伙伴选择常用方法ABC成本法应用举例 采购方企业需要10000 件产品且产品单件不可分； 现有三家供应商A、B、C可供选择 。供应商价格.元破损率准时交货率足额交货率最大供货能力A100

23、2%95975000B982.6%95927000C1031.6%97946000 表 4-1 供应商的报价4.2 合作伙伴选择常用方法ABC成本法应用举例表4-2 供应商的缺陷情况缺陷 ABC送货不及时5次5次3次数量问题3次8次6次质量问题100件130件80件4.2 合作伙伴选择常用方法ABC成本法应用举例表4-3 供应商缺陷行为引起的采购方额外作业供应商行为引发的额外作业次数送货不及时1次计划作业，2次机器设备调整数量问题1次计划作业，2次机器设备调整1次行政管理，1次接收作业质量问题1次停产4.2 合作伙伴选择常用方法ABC成本法应用举例采购企业作业类型 作业动因成本动因率生产计划送

24、货不及时600/次接收货物供货商送货500/次停止生产质量问题250 /次行政管理发票重开300 /次调整机器设备调整数量1250 /次表4-4 采购企业额外作业动因及动因率4.2 合作伙伴选择常用方法ABC成本法应用举例由总成本模型计算Si：（以供应商 A 为例）同样的方法可以得到 : SB = 79200 , SC = 77700SA = (100 - 98)5000 + 5 (1600+ 21250 ) + 3 (1600 + 21250 + 1500 + 1300) + 100 1250 = 622004.3 建立供应链合作关系不同阶段的重点事项1.战略分析阶段：企业结构和文化；建立统

25、一、一致的运作模式或体制；2.合作伙伴评价和选择阶段：增加与主要供应商和用户的联系；增进相互间的了解，并保持一定的一致性3.供应链战略合作关系建立的实施阶段；期望和需求分析；紧密合作；信息共享、技术交流和设计支持；案例柯达公司(Kodak)选择尽可能少的供应商 1993年，柯达公司成立了一支由采购人员和工程人员组成的小组，负责统一在世界各地的所有柯达生产厂对控制系统的使用和采购情况。 控制系统控制整个生产的工艺流程，尤其是那些高度自动化的工厂。在选择供应商的过程中，柯达公司选择尽可能少的供应商，而且小组偏重于考察控制系统的寿命周期成本而不是单位成本。寿命周期成本包括隐性成本和显性成本，隐性成本

26、包括培训、工程、零部件、维修、可靠性等方面的成本，柯达公司估计隐性成本是单位成本的2.5倍。 小组将在全球范围内选择供应商。小组首先对现有的控制系统供应商进行评价，主要调查对产品、服务、潜在的成本降低能力、全球竞争能力、战略导向等问题的观点。然后据此对潜在的供应商进行评价，将供应商分为3类：世界一流供应商、首选的供应商和淘汰的供应商。根据合作目标选择尽可能少的供应商进行合作。这种选择供应商的方法，已经帮助柯达公司降低了花费在控制系统上大约25%的总成本，尤其是对于柯达公司的小型生产厂，获得了控制系统安装周期的缩短、供应商允诺持续更新、地方分销商愿意持有闲置部件、供应商在设计早期就参与其中等好处

27、。05供应链合作伙伴选择误区主讲人：供应链合作伙伴选择的误区在实际运作中，不少企业在如何进行合作伙伴选择以及围绕合作伙伴选择工作，企业该怎么做、以及做什么等问题上却往往容易步入一些思维上或行动上的误区，以致不少企业在进行供应链合作伙伴选择时，走了弯路，犯了很多错误，其结果不仅影响了供应链管理的绩效，而且还导致大量资金、时间的浪费。 误区之一：选择合作伙伴就是选择战略性合作伙伴许多企业认为只有战略性合作伙伴才是真正的合作伙伴，选择合作伙伴就是选择战略性合作伙伴。不同的供应链目标需要选择不同类型的合作伙伴。 误区之二：所有的客户都应该成为合作伙伴当企业关系只涉及到非常单纯的产品服务的传递，或是当基

28、本的运送目标非常标准且固定时，合作伙伴关系的缔结就没有任何意义可言。毕竟，建立合作伙伴关系是一种高风险的策略，一旦失败将会导致大量的资源、机会与成本的浪费，比传统的供应商关系更加糟糕。因此，企业必须有选择性地运用伙伴关系策略 误区之三：只是把供应商纳入合作伙伴的选择范围在涉及供应链合作伙伴选择的问题时，许多企业只是把供应链的上游企业供应商列入合作伙伴的范围，而往往忽略了供应链的下游企业分销商。事实上，合作伙伴关系不仅仅存在于供应商与制造商之间，也存在于制造商与分销商之间。分销商更贴近用户，更知道用户的喜好，从而能在新产品的需求定义方面提出更为恰当的建议，使得产品的设计能做到以用户需求来拉动，而

29、不是传统地将产品推向用户。因此，在选择供应链合作伙伴时，切切不可忽视分销商的选择问题。不但如此，还要与分销商建立合适的合作伙伴关系，保证企业的产品有畅通的出口，进而确保供应链的成功。误区之四：把合作伙伴选择看成是一种阶段性行为供应链合作伙伴关系一般都有很好的延续性和扩展性。这就需要企业在进行供应链合作伙伴选择之前就应该对整个供应链有一个宏观和长期的规划，也就是说要考虑得尽量全面、具体，并要充分照顾到供应链未来的发展以方便合作伙伴关系的升级，这也是企业供应链的可持续发展问题；那种把合作伙伴当作冰箱彩电一样旧了就扔、扔了再买的想法是不正确的。因此，进行供应链合作伙伴选择时应当首先做好总体规划，然后

30、在此前提下再分步实施，把那些迫切需要加强合作的合作伙伴关系提前建立起来，把可以迟一步考虑的合作伙伴放在以后再进行链接。误区之五：选择合作伙伴的数量越少越好从理论上说，企业可以减少供应商的数量，一方面可以扩大供应商的供货量，从而使供应商获得规模效益，企业和供应商都可以从降低成本中受益；另一方面有利于供需双方形成长期稳定的合作关系，质量更有保证。但是，企业在选择供应商时，不能简单地认为选择越少（甚至单一供应商）的供应商越好，一定要结合双方的情况而定。 误区之六：把交易量作为选择合作伙伴更重要的标准目前我国企业在选择合作伙伴时，主要的标准是产品质量，这与国际上重视质量的趋势是一致的。然而，在交易量与

31、交易频率这两个标准的使用上却明显存在偏激，许多企业都倾向于将单次高交易量的客户作为合作伙伴的选择对象，而忽略了那些低交易量、高交易频率的客户。从长远来看，企业与客户生意往来的频繁程度，对于合作伙伴关系的建立具有深远的影响。客户通常依照交易次数的频繁程度来看待一个供应商、分销商。如果往来不甚频繁，客户很难跳出传统交易关系的心理，也无法从不同的交易中寻找连结，因而他们很难从这些单独的交易中发现合作伙伴关系的价值所在。因此，对于企业而言，选择交易频繁的客户作为合作伙伴通常比选择交易量大的客户更容易成功，风险也更小。误区之七：根据企业对合作对象的印象选择合作伙伴许多企业在选择合作伙伴时主观的成分过多，

32、有时往往根据企业的印象来确定合作伙伴的选择，选择时往往还存在一些个人的成分；同时所使用的选择标准不够全面，也没有形成一个全面的评价指标体系，因而不能对合作对象作出全面、具体、客观的评价，以致所选择的合作伙伴不能发挥应有的作用。因此，企业在选择合作伙伴之前，首先要有一套完整、科学、全面的供应链合作伙伴综合评价指标体系，使对合作对象的评价建立在全面、具体、客观的基础上。06客户关系管理与供应链关系管理主讲人：主要内容6 . 26 . 1客户关系管理供应链关系管理6.1.1 供应链客户关系管理的定义 客户关系管理CRM：利用信息技术获取客户数据，分析客户需求特征和行为偏好，积累和共享客户知识，根据客

33、户信息，针对性的为客户提供产品或服务，提高客户对企业的满意度与忠实度，实现企业与客户的双赢。 对客户关系管理有如下理解：客户关系管理是一种管理机制。它的主要目的是为了改善企业与客户之间的关系，在掌握用户信息的基础上，对市场营销、客户服务与业务流程进行改善，使企业与客户之间形成一种协调关系。强调以客户为中心。是一种顾客驱动管理模式，通过计算机技术与优化管理方法的结合，对客户进行系统研究，建立与完善新、老、潜在客户的档案从中找出有价值的客户，做好对客户的服务与管理。客户关系管理是一种管理方法。开发出CRM软件，借助信息技术，实现企业与客户的及时交流与无缝连接。 客户关系管理就是要通过对企业与客户间发生的各种关系进行全面管理，以赢得新客户，巩固保留既有客户，并增进客户利润贡献度。6.1.2 供应链客户关系管理产生的时代背景20世纪80年代初CRM起源于起源于20世纪80年代初提出的“接触 管 理 ” （ C o n t a c t Management），即专门收集整理客户与公司联系的所有信息；CRM演变成为包括电话服务中心与支援资料分析的客户服务20世纪90年代初现在经过20多年的发展，CRM已形成一整套完整的管理理论体系。6.1.3 客户关系管理的核心管理思想工业经济时代个性化需求时