银行员工激励案例

1、银行员工激励案例一、情感激励1、案例背景A 君由上级任命为某支行行 长，该行业务规模小、利润 低， 人事费用少，经常连绩效都发不下去，员工情绪低落，无心工作， 甚至 连办 公室 卫生均无人打 扫，情况十分不利。 A 君上任之初， 没有什么豪言壮 语，而是召集员工谈心，大讲员工的苦 处，最后 深深的鞠了一躬。自此以后，他本着一条原则 ：多做有助于增 进 职工感情的事。正是依靠这 份感情，该行业务发 展突飞猛进，上 述情况大 为改善，屡屡得到上 级的表 扬和奖励。2、得到启示激励手段分 为两种，一种是物 质上的，主要的形式就是金 钱 上的奖励；一种是精神上的，主要从 员工的社会需求来激励，情 感激

2、励是精神激励的重要形式。单纯 的强调物质激励，会削弱 员 工对工作意 义和兴趣的追求，严重的会 产生损害人的基本道德的 负作用。情感激励能形成凝集力和向心力，从上述 A 君的例子我 们可以看出，他就是利用感情 这根母 线产生了叠加效 应，通过感 情的力量鼓舞和激励 员工。中国有句俗话 “受人滴水之恩，当以 涌泉相报”。对大多数人来 说，投桃报李是人之常情，而 领导对下 级的动情之举，上级的回 报就更 强烈、更深沉、更长久。情感激励 不只是 调节人的 认知方向，调节 人的行 为，而且当人们的情感有了更多的一致 时，会产 生共同的心理体 验 和表达方式，凝集力和 向心力即成 为不可抗拒的精神力量，

3、 维护集体的 责任感和使命感 也就成了每个 员工的立 场，自然会促进整个团队的绩效进步。二、知识性员工激励1、案例背景 银行业具有较强的专业性，属于知识密集型行 业，激励知识 型员工的工作积极性和创造性显得尤为重要。A君是某重点大学 毕业的双学士，并且取得注册会 计师资 格证，进入银行后被分配 到柜台工作，每天按部就班， 办理业务 ，账平表等，感到工作沉 闷 无聊，不久，领导安排制定相关 业务管理 规章的工作任 务，要求 一周内完成，结果一周后上交材料离 领导要求较大，被训斥和责 备，他反驳认为 至少要一月才能完成的工作却要求一周完成，之 后愤而辞职。2、分析原因一是对所承担的工作缺乏 兴趣。

4、知识 型员工喜欢承担具有挑 战性并且能 够充分发挥潜力的工作。枯燥乏味的或与兴 趣相左的 工作只能桎梏知 识型员工的创造力，最终导致其离开。上述案例 中，柜台工作，重复劳动显 然不适合，并且 领导分配工作也不能 让他发挥 CPA 的专业 知识。二是对管理方式不 满。对 于知 识型员工而言，其个人、知识 和工作本身是合而 为一的。一位知识 型员工和组织的关联，不是 一个层级结构中固定的 职位或头衔，而是一个可以 让他的专长知 识发挥贡献的任务。作为领导 者，不再是行使指 挥和监督的权威， 而是想 办法使下属有意愿和能力去担当任 务，为自己的 绩效负责， 并且能 够发展新知 识和新技能。三是对团队

5、 的目标缺乏认同。团队应该 具有非常清晰的短期 与长期商业目标，并且经常安排 领导和普通 员工参加聚会，以便 通过这种交流，团队上下能够就公司的目 标达成共识。四是缺乏个人成就感。知识 型员工不能容忍 总 是默默耕耘却 没有任何荣誉回 报。荣誉对 于每一个 优秀员工来 说，既是必要的 酬劳，更是有效的激励，可以使他 们的工作更出色。3、得到启示 对知识型员工的激励，不能以金 钱刺激 为主，而应以满足其 个人发展和挑战新工作所带来的成就感 为主。一是培养 员工对工作的兴趣。兴 趣是一个人努力工作的最持 久、最强劲 的动力。为 了培养及保持知 识型员工对工作的 兴趣， 首先应实施员工内部流动制度。

6、员 工可以根据自己的 兴趣爱好以 及特长不定期改变自己工作 岗位，一方面可以经常保持新鲜感， 增强和发挥其业务能力；另一方面了解 团队工作更多的 环节，也 有助于建立一种有益于整体的 观念；特别 是可以使人 为 的不当工 作安排得到纠正，最大程度地优化配置人力 资源。其次，要对员 工定期 实施培 训，因为兴趣的培养及保持需要一定的投入。二是 创造宽松的管理体制和 组织结构。知识 型 员工削弱了“命令支配型”管理模式存在的基 础。为了保持其 竞争力，团队 的组织结 构将扁平化，分 权和自治将更加重要。知识 型员工的一 个突出的特点是 员工队伍年 轻，知识层 次高；这决定了他 们创造 欲望高，创造

7、能力强，喜欢并能够自我管理。团队 工作因而成 为 有效的工作方式 让个人目标与组织目标一致。为 了让每一名知识 型员工都发挥自己的作用，团队必须将自己的 总体目标细化，使 每一个 员工都有自己明确的工作目 标，并以此作为对员 工进行考 核的标准。制定目标 要注意两点：一是符合 员工的兴趣，二是要 有一定的挑 战性。只有每一个员 工都有了自己明确的 奋斗目 标， 他才会感到自己在 团队 是“有用的人 ”，才愿意在 团队长期地工作。三是要建立合理化建 议制度，建立长 期与短期相 结 合的激励 机制等。三、问题员 工激励1、案例背景A女是某行业务发展部主任，B男是该部门客户经理，他时 常闹独立情 绪

8、，但其考勤、工作绩 效等方面十分突出，由于 业务 发展任务重，时间紧张，他特立独行的行为在该部门显得非常不 和谐，他出去营销客户，不会主动向上司汇报完成情况，但却非 常喜欢与办公室其它同事 闲扯，讨论非工作内容。对 A 主任来 讲， B经理的行为不仅反映了他个人对部门规则与流程的不屑，同时 也意味着他并不想做更多的工作，承担更多的 责任，她决定 单独 与他沟通，策略是想通 过加强他对部门工作责任感来激 发他的工 作热情。面谈时 ，她做了详细 的分析与事 实说明，要求他接受合 理的工作安排与流程。他也同意她的要求，答应 会按她所 说 去完 成工作，但她并没有得到她想要的 结果，B经理依然如故，她

9、的 观点显然对他没造成影响。 A 主任由此 怀疑他是否已 经找到其他 工作想跳槽。她决定在考核评 估时给 他一个正式警告， 让他知道 目前的状 态。即降低对 他的工作要求，或是将其降 级甚至申请调 离或辞退 处理。2、分析原因为什么会出 现上述案例中的情况？作 为管理者，怎样才能使 这些有才 华却又个性特 强的 员工跟着自己走？怎 样才能使他 们 全身心投入到主 导工作中，而不 仅仅是支持，还要主动起坚决执 行？3、得到启示 首先，不能激励这些有“问题”的员工，只有他们自己才能激 励自己，管理人 员的工作是要在 团队内部建立一个激励 环境，驱 使大家朝一个可完成的目 标前进。这 要求管理者要有

10、一个全新的 思路，而不仅仅是履行一个管理者的角色。其次，作为管理人 员，多数采取与问题员 工单独沟通的方式， 让他了解企业的愿景、价值观 和工作的意 义，试图改变他们的态 度。问题 是每个人都有其独特的价 值观和偏见，对一些事情有自 己不同的 观点。抱着这 种想法沟通，只会 让沟通 变 成一个无效而 冗长的游 戏。管理者一而再、再而三的将自己的观 点强加给员 工， 藉此激励他 们，员工则 极力逃避上司的 压力。正如 B 经理逃避 A 主任一样，最终结果又回到起点，员工没有发生一点点改 变。最 基本的管理 规则 告诉我们：你不可能改变人们的特性与性格，甚 至不能控制他 们多数时间下的行 为，至于

11、对其内部的个性 变化更 是一点都不可能。因此，不要把这类员工当作一个 问题来解决，而是看作“一 个被理解的人 ”。4、解决思路管理者要转换狭隘的思 维，以一个新的角度来看待 问题员工， 处理方式有采取以下方式：第一步，深入了解 员工低 绩效的原因。首先，了解问题员 工 的问题 出在什么地方，是什么 驱使他努力工作的？ 这些驱动 因素 有了什么障碍？如果 这些障碍移开后会 发生什么事？作 为 管理 者，与问题的出现紧密相关的。不管用什么方法，掌握更多关于 问题员 工的信息十分重要，可以通 过一系列的非正常 谈话进 行了 解，站在一个员工的角度分析他的期望与心愿， 过去经历对 他的 磨炼。什么样

12、的热情能控制他的 选择。其次，认 真审视试图 解决 这些问题时自己所扮演的角色， 调查发现 ，对上司的不满是员工 闹情绪与离岗的主要原因。因为 某一因素，在想帮助 员工解决 问 题时，管理者的出现反而使 问题变得更坏而不是更好。最后，分 析所获信息。对团队 来说，目前所发生的这样事情会 带来越来越 坏的情况吗？ A主任有太多的问题要面对，而B经理的行为困 扰了她，导致她做出面 谈的决定，结果面谈失败，激化矛盾，调离 或解聘。问题 是， A 主任采取 这样极端的方式有效 吗？一方面 这 个决定对 B 经理来说是荒谬的，另一方面也增加了 团队其他成 员的压力，引起恶性循环。第二步，正视冲突。在员

13、工管理中，冲突不可避免，在搜集到 全面的信息后，管理者可以开始与 问题员 工进行一次正式 谈话。 要求做好非常 谈细谨 慎的准 备，首先确定一个 谈话的底线，之前 要员工大约谈什么，强调这 是一个正式的 评估会议，也是回顾和 检查自身工作的一次机会。开始要肯定员 工过去与未来 对团队的 价值，抱有很大期望，希望能 谈出个结果，同时要非常坦率地把 目前存在的 问题列举出来，告诉员工如果 这些问题继续 存在，明 天彼此的共同 发展也很难说。面谈 要避免变成一种言辞激烈的 说 教，或演变为 冲撞与激烈的 辩论。管理者的目的就是在简 短的 谈 话中洞悉 员工隐藏的不 满，这种流露出的不 满有助于了解新的情 况，甚至为激发员工作的工作激情提供新的机会。第三步，重构目 标。沟通结 束后，可以考虑为问题员 工重新 设