产品创新：流程比研发更重要

1、产品创新：流程比研发更重要?提起产品创新，很多人的第一反应或许是产品发明，但遗憾的是，发明还称不上创新。为什么这么说？因为单一的发明或者技术专利并不能保证收入增长或者提升股东价值。不要把宝押在研发上，一个数据可以告诉我们这点：从1993年到2004年，获得美国专利最多的十家企业中，4/5的企业的股东回报低于同一时期标准普尔500的指数。创新应该是更加复杂的东西。首先，它必须能够驱动企业成长；其次，它应该和商业相结合；再次，创新能够整合现有技术，而不是技术发明；最后，创新能保证企业和不断变化的市场同步。产品创新也应该具备这些特征，一个成功的产品创新不是发明了一个新产品，而是这个产品给企业和股东带

2、来了实际的回报。比如苹果公司的ipod，在最近的三年里，它给苹果公司带来了将近一半的利润。怎么才能实现一次成功的产品创新呢？首要的问题是充分了解市场需求。很多时候，一些产品生产出来才发现是错的，要么无人问津，要么就已经落后。原因就是在生产某种产品之前，没有很好地了解客户的需求是什么。定位一个新产品是首要的也是很复杂的问题，简要地说，必须遵循几个原则：客户、产业链、更新替代、成本和差异化。产品创新不能脱离客户的需求，其次要看是否具备商业化的产业链，产品的推陈出新也很重要，同样成本方面也不能高得离谱儿。还有就是必须强调的一点差异化。如果没有差异化，产品创新将一文不值。有些企业非常惧怕模仿，其实这是

3、因为你产品没有做到真正的差异化。试想一下，真正成功的产品怕模仿吗？差异化需要包含多方面的内涵，可以是质量、技术、设计等这些传统产品制造要素，也可以是品牌、营销、体验等等，构成差异化的要素越多，对手就越难以模仿。当一个规划中产品满足定位之后，它就需要进入一个关键的环节产品的创新流程之中。一般来说，这个流程可以分为3个部分：想法、创造过程和成果。我们可以有一些想法，然后通过一个创造过程，这其中可能有大部分的想法被pass(删)掉，最后形成一些创新产品的成果。现在很多的企业都在抱怨产品创新太难，而真正获得一个可以改变企业命运的产品就更加渺茫。我想问题应该出现在这个流程中。很容易看出两个条件决定了创新

4、成果的多少。一个重要的条件是有足够多的想法。这是产品创新的输入部分，直接影响到最后的成果多少。很多企业产品创新的想法就很少，这样你成功的机会就小了很多。想法的多少取决于企业能够支配的资源多少。如果想要拥有更多的想法，你就需要扩大自己的资源，最好的方式是找到合适的伙伴一起创新。这种企业之间协作创新的方式已经并不少见，比如索尼为了推出性能更好的游戏机ps3，就和ibm一起研发这个产品，ibm提供给索尼计算能力更强大的芯片，帮助索尼完成创新。另一则是创造过程是否具备效率。产品创新最重要的一点就是效率，如果不能比对手更早地完成产品创新的过程，成功的几率就会大打折扣。要想提高这个效率，就必须学会专注，把

5、一些工作交给更加专业的公司去做，比如，请专业的设计公司做设计，搭建有效的it平台等等。简言之，打造一个合理的产品创新流程，其效果要远远好过大笔的投入。浅谈研发流程与项目管理之关系近年来，越来越多的企业认识到研发能力的提升对于提高企业自身在国际国内的市场竞争地位、企业形象、增加销售收入、获取超额利润以及打压竞争对手等方面有至关重要的作用。因此很多企业都在尝试着引入研发流程和项目管理的咨询和培训以提高企业的研发能力。我们在与这些企业管理人员的交流过程中发现，他们对于研发流程与项目管理之间的关系感到困惑：如果已经建立了规范的、结构化的研发流程，是否还需要建立研发项目管理体系？如果二者都是必须的，那么

6、两者应该如何配合才能有效地融为一体？项目管理的管理内容到底是什么，与研发流程的关系是什么？等等问题不一而足。事实上，研发流程与项目管理之间是相辅相成的，“秤不离砣，砣不离秤”。为了保证结构化的研发流程有效执行，需要项目管理制度的有效落实；如果没有规范的研发流程，项目管理就失去了管理的基础，每个项目的管理过程就不具备一致性，也无法在多项目之间进行有效的协调与平衡。正所谓你中有我，我中有你。结构化的研发流程为项目管理的执行奠定了基础流程是为了达成特定目标而进行的一系列的活动。结构化的研发流程不仅识别出完成企业的产品研发工作需要进行的活动，而且对这些活动进行了结构化的梳理与整合。结构化的研发流程将整

7、个研发过程划分成几个大的阶段，规定了研发流程的起点与终点，识别出了每个阶段必须进行的工程领域的关键活动和相应的关键事件，明确了研发过程的里程碑点，定义了保证产品满足市场需要且符合企业发展战略要求的业务决策评审点，以及为了保证产品满足功能需求和质量要求而设的技术评审点。项目管理就是在研发过程中应用计划与监控、沟通管理、质量保证等技术与工具对项目的相关人员及其执行的活动进行管理以达成研发目标。项目管理工作的基础是项目初期制定的项目计划。而项目计划的内容涉及到需要进行的工程活动，参加的人员，沟通与协调机制，流程执行中关键控制点的监控等等。这些信息正是来自于规范的研发流程。如果没有明确的研发过程的阶段

8、划分、活动定义，工作分解结构wbs的编制就缺乏基础，也就无法有效的进行项目范围和计划管理等等。在结构化的研发流程中明确定义了参与研发工作的各个角色及其职责，那么在制定项目计划与进行项目监控时就能够据此分配资源，以及在例外事项发生时根据流程中的角色职责来落实责任人。此外，流程的起点和终点也明确决定了项目的起点与终点。在这个具有时间限制的过程中，如果研发人员能够对过程有一定的预见性，在过程中掌握主动，那么研发工作将会事半功倍，大大提高效率。在某企业咨询的时候，负责研发的老总非常希望通过新研发体系的实施，来提高员工的主动性。主动性是优秀研发人员的关键素质之一。事实上通过良好的管理可以提高员工的主动性

9、或者说良好的管理降低了对员工主动性这项素质的要求。要达到这样的管理效果，流程与项目管理的结合是一条捷径。通过结构化的流程辅之以项目计划与监控，则可以使来自于各职能领域内的相关负责人的工作更加具有预见性和主动性。这种预见性与主动性不是单纯的依赖于个人的素质和觉悟，而是在流程中已有定义，在项目计划中已有安排，只需要相关人员按部就班就能够在工作中赢得主动。有效的项目管理能保证研发流程的有效落地结构化研发流程的有效执行仅仅让参与的角色各自按照流程行事是不够的。而且其效能能够得到充分的发挥，需要有效的项目管理。虽然企业制定了一套规范的研发流程，但是在具体研发项目的进行过程中，由谁来执行某项活动，何时完成

10、，谁来监控，应该向谁报告，活动与活动之间的进度如何配合，这些保证流程执行的工作都需要在项目管理过程中完成。项目管理正是通过项目计划来保证具体的活动有专人负责，通过执行监控活动来保证执行进度与执行结果的质量。高效的研发流程往往采用矩阵型的组织结构，各职能领域如何配合，这就需要通过项目管理来保证。矩阵结构是职能线与产品线之间的相互交错与平衡。这种结构能够让项目组及时对市场状况做出响应，加强研发过程相关职能领域的沟通，极大地提升研发效率。但正是因为这种跨部门运作的方式，所以更需要各职能领域的人员之间工作要协调，步调要一致，项目信息必须要有效传递。而项目管理工作正是通过跨部门的端到端的计划来监控并解决

11、这些问题，以保证流程中涉及的人、活动、工作成果、控制点等有序而高效。一套行之有效、易于执行的研发流程，需要在非结构化与过度结构化之间平衡。因此流程梳理过程中不会也不可能对非常具体的工作进行识别。比如，通常在流程梳理过程中只会识别出某角色应该完成的活动，而不会具体到承担该角色职责的每一个工程师的工作。当流程在具体实施时，要保证同一角色承担者之间的工作协调一致，仅依靠一套流程显然不够，更需要一套详细的工作计划。通过对所有角色承担者制定统一的计划，同时将整体计划细化分解到各自的个人工作计划中，并在计划执行过程中统一监控，才能够保证他们之间的良好配合。二者相辅相成如果我们将研发流程比着是一条高速公路的

12、话，那么项目管理就是高速公路上的交通规则。试想一下，如果没有交通规则，高速公路会是什么样呢？一定是车祸连天，纠纷不断，整个高速公路将会陷入瘫痪之中，提高交通效率的最初梦想将会化为一片泡影。企业内部的研发流程也如此。即便我们梳理出研发流程，定义了流程中的角色以及需要执行的相应活动，建立了产品研发的“高速公路”，但是假如不对研发工作进行有效的项目管理，缺乏有效的“交通规则”来监控整个流程相关事项的运作，那么整个研发过程也将缺乏效率，以规范流程来提高效率的期望也会落空。对于应该如何配备人员？跨部门的研发人员如何安排自己的工作，以及他们相互之间如何有效配合，何时提交阶段工作成果等问题，只有进行有效地项

13、目管理才能得到有序的解决。因此，企业在构建自己的研发体系时，不但要建立一致、规范、跨部门的研发流程，而且还应该在此基础上，建立起适合流程运作的项目管理制度。在实际产品的开发过程中以结构化的流程来保证研发工作的一致性和规范性，同时以有效的项目管理来保证流程的切实执行，最终保证产品开发成功。产品开发流程的七要素引言：pace在产品开发过程中的应用和扩展是一种实实在在的挑战，而那些成功运用pace方法论和工具的企业也必将从这种挑战中得到显著的回报。产品开发流程可以分为七个相关要素，每一个要素都有其常见的不足之处。pace提供了各种方法、技巧和手段，以克服每一个要素的不足之处。下文对这七个相关要素作了

14、介绍，对一些常见的不足之处进行了总结，并针对每一个要素简单介绍了pace的解决办法。在以后的章节里，将进一步详述pace的每一个要素。决策所有的公司都有一个新产品决策流程，尽管他们有可能并没有认识到这是一个有明确定义的流程。在决策流程薄弱的公司，因优柔寡断造成的延误很普遍。例如，如果某个实际流程是顺序性的，要求许多经理一一确认某产品设计概念的优劣，那么，起动就会延误。我们看到，许多良机的错失只是因为产品先驱们不知道如何运用这种不正规的决策流程。我们曾经帮助过的一家电脑公司有一个效率低下的决策流程，可以说它是我们所见过的许多流程当中的典型。在这家公司里，项目评审已沦为一系列面向不同听众的冗长的汇

15、报。参加的人很多，提出的问题也很多，但这些汇报会并不是决策会议。评审并没有在开发流程的适当时机进行以促使决策，合适的信息也没有提供出来以推动决策。高层管理人员回避了评审，并且没有其他机制来推动适时决策。然而，并非所有明确定义的决策流程都是有效的。有些流程要么设计得很糟糕，要么实施不当。在这些情况下，一个正正规规的流程实际上对产品开发构成了管理障碍。花费大量时间，却收效甚微，这样的决策流程早已不能推进产品开发。在产品开发评审中，我们发现因决策流程不当会引发下列问题：·由于高层管理人员不知道应该由谁来作出决策，或者需要什么样的一致意见，所以他无意识的延迟决策或修订决策。·信息不

16、够充分或细节不清楚导致决策质量低劣。·没有及时解答疑问。·未定义决策控制点，以至在适当的重要阶段又出现了评审工作。·需要投入的资源过多，以至无法按期完成任何事情。·授权审批和设定优先顺序的人没有明确批准给予产品开发项目的拨付资金。·决策太迟经常是在产品已经设计出来之后。·没有用周期指导来证实项目进度。·高层领导没有作出战略决策，却由开发人员在无奈中作出这种决策。在pace流程中，新产品决策是通过阶段评审流程进行的，这种阶段评审需要在开发流程中具体定义的点上作出决策。一个产品开发项目必须在预定时间内达到明确定义的目标，才能获准

17、进入下一阶段。产品审批委员会（productapprovalcommittee,pac）是指在一个部门或一个公司内负责主要新产品决策的高层领导小组。pac有权在开发周期内的具体决策点通过给新产品拨付资金或修改新产品的途径来批准或拒绝新产品。pac负责通过产品开发活动实施公司的战略，因此，他们具有资源分配权，以推进新产品的开发。pac一般通过阶段评审流程来作出决策和进行资源分配。没有这样一个流程，高层领导就难以有效地引导新产品的开发。然而，只有一个评审流程（或类似的一个流程，如把关流程或阶段开发流程）是不够的。定义不清、实施不当或与开发流程中的其他必要要素不协调，都可能使评审流程效率低下。阶段评

18、审流程在产品开发中还扮演着另一个重要角色。通过它，pac可以直接明了地授权项目小组分阶段地开发产品。项目小组为产品制定详细的建议，提交产品开发计划，并申请下一阶段所需的资源。如果pac批准工作小组的各项建议，它会赋予项目小组以权力、责任以及实施小组计划的下一阶段所需要的资源。项目小组构成在评审中我们发现，尽管大多数公司有正规的项目小组，但多数并不成功。总的来说，由于这些项目小组的构成、角色和责任没有明确的定义，结果使沟通、协调和决策效率低下、纷繁混乱。有这么一家很典型的公司，不计其数的经理们只在他们有空的时候或是有什么特别原因使会议变得最优先的时候，他们才参加产品开发小组的会议。由于这种方法产

19、生的效果差，所以公司曾尝试用不同的方法来改变这种状况。他们建立了专门的项目管理www.hi-部门，负责监督进度和任务的提交，以明确由谁去做什么以及事情做了没有。后来，每个部门都给每一个主要项目指定了自己部门的项目经理。但这些方法效果并不理想，只是增加了毫无价值的劳动，而这种劳动已经太多了。许多公司建立了项目小组的组织形式，但大多数效果不佳。针对这些不成功的案例，我们发现以下典型原因：·如果项目小组和职能部门的责权不明确，将造成困惑。·项目小组没有得到明确授权去实现目标，因而效率低下；在某些情况下，他们只被赋予了责任，却没有相应的权力和资源。·缺乏并行工程，一些职能

20、和技能无法和谐地融入到项目小组中去。·项目领导工作效率低，这源于几个因素：项目领导人没有经验；对项目领导人角色不明确；培训不足；项目领导人更换频繁；或者项目小组的组织有缺陷。·项目小组缺乏项目实施所需的人手和技能，因而无法实现目标；各种资源在项目小组间调来调去，缺乏明确的决定。·由于没有明确定义项目小组和职能部门之间的协作方法，两者之间便有冲突和困扰。·小组成员任务分配造成的困扰使整个小组效率低下：比如说，小组成员把自己看作职能部门的评估者或记录者，而非真正地帮助进行实时决策。项目小组构成是产品开发流程的一个关键要素。一个高效的项目小组能极大地增进沟通、

21、协作和决策。在评审初期，我们就发现许多广为接受的项目小组模式效率低下，而低下的原因与上文所述颇为相似。我们开发了一个新的模式。这个模式既能发挥项目小组这种组织形式的最佳方面，又能克服上述缺陷。我们把它称之为项目小组构成中的核心小组模式（coreteamapproach）。核心小组是有权开发特定产品的一个小型跨部门项目小组。一个典型的核心小组有58名成员，有权力也有责任管理所有与开发该特定产品相关的任务。这些特定任务分配到核心小组的每个成员身上，每个成员都利用相应资源完成这些任务。小组成员们为指定给他们的工作确定方向，与职能部门打交道，并作为核心小组的一员参与集体决策。pac则在开发工作的每一阶

22、段通过阶段评审流程赋予核心小组责任和权力。每个核心小组都有一个指导和引导小组工作的领导人。该小组在执行每一开发阶段时遵守与pac签定的有关重大项目目标以及可变动的范围的“合同”。开发活动的结构开发活动是开发新产品的实质性工作。在pace中，结构化的开发流程明确了应做什么开发工作、相应的先后次序、其间的关联性以及用于开发项目的标准术语。在评审流程中，我们发现，开发活动的结构中往往存在三类普遍的缺陷：(1)没有任何明确的产品开发结构的公司；(2)有具体流程手册但并没得到遵循的公司；(3)有结构化的流程但并不能改进或加快开发进度的公司。对第一种情况来说，公司必须在产品开发流程中不断地“重新发明车轮”

23、，即重新定义产品开发流程。每一个项目小组都定义其要遵循的流程，结果，每个项目小组即使在执行相同的或相似的任务时，开发流程也迥然不同。这种模式延长了开发周期，且整个公司的项目小组都易犯同样的错误。对第二种情况来说，流程被文档化了，但是并没有得到执行。典型的情况是，某个职员在程序手册里定义开发流程，然后把手册散发出去，天真地期待每个人都会遵守它，结果当然是他们并不遵守。多数情况下，他们不遵守反而好一点。项目小组又各自将自己的那一套流程搬了出来。对第三种情况来说，开发流程已得到明确和遵守，可惜这个流程天生就效率低下。令人吃惊的是，许多公司在规范流程时，只是简单地将他们现有的做法写成文件，哪怕这个流程

24、效率低下，其结果自然是把问题制度化了。u 在评审开发流程时，我们发现普遍存在下列缺陷：u ·无章可循的开发活动导致产品不断更新。u ·由于对必须完成什么样的开发活动及何时完成有误解，因而造成项目计划不周及准备不足。u ·缺乏通用术语以及由此引起的理解问题，导致开发工作不理想。u ·产品开发定义过于详细，尤其是缺乏结构化的定义，使得开发效率不高。u ·每一步都需要多个签字盖章的官僚流程延缓了开发工作。u ·缺乏并行工程，因为它没有被设计到结构化开发流程里。u ·缺乏开发活动的周期时间指导，导致项目进度不准确。u ·由

25、于没有将责任落实下来，导致未能不断地改进产品开发流程。在pace方法中，核心小组用结构化开发流程开发产品，这将确保一致性，并避免小组创立各自的流程。基于一个通用的结构化流程，就可以使用通用的周期时间指南并为持续改进打下基础。按照pace的方法，一个结构化开发流程包括几个等级。在阶段评审流程所提供的框架中，一般有1520个主要步骤来定义一个公司的产品开发流程；每一步又分成1030项任务，规定每一个步骤如何在公司里得以实施。这些任务又为每一个步骤定义出标准周期时间，因此可以根据这些基本步骤编制进度表、预估资源需求、制定计划及进行管理。每一项任务还可进一步细分成各种各样的开发活动。根据任务的性质，每

26、一步骤的开发活动数量从几个到30或40个不等。总的来说，各步骤与任务永远适用于各种项目，而开发活动则因项目不同而不同。研发项目流程实例某家公司每年都会有计划性地开发新产品，整个研发的核心项目从“确认新的产品机会”之后，主要分为五个阶段： 确认新的产品机会：此阶段的主要成果为“新产品机会说明书”、“新产品概念清单”。 新产品概念评估阶段：此阶段的主要成果为“新产品运用案例”、“新产品主要技术”。 研发项目规划阶段：此阶段的主要成果为“变更后的新产品运用案例”、“研发项目组织及成员”、“研发项目工作计划”、“产品功能项目”、“产品研发规格”。 研发设计阶段：此阶段的主要成果为“变更后的新产品运用案

27、例”、“变更后的产品研发规格”、“产品基础架构设计文件”、“产品原型”、“初步测试结果”。 测试及准备阶段：此阶段的主要成果为“变更后的新产品运用案例”、“产品测试计划”、“beta版”、“产品维护文件”、“使用手册”、“营销计划”、“训练教材”、“产品审议及发行计划”。 研发项目评量阶段：此阶段的主要成果为“研发项目结案会议”、“研发项目成员绩效考核表”。项目内容范例以“确认新的产品机会”为例，此项作业主要由以下活动组成：针对一项新的产品概念，检验对消费者的价值、预估的市场价值及需求量，并产生报告。将新的产品概念，加入原有的“新产品概念清单”。检视此项产品概念是否符合公司整体的产品组合策略。

28、如果此产品概念符合公司的产品组合策略，则指定一位产品经理负责此产品的研发计划。以上四项工作，主要是由研发部门主管负责。在过程当中，研发主管必须召开跨部门会议，确实讨论下列议题：新的产品概念是否与公司整体的产品组合策略一致？新的产品概念与其他产品的概念或是其他的研发项目是否有关联性？能否为公司创造获利？客户对此项新产品有何意见？从过去的经验判断，此项新产品的研发可能会遭遇到哪些问题？竞争对手对于类似的产品是否有开发计划？消费市场的需求及趋势为何？研发全方位管理解决方案与建立架构基于研发项目流程的复杂性以及所面临管理议题的多样性，我们依据过去为各个所提供的系统导入、流程改进、项目管理、知识管理、内

29、控内稽、信息安全等项目经验，加上绩效管理与成本管理的方法论，规划了一套以研发项目为核心的全方位管理解决方案。研发全方位管理解决方案是以流程为核心，而且可以套用在plm系统功能的环境上。我们已将知识管理、项目管理、信息安全、内控内稽、绩效管理、成本管理等各项管理的观念与方法，整合到流程上，所有管理制度的设计与建立，全部从流程切入，我们称之为“流程导向方法论（processapproach）”。由于所有的管理观念与方法皆与流程整合，因而针对同一条流程，在了解现况后可依据需求针对所有管理议题做同步分析，确认改进点之后一次将所有的管理制度设计出来，我们称之为“一体成形法”。整个研发全方位管理解决方案的

30、导入，主要分成七个阶段：首先确认研发管理的概略范围。第二阶段会针对范围内与研发有关的主流程、子流程、相关项目、支持性流程等项目现况进行分析。在第二阶段收集到足够多的信息后，开始第三阶段的工作，召开高层管理会议，分析公司的策略目标、面临的挑战以及急需解决的管理议题，例如项目管理或是绩效管理。第四阶段依据第三阶段决定要解决的管理议题，运用我们发展出来的各项管理概念及方法，分析目前项目流程上的问题点，并建立改进的目标。第五阶段针对流程分析的发现事项以及改进目标，设计相关管理制度以及信息系统功能。等相关管理制度及tobe流程确认后，即着手设计内部控制与内部稽核制度，并规划信息安全体系。第六阶段将各项管

31、理制度导入及建立，并监督新制度下研发项目的情形。第七阶段评估制度建立的成效，找出当初设计时未考虑到的问题点，并予以修正。产品的研发流程及有关结构设计机械结构设计的共性规律是客观存在的，需要不断的完善和总结，并以设计输出的形式供整个team共享，这样可有效的提高整个team的团对合作精神和teammember的技术水平，保证团对的相对完整性及技术的可继承性。下面简单说说产品的研发流程及有关结构设计上需注意的地方。一、 市场调查市场调查也可以说是动向预测，一般说包括设计方向、设计思路及成本控制。对于非完全新型的产品，可选择名牌同类产品做调研对象，改进产品的目前成本与预测它的实际成本。理论上需要市场

32、部、pm及rd共同研究决定，并制定”研发计划书”。二、 可行性研究包括功能设定、外观、成本预算及schedule等。在此阶段rd人员应当大体确定为满足设计要求需要用到哪些零件，通过什么样的方式加工装配等。三、研发设计1）外观设计在此阶段me一定要与id密切配合，在id做2d图的时候就要确定产品的拆件方式、装配方式、能否方便模具的加工制作。如有问题可请id做相应调整，方便日后的设计与加工。对于手机等通讯产品，一般是在id做外观以前由me做stacking，然后id根据stacking做外观。me在做stacking时根据研发计划和可行性研究选用相关的机构件、机电件，根据预设的加工装配方式将元件定

33、位于合适的位置。此时应与电子做配合，根据layout,bb,rf的要求做相应的调整。2）结构设计根据设计对象的总体和部件，确定具体零件的结构。在设计的时候需考虑制造和维护的经济，操作的方便与安全，国家的相应标准等。对于没有把握或则说是初次采用的结构方式应当考虑留有设计余量（也就是通常说有救的设计方式）。设计一般采用自顶向下的设计方式，先确定总装图，然后分别设计各个零件，最后回到总装做相应的检测。3）施工设计根据设计确定尺寸公差范围由零件图/总装/干涉碰撞可能性/工艺/符合标准/编制bom及说明等技术文件四、试生产根据施工设计图纸和各种技术文件，试制样机/功能及可靠性试验/成本核算/向前反馈/改

34、进设计/审批/小批试/改进/小量试产投放市场/反馈/批量生产。在实际的操作过程中，根据实际情况可相应调整。五、设计输入研发计划，可行性研究报告等六、设计输出工程资料，工程图纸，工程确认，联络文件等七、设计更改工程更改资料，相应更改原因等一般的公司都可以做到设计输入、设计输出、设计更改的动作。但大多的公司并未对资料在日后做系统的学习和总结。对于设计更改，多数只是确定更改原因与更改方法，并未对一些关于设计上的更改思路做总结。更改思路的总结对于以后人员的学习很有帮助，如果仅仅是更改原因和更改方法，对于知识的延续性还是不够的。当然很多的人并不愿意将自己的思想方法与人分享。其实如果一个公司有这种制度，对

35、于每个人的提高都是有好处的。规范化与灵活性之间的平衡产品开发流程管理的一项原则新产品开发已是企业竞争的主战场，但企业对新产品开发的管理明显滞后：产品开发质量低劣，设计引起的ecr（工程更改请求）如雪片，开发进度延迟司空见惯。产品开发的问题，与企业的技术基础、开发人员的素质、依据的流程密切相关，其中流程的问题占了很大部分，对一些关键性的活动没有定义流程、规范，没有制定相应的操作模板。如：需求没有经过评审、需求的制定没有充分的信息输入，设计时没有充分考虑制造的问题以及物料采购的问题，也没有成本分析，没有规范的评审。于是研发人员强烈呼吁流程规范化，质量部门（往往是由质量部门负责制定，而这实际上也隐含

36、着很大的风险，如：与业务脱节、只关注流程的管理者而忽视流程的使用者，等等）满怀热情地制定了一系列的流程、规范、工作模板。但推行过程困难重重：研发人员抱怨工作量比过去成倍增加，开发效率下降了，进度大大落后于市场部门的要求。迫于压力，这些辛辛苦苦建立起来的规范就被无情地抛弃，一场轰轰烈烈的流程变革就这样无疾而终了。那么，问题出在哪里呢？一是流程本身的特点。与制造不同，产品开发是带有较强创造性的劳动，需要在规范化与灵活性之间取得一种平衡（或者叫结构化与非结构化之间应取得平衡）：没有规范，过于强调灵活性，就成了无序状态、放任自流，质量、进度等目标没有保证；而过度的规范化（过于结构化），又变成了僵化，滋

37、生官僚主义，效率低下，也无法保障项目目标的实现。iso9000在很多企业的实施往往就这样成为反面教材：体系只是存放在柜子里的纸上文件，目的是为了通过第三方认证，而第三方认证也只强调体系文件覆盖iso9000条文的要求，形式多过精神，无法有效指导和规范实际的产品开发工作。所以，要有效实施研发流程管理，不管是ipd研发管理体系、cmmi体系还是iso9000体系，都需要在正确理解体系的精髓、准确认识自身的现状特征的基础上，取得规范化与灵活性之间的平衡，真正做到“神是”而非“形似”。要取得规范化与灵活性之间的合理平衡，主要需考虑以下因素：a)企业的发展阶段。对于创业期的企业，产品（项目）很少，应强调

38、快速开发产品，抓住市场机会，这个时候，产品开发就没有也不必要有太多过细的规范。当然，这个阶段企业的生存风险也是最高的；而对于发展、成熟期的企业，产品（项目）逐渐增多，有很多经验教训可供借鉴，运作也已有一整套模式，但可能这些经验、教训、模式只存在于少数老资格的员工头脑中无法共享，这时候就需要建立详细的流程、规范和操作模板，以共享经验、避免犯重复的错误，指导后续的产品开发，尤其是指导大量新进员工的开发工作（这个时期，往往有大量新员工加入）。当然，规范化是一个长期的过程，不是一次性做到最优，一劳永逸。要避免各种体系文件一下子定得过细，让执行者感觉非常烦琐而根本不会去执行，而应结合实际，渐进式地细化、

39、优化。b)组织规模。不同人员规模的组织，由于沟通的复杂性和频度不同，对过程的规范性要求也是不同的。极端情况：一个人的个体作坊，大可以随心所欲，在积累了大量的经验后，形成自己得心应手的规范，这些规范可能只存在于个人的头脑中。超过二个人，就需要交流，规模越大，交流越复杂，以至于文件化成为必需，否则就无法保持一致性和有效传承。c)产品的复杂性。产品本身的复杂性不同，对规范的详细程度要求也不同，产品越复杂，规范应越详细。通常，产品越复杂，项目组织也越庞大。研发管理体系制定与推行是个系统工程，流程的规范化与灵活性只是其中的一个方面，还需要从产品战略、流程、组织、人力资源管理等各个方面进行优化或变革，需要

40、公司最高决策层、各部门主管、基层员工的全员参与。沃尔沃：梳理流程，项目管理应用于汽车研发消失的密室流程不完善，使很多劳动力就像陷入了密室，付出了却再也不见踪影。沃尔沃将项目管理应用于近乎真实的汽车研发项目，重新梳理流程，让每个岗位都职责明确，每次付出都有据可查。总部在瑞典的沃尔沃汽车公司面向全球消费者设计并制造各种家用轿车、商用货车及其他特种车辆。这家拥有2.5万多名员工的厂商每年大约制造40万辆汽车，产品行销全球100多个国家。由于该公司经营活动很大程度上以项目为核心开展，因此，沃尔沃公司认为，针对每个车辆制造项目实施高效管理具有至高无上的重要性。近几年，该公司现有工具组合已无法达到跨企业沟

41、通所必需具备的集成化水平，沃尔沃汽车公司决心寻找一种更加有效的项目规划手段。启动概念性调研camako公司向沃尔沃汽车公司展示了microsoftofficeproject2002professional。这次演示激发了沃尔沃公司对microsoftoffice企业项目管理（epm）解决方案及其集成规划特性开展调研的兴趣。“在演示中看到的效果使我们想深入了解microsoftoffice企业项目管理解决方案。”沃尔沃汽车公司时间与资源规划流程主管alfcarlson谈道。他希望建立起有助于增强公司整体规划方法连贯性的体系结构，从高层管理者渐次深入到团队具体成员。于是，沃尔沃公司启动概念性调研（

42、即在测试系统中使用概念数据并衡量系统表现），以判断epm解决方案能否为公司的工作流程提供支持。调研有双重目的：首先，沃尔沃公司需要确定如何改进项目时间计划、报告与记分卡等工具在车辆研发项目中的运用方式；其次，沃尔沃公司希望了解epm解决方案与上述工具配合使用后支持现有及所需方法的能力。通过作业环境收集信息camako公司协助沃尔沃公司进行调研，组建12个彼此关联的系列作业环境，有来自不同工作岗位的40至50名员工参与。调研内容包括将epm解决方案应用于模拟的汽车研发项目，并由此生成仿真研发数据，进而使沃尔沃公司深入了解epm解决方案及其功能特性。每个作业环境均设不同主题，涉及从计划与协作到风险

43、管理与报告等经营环节。作业环境分别针对沃尔沃公司经营、技术和项目管理部门的人员设计，以确保公司收集到来自各个岗位的信息资料。每个作业环境的第一个组成部分是向有关用户了解其所属业务流程和领域存在的改进空间。“我们在上午听取沃尔沃员工讲述当前工作方式、目前所从事的工作、正在使用的应用程序组合以及这些应用程序能否满足项目规划需求。”camako公司项目顾问谈道：“接着，我们向大家展示microsoft企业项目管理解决方案满足上述需求的能力。而每天下午则专门展示epm系统如何满足当天上午谈及的实际应用需要。”在每个作业环境结束前，沃尔沃和camako公司有关人员将围绕epm解决方案的众多定制化方法展开

44、研讨，以发现与沃尔沃公司经营业务的最佳契合点。他们还向用户展现项目视图的分类与可视化操作方法、数据表修改方法和多种报告运行方法等实用技能。考虑到用户反馈只有在具有用户已知数据的仿真情境下才较为精确，沃尔沃公司和camako公司在概念性调研中运用真实的项目数据。沃尔沃和camako公司根据每个作业环境的具体人员情况，鼓励他们亲身体验epm解决方案。鉴于概念性验证专用系统被构建成一个完全隔绝于沃尔沃公司常规网络环境的独立局域网，因此，测试活动十分安全。某些用户甚至将自己的便携式pc与测试系统集线器连接，并使用camako公司提供的microsoftwindowsterminalservices账户

45、登录局域网。精确调节每个作业环境结束后，camako公司会与两位沃尔沃公司项目负责人交谈，听取和评估参与人员的反馈信息，并改进下一个作业环境所使用的方法。沃尔沃公司为开展概念性调研活动专门搭建了一个工作间，并安装了一个包含10台客户端计算机和1部服务器的局域网。这个局域网配备了microsoftoffice企业项目管理解决方案的初始安装实例。鉴于沃尔沃公司已经使用了microsoftofficeexcel，调研团队还对microsoftofficeprofessionaledition2003执行电子表格数据导入导出任务的能力进行测试。概念性调研活动还运用了microsoftwindowsse

46、rver2003操作系统、windowssharepointservices、windowsxpprofessional操作系统和sqlserver2000。为了不影响沃尔沃公司目前使用的“福特全球客户端”网络环境，epm解决方案初始设置还运用了terminalservices（终端服务）技术。此外，沃尔沃公司专门指定两名员工在为期6至7周的调研项目中每天至少用一半时间配合参与不同作业环境的其他40到50名内部员工开展验证活动。“我们对microsoftoffice企业项目管理解决方案的可行性和功能特性进行调研，重点关注时间计划与进程管理功能。”carlson谈道：“我们需要借助作业环境整合用

47、户关于潜在业务流程的反馈意见，并了解用户需求与解决方案特性之间的差距。”沃尔沃公司在各个作业环境测试过程中，针对epm解决方案的时间计划编制与管理和项目状态跟踪功能进行评估，还对可从企业内部多种系统中检索数据的记分卡功能给予关注。最后，公司审视了资源规划和故障与文档管理等附加功能。在为期6周的作业环境验证过程中，沃尔沃公司为大约50名参与人员举办了两次展示研讨会。这两次研讨会为大家揭示了概念性测试所取得的结果。“这个系统使我们得以在规划层次之间确保信息资料安全。”沃尔沃汽车公司研发机构项目规划主管bertilberntsson指出：“同我们目前所使用的系统相比，它能以一种更趋于优化的方式令项目

48、报告达到一个更加理想的平衡点。”沃尔沃公司开展的调研活动取得了符合企业自身特色的epm解决方案验证数据，形成了内容翔实的调研报告，以便公司决策者判断是否继续进行更趋细化的系统测试。“概念性调研所取得的一项成果，为确立有关项目管理工具的商业决策奠定了坚实基础。”carlson指出。另外，沃尔沃和camako公司在概念性调研过程中，围绕多种设置与方案的评估工作形成了良好的协作关系。对沃尔沃公司来说，概念性调研活动的一大收益就是掌握了如何面向本公司众多用户提高规划信息能见度。专家题外话调整阶段的整体策略北京大学软件与微电子学院继续教育部蒋昕炜在开始阶段的混乱逐渐改善后，就进入了项目化的调整阶段。这一

49、阶段管理层的主要目标强调跟踪与监控、制定规则与标准、多项目间的协调及部门间的有效沟通。1 跟踪与监控在这一阶段，管理层应强调项目基线的重要性，鼓励对项目重要指标（进度、成本、范围）的监控，并严格控制项目状态与基线间的偏差。这里应该特别强化的是“基线意识”，强调变更流程的重要性，对变更进行严格控制。对于已经发生的变更要找出根源，进而对计划、流程进行改进，逐步建立起“回报周期”，以使项目经理和公司管理层可以有效地获得项目的状态更新，并以此对项目进行控制。2 制定规则与标准在这一阶段应当逐步建立起标准的项目管理工作流程和相应的基础设施，包括it环境、企业知识库等。对于单项目管理、多项目协调、汇报周期

50、、资源申请、仲裁流程、变更控制等一系列环节，都应该建立标准的管理规范和工作流程。这一流程的建立应该在宏观上完全符合项目管理的知识体系，但在操作层面上，则应该充分考虑到企业的管理实践和运行现状，逐步地、分阶段地达到这一目的。3 多项目的协调在调整阶段，管理层开始有意识地开始多项目间的优化与协调，主要在资源的配置、资金的分配上，按项目组合管理的理论，使项目的组合和资源划分反映企业的整体战略目标。这一过程应该尽可能变成一个量化的、可衡量的过程。通过一个整个管理层认可的权值对项目的重要性、优先级、紧迫性进行划分，以使资源得到更合理的使用。同时，对于相互间有关联的项目，注重协调与沟通机制的建立，以使宏观

51、的规划与协调更加合理与优化。4 部门间的沟通逐步建立起有效的沟通机制，使得项目团队与职能部门之间，部门与部门之间，以及项目与管理层之间的沟通与协调制度化、流程化。这是整个项目管理机制的一个重要组成部分。资源的协调、风险的监控以及团队的建设都要依靠这一机制得以实现。顾客中心型创新流程传统的研发和创新对企业到底有多大的价值？两位作者用了好几年的时间，对标准普尔500家公司进行了研究。结果表明，尽管许多公司斥巨资于传统的产品和技术研发，例如通用汽车和ibm公司，但这些投资并没有得到市场的认可这些公司的市盈率甚至连市场平均水平都未达到。而另一方面，市盈率始终高于市场平均水平的公司，例如星巴克和戴尔公司

52、，对传统的产品和技术研发往往投入极少，它们更多地是把重点放在顾客研发工作上。由此，作者们得出了这样一个结论：投资者并不认为公司传统的研发和创新能够在未来为企业带来滚滚财源。为了提高企业的市场价值，企业应该改变它们原来的研发模式，采纳他们提出的“顾客中心型研发和创新”。顾客中心型研发和创新的核心是一套严格的顾客研发流程，它包括以下3个阶段：阶段1：建立和发展核心顾客在这个阶段，企业要确定自己的核心顾客是哪些人，并制定出相应的价值主张，使公司的产品或服务与顾客的期望更加合拍。比如，20世纪80年代，制造行李箱的tumi公司将“移动战士”选定为它的核心顾客，即那些经常乘飞机出差的男性商旅人士。tum

53、i在深入调查后发现，这些人更看重的是打包、开包的便利性，而不是行李箱包的耐用性、款式或大小。根据这些信息，tumi公司设计的行李箱后来采纳了许多尽可能方便打包和开包的设计。阶段2：延伸这个阶段包括公司能力的延伸和细分市场的延伸。公司可通过延伸公司能力，为现有的核心细分市场开发出新的产品。比如，tumi公司在1991年为“移动战士”们开发了便于携带手提电脑的行李箱。要延伸细分市场，必须发掘潜在的“光环”顾客，也就是与现有顾客存在类似需求的顾客。比如，tumi公司在1999年就把自己的核心顾客延伸到了女性“移动战士”领域。它根据男性与女性“移动战士”在需求上的细微差别，开发了方便女性顾客携带衣服、

54、鞋子、化妆品和钱包的行李箱。阶段3：开拓首先是能力开拓。公司先要确定自己要发展哪些新的能力，要开发哪些新的产品或服务。例如，tumi公司发现，在国际“移动战士”中，顾客携带的it产品越来越多，而tumi可以为这些顾客提供连通性产品，使他们在全世界都能使用自己的it设备。然后是细分市场开拓。要开拓的细分市场应该与公司的核心顾客毫不相关，但是公司可以利用现有的能力满足这个市场的要求。比如，2000年，tumi公司开始进军年轻男性旅客这个细分市场，并针对该市场顾客注重时尚和精通数码产品的特点，成功推出了款式前卫、颜色炫目的t-tech系列产品。当然，在上述所有这些阶段，公司都必须积极地扫描市场，及时

55、发现顾客需求发生变化的征兆，以及公司的价值主张对顾客的吸引力日益减弱的迹象。一旦这些征兆和迹象得到确认，公司就应该发展新的价值主张和能力，打好防御战。同时，公司也应该尽早发现技术方面的颠覆性变化，以免被颠覆性的技术变革打个措手不及。为了维持顾客研发，公司还应该让最贴近顾客的一线员工参与研发和创新。要记住的是，顾客研发流程的核心人员是一线员工，而不是总部的研发工程师。这样做，不仅能够让公司获得大量的顾客信息，而且能够极大地激发员工的积极性，从而降低他们的流失率。总之，你越是以顾客为中心，竞争对手就越是不容易了解你的竞争优势，你战胜对手的次数也会越多。而“以顾客为中心”可以精确地定义为：员工们有着

56、“与顾客共赢”的心态。顾客赢了，员工赢了，何愁公司不赢？新产品研发项目流程中七要素引言：pace在产品开发过程中的应用和扩展是一种实实在在的挑战，而那些成功运用pace方法论和工具的企业也必将从这种挑战中得到显著的回报。pace（product and cycle-time excellence，产品及周期优化法）是美国管理咨询公司prtm于1986年提出的。经过多年的改进和完善，pace已经成为产品开发事实上的标准过程参考模型，包括ibm、motorola、杜邦、华为等在内的许多公司已把pace的各种理念方法付诸实施。产品开发流程可以分为七个相关要素，每一个要素都有其常见的不足之处。pace

57、提供了各种方法、技巧和手段，以克服每一个要素的不足之处。下文对这七个相关要素作了介绍，对一些常见的不足之处进行了总结，并针对每一个要素简单介绍了pace的解决办法。在以后的章节里，将进一步详述pace的每一个要素。1、 决策所有的公司都有一个新产品决策流程，尽管他们有可能并没有认识到这是一个有明确定义的流程。在决策流程薄弱的公司，因优柔寡断造成的延误很普遍。例如，如果某个实际流程是顺序性的，要求许多经理一一确认某产品设计概念的优劣，那么，起动就会延误。我们看到，许多良机的错失只是因为产品先驱们不知道如何运用这种不正规的决策流程。我们曾经帮助过的一家电脑公司有一个效率低下的决策流程，可以说它是我

58、们所见过的许多流程当中的典型。在这家公司里，项目评审已沦为一系列面向不同听众的冗长的汇报。参加的人很多，提出的问题也很多，但这些汇报会并不是决策会议。评审并没有在开发流程的适当时机进行以促使决策，合适的信息也没有提供出来以推动决策。高层管理人员回避了评审，并且没有其他机制来推动适时决策。然而，并非所有明确定义的决策流程都是有效的。有些流程要么设计得很糟糕，要么实施不当。在这些情况下，一个正正规规的流程实际上对产品开发构成了管理障碍。花费大量时间，却收效甚微，这样的决策流程早已不能推进产品开发。在产品开发评审中，我们发现因决策流程不当会引发下列问题：由于高层管理人员不知道应该由谁来作出决策，或者需要什么样的一致意见，所以他无意识的延迟决策或修订决策。信息不够充分或细节不清楚导致决策质量低劣。没有及时解答疑问。未定义决策控制点，以至在适当的重要阶段又出现了评审工作。需要投入的资源过多，以至无法按期完成任何事情。授权审批和设定优先顺序的人没有明确批准给予产品开发项目的拨付资金。决策太迟经常是在产品已经设计出来之后。没有用周期指导来证实项目进度。高层领导没有作出战略决策，却由开发人员在无奈中作出这种决策。在pace流程中，新产品决策是通过阶段评审流程进行的，这种阶段评审需要在开发流程中具体定义的点上作出决策。一个产品