管理学大题答案

1、管理学大题答案1 组织设计的目的就是要通过创构柔性灵活的 组织，动态地反映外在环境变化的要求， 并且能 够在组织演化成长的过程中， 有效积聚新的组织 资源，同时协调好组织中部门与部门之间、 人员 与任务之间的关系， 使员工明确自己在组织中应 有的权力和应担负的责任， 有效地保证组织活动 的开展，最终保证组织目标的实现。2 组织结构可以用复杂性、规范性和集权性三 种特性来描述。复杂性是指每一个组织内部的专业化分工程度、 组织层级、 管理幅度以及人员之间、 部门之间关 系所存在着的巨大差别性。 分工越细、 组织层级 越多、管理幅度越大，组织的复杂性就越高；组 织的人员部门越多、 分布越散， 人员与

2、事物之间 的协调也就越难。规范性是指组织需要靠制定规章制度以及程序 化、标准化的工作，规范性地引导员工的行为。 规范的内容既包括了以文字形式表述的规章制 度、工作程序、各项指令，也包括了以非文字形 式表达的组织文化、管理伦理以及行为准则等。组织中的规章条例越多，组织结构也就越正式 化。集权性是指组织在决策时正式权力在管理层级 中分布与集中的程度。 当组织的权力高度集中在 上层，问题要由下至上反映， 并最终要由最高层 决策时，组织的集权化程度就较高；反之，一些 组织授予下层人员更多决策权力时， 组织的集权 化程度较低，这种授权方式被称为分权。3(1) 规范化程度。 大型组织可以通过制定和实 施严

3、格的规章制度， 并按照一定的工作程序来控 制和实现标准化作业， 员工和部门的业绩也容易 考核，因而组织的规范化程度也比较高；相反， 小型组织可以凭借管理者的能力来对组织进行 控制，组织显得比较松散而富有活力， 因而规范 化程度也比较低。(2) 集权化程度。在大型官僚或层级组织中，决 策往往是由那些具有完全控制权的高层主管做 出的，因而组织的集权化程度也比较高； 事实上， 为了快速响应日趋复杂的环境变化， 组织规模越 大就越是需要分权化； 而在分权化程度较高的组织中，决策更多地是在较低的层级上做出的， 决 策速度越快，信息反馈也就越及时。(3) 复杂化程度。大型组织的高度复杂性是显而 易见的，

4、由于横向和纵向关系的复杂性， 大型组 织经常需要建构新的部门来应对由于规模扩大 所带来的新问题； 同时，随着组织中部门规模的 扩大，部门管理者控制力也会不断减弱， 部门又 会产生新的再细分压力， 结果造成鋨门林立的臃 肿格局；另外，随着员工数量的增加，在一定控 制幅度条件下， 管理的层级数幟必然增多， 这都 会大大增加管理的成本，减低管理的效率。(4) 人员结构比率。 “帕金森定律 ”认为，由于各 种原因，受到激励的管理者往往会增加更多的管 理者，包括建构自己的帝国大厦以巩固他们的地 位。研究表明，在迅速成长的组织中，管理人员 的增幅要比其他人员的增幅大得多， 在组织衰退 过程中， 管理人员要

5、比其他人员减幅小得多， 这 说明，管理人员最先被聘用而最后被解聘。 也有 研究表明， 随着组织规模的扩大， 管理人员的比 率是下降的而其他人员的比率则是上升的。 总体 而言，高层管理人员与一般员工之间的结构比率应当是均衡配置的， 任何不一致都应当通过积极 主动的变革来加以调整。4(1) 创业阶段。起初， 组织是小规模的、非官 僚制的和非规范化的。 高层管理者制定组织结构 框架并控制整个运行系统， 组织的精力放在生存 和单一产品的生产和服务上。随着组织的成长， 组织需要及时调整产品的结构， 这就必然会产生 调整组织结构和调换更具能力的高层管理者的 压力。(2) 集合阶段。这是组织发展的成长期。一

6、般情 况下，组织在调换了高层主管之后便会明确新的 目标和方向， 此时便进入了迅速成长期， 员工受 到不断激励之后也开始与组织的使命保持一致， 尽管某些职能部门已经建立或调整， 可能也已开 始程序化工作，但组织结构可能仍然欠规范合 理。一个突出的矛盾是， 高层主管往往居功自傲， 迟迟不愿放权， 组织面 I 陆的任务是如何使基层 的管理者更好地开展工作， 如何在放权之后协调 和控制好各部门的工作。(3) 规范化阶段。组织进入成熟期之后就会出现 官僚制特征。 组织可能会大量增加人员， 并通过 建构清晰的层级制和专业化劳动分工进行规范 化、程序化工作。 组织的主要目标是提高内部的 稳定性和扩大市场。

7、组织往往会通过建立独立的 研究和开发部门来实现创新， 这又使得创新的范 围受到了限制。 因此，高层管理者不仅要懂得如 何通过授权调动各个层级管理者的积极性， 还要 能够不失控制。(4) 精细阶段。成熟的组织往往显得规模巨大和 官僚化，继续演化可能会使组织步人僵化的衰退 期。这时，组织管理者可能会尝试跨越部门界限 组建团队来提高组织的效率， 阻止进一步的官僚 化。如果绩效仍不明显， 必须考虑更换高层管理 者并进行组织重构以重塑组织的形象， 否则，组 织的发展将会受到很大的限制。5 (1) 因事设职和因人设职相结合的原则； (2) 分工与协作相结合的原则； (3) 精简高效的部门 设计原则。6 职

8、能部门化就是按照生产、 财务管理、 营销、 人事、研发等基本活动相似或技能相似的要求， 分类设立专门的管理部门。职能部门化的优点主要是： 能够突出业务活动的 重点，确保高层主管的权威性并使之能有效地管 理组织的基本活动；符合活动专业化的分工要 求，能够充分有效地发挥员工的才能， 调动员工 学习的积极性，并且简化了培训，强化了控制， 避免了重叠，最终有利于管理目标的实现。 职能部门化的缺点主要是：由于人、财、物等资 源的过分集中，不利于开拓远区市场或按照目标 顾客的需求组织分工。 同时，这种分法也可能会 助长部门主义风气，使得部门之间难以协调配 合。部门利益高于企业整体利益的后果可能会影 响到组

9、织总目标的实现。 另外，由于职权的过分 集中，部门主管虽容易得到锻炼， 却不利于高级 管理人员的全面培养和提高， 也不利于 “多面手 式的人才成长。7 矩阵型结构的优点是：由不同背景、不同技 能、不同专业知识所组成的项目人员为某个特定 项目共同工作，一方面可以取得专业化分工的好 处，另一方面可以跨越各职能部门获取他们所需 要的各种支持活动， 资源可以在不同产品之间灵 活分配；通过加强不同部门之间的配合和信息交 流，可以有效地克服职能部门之问相互脱节的弱 点，同时易于发挥事业单位机构灵活的特点， 增 强职能人员直接参与项目管理的积极性， 增强矩 阵主管和项目人员共同组织项目实施的责任感 和工作热

10、情。矩阵型结构的缺点是： 组织中的信息和权力等资 源一旦不能共享， 项目经理与职能经理之间势必 会为争取有限的资源或权力不平衡而发生矛盾， 这反而会产生适得其反的后果， 协调处理这些矛 盾必然要牵扯管理者更多的精力， 并付出更多的 组织成本。另外。些项目成员需要接受双重领 导，他们要具备较好的人际沟通能力和平衡协调 矛盾的技能；成员之间还可能会存在任务分配不 明确、权责不统一问题， 这同样会影响到组织效 率的发挥。 如何客观公正地评价其绩效， 并在成 本、时间、质量方面进行有效的控制将是此类组 织机构正常运行的关键。8 ，组织的层级化是指组织在纵向结构设计中需 要确定层级数目和有效的管理幅度，

11、 需要根据组 织集权化的程度， 规定纵向各层级之间的权责关系，最终形成一个能够对内外环境要求做出动态 反应的有效组织结构形式。9 扁平式组织结构的优点是：由于管理的层级 比较少， 信息的沟通和传递速度比较快， 因而信 息的失真度也比较低； 同时，上级主管对下属的 控制也不会太呆板， 这有利于发挥下属人员的积 极性和创造性。 其缺点是： 过大的管理幅度增加 了主管对下属的监督和协调控制难度， 同时，下 属也缺少了更多的提升机会。锥型式组织结构的优点是： 由于管理的层级比较 多，管理幅度比较小， 每一管理层级上的主管都 能对下属进行及时的指导和控制； 另外，层级之 间的关系也比较紧密，这有利于工作

12、任务的衔 接，同时也为下属提供了更多的提升机会。 其缺 点是：过多的管理层级往往会影响信息的传递速 度，因而信息的失真度可能会比较大， 这又会增 加高层主管与基层之间的沟通和协调成本， 增加 管理工作的复杂性。10 (1) 在层级组织中居于某一特殊职位所拥有 的命令指挥权； (2) 由于个人具备某些核心专长 或高级技术知识而拥有的技术能力职权； (3) 由 于个人能够有效地激励、 领导和影响他人而拥有 的管理能力职权。11 (1) 强制权力是一种通过恐吓、威胁等生理 上或安全上的压力控制手段对他人施加的一种 权力，如肉体上的制裁、精神上的磨难等。(2) 奖励权力是一种通过报酬、 晋升、工作表彰

13、、 提供满意的工作环境等奖赏手段对他人施加的 一种权力。(3) 合法权力是指一个人在正式层级组织中由于 占据某一职位所相应得到的一种权力。 这种权力 具有命令权和指挥权， 要比上述两种权力的影响 范围广的多。(4) 专家权力是指通过个人专长、特殊技能或知 识获取的一种影响力。 随着知识经济的到来， 专 家权力越来越成为组织中一种有效权力。 当组织 中的工作变得更加专门化、 知识化、复杂化之后， 管理部门越来越需要更多职能专家来实现组织 目标。(5) 感召权力是指一个人所拥有的独特智谋或个 人品质对他人产生的一种独特影响力， 它能够使 他人产生一种深刻的倾慕和认同心理。 拥有这种 权力的人往往被

14、称为具有领袖魅力的人 他们的 一举一动都可能会对他人产生很大的影响力， 特 别是对其上级、同事及下级的工作会产生直接的 影响。12 所谓授权就是组织为了共享内部权力，激 励员工努力工作，而把某些权力或职权授予下 级。这些权力或职权委派给了下级之后， 下级可 以在其职权范围内自由决断， 灵活处置问题， 但 同时也负有完成任务并报告上级的责任， 上级仍 然保留着对下级的指挥与监督权。授权与分权有所不同。 孔茨认为， 分权是授权的 一个基本方面。 授权的含义略大于分权， 授权是 上级把权力授予下级， 分权是上级把决策权力分 配给下级机构和部门负责人。13 (1) 共享的信息。组织中的信息作为一种资

15、源具有共享性， 组织如果能够使员工充分地获取 必要的信息资料， 就会大大提高员工的积极性和 工作的主动性。(2) 知识与技能。组织必须对员工进行及时、有 效的培训，以帮助他们获取必需的知识和技能。这种培训能够有效地帮助员工进行自主的决策， 提高他们参与组织活动的能力， 并为组织的团队 合作和组织目标的实现打下扎实的基础。(3) 权力。组织若耍充分发挥团队的作用，就必 须真正地放权给团队中的各个专家和基层人员， 使每个成员都能根据工作过程实际进行适当的 安排，这样，各种类型的权力才能够得到充分地 发挥。(4) 对绩效的奖励。组织应该制定合理的绩效评 估和奖励系统，对组织成员的绩效贡献给予奖 励。

16、这种奖励系统应该既包括工资和利润提成， 也包括一定的股权比例， 如职工持股计划 (EsoP s) 等。14 (1) 重要性原则。组织授权必须建立在相互 信任的基础上，所授权限不能是一些无关紧要的 部分，要敢于把一些重要的权力或职权放下去， 使下级充分认识到上级的信任和管理工作的重 要性，把具体任务落到实处。(2) 适度原则。组织授权还必须建立在效率基础 上。授权过少往往造成主管工作量过大， 授权过 多又会造成工作杂乱无序， 甚至失控， 所以不能 无原则放权。(3) 权责一致原则。组织在授权的同时，必须向 被托付人明确所授任务的目标、责任及权力范 围，权责必须一致，否则，被托付人要么可能会 滥用

17、职权导致形式主义，要么会对任务无所适 从，造成工作失误。(4) 级差授权原则。组织只能在工作关系紧密的 层级上进行级差授权。 越层授权可能会造成中间 层次在工作上的混乱和被动， 伤害他们的负责精 神，并导致管理机构的失衡， 进而破坏管理的秩 序。四、问答题1 答案要点： (1) 专业化分工的原则。 管理劳动 的专业化分工不仅有助于提高管理者的管理劳 动生产率，而且有助于对需要履行不同职能的专 职管理人员的培养。 从某种意义上来说， 企业组 织设计，就是对管理人员的管理劳动进行分工： 部门设计是根据相关性或相似性的标准对不同 部门的管理人员的管理劳动进行横向分工， 层级 设计则是根据相对集权或相

18、对分权的原则把与 资源配置方向或方式选择相关的权力在不同层 级的管理机构或岗位间进行纵向的安排。(2) 统一指挥原则。统一指挥原则就是要求每位 下属应该有一个并且仅有一个上级， 要求在上下 级之间形成一条清晰的指挥链。 如果下属有多个 上级，就会因为上级可能存有彼此不同甚至相互 冲突的命令而无所适从。 虽然有时在例外场合必 须打破统一指挥原则， 但是为了避免多头领导 和多头指挥，组织的各项活动应该有明确的区 分，并且应该明确上下级的职权、 职责以及沟通 联系的具体方式。(3) 控制幅度原则。控制幅度原则是指一个上级 直接领导与指挥下属的人数应该有一定的控制 限度，并且应该是有效的。(4) 权责

19、对等原则。组织中的每个部门和部门中 的每个人员都有责任按照工作目标的要求保质 保量地完成工作任务， 同时，组织也必须委之以 自主完成任务所必需的权力。职权与职责要对 等。如果有责无权，或者权力范围过于狭小，责 任方就有可能会因缺乏主动性、 积极性而导致无 法履行责任，甚至无法完成任务； 如果有权无责， 或者权力不明确， 权力人就有可能不负责任地滥 用权力， 甚至于助长官僚主义的习气， 这势必会 影响到整个组织系统的健康运行。(5) 柔性经济原则。所谓组织的柔性，是指组织 的各个部门、各个人员都是可以根据组织内外环 境的变化而进行灵活调整和变动的。 组织的结构 应当保持一定的柔性以减小组织变革所

20、造成的 冲击和震荡。组织的经济是指组织的管理层次与 幅度、人员结构以及部门工作流程必须要设计合 理，以达到管理的高效率。 组织的柔性与经济是 相辅相成的，一个柔性的组织必须符合经济的原 则，而一个经济的组织又必须使组织保持柔性。2 答案要点：影响组织设计的主要因素有以下 五个：环境、战略、技术、规模和生命周期。(1) 环境：环境包括一般环境和特定环境两部分。 一般环境包括对组织管理目标产生间接影响的 诸如经济、政治、社会文化以及技术等环境条件， 这些条件最终会影响到组织现行的管理实践。 特 定环境包括对组织管理目标产生直接影响的诸 如政府、顾客、竞争对手、供应商等具体环境条 件，这些条件对每个

21、组织而言都是不同的， 并且 会随一般环境条件的变化而变化， 两者具有互动 性。(2) 战略：战略是指决定和影响组织活动性质及 根本方向的总目标， 以及实现这一总目标的路径 和方法。 钱德勒的研究认为， 新的组织结构如不 因战略而异，就将毫无效果。具体来讲，战略发 展有四个不同阶段， 每个阶段应有与之相适应的 组织结构：数量扩大阶段、地区开拓阶段、纵向 联合发展阶段、产品多样化阶段。(3) 技术：任何组织都需要通过技术将投入转换 为产出，那么，组织的设计就需要因技术的变化 而变化， 特别是技术范式的重大转变， 往往要求 组织结构做出相应的改变和调整。(4) 规模：布劳等人曾对组织规模与组织设计之

22、 间的关系作了大量研究， 认为组织规模是影响组 织结构的最重要的因素， 即大规模会提高组织复 杂性程度，并连带提高专业化和规范化的程度。(5) 生命周期：组织的演化成长呈现出明显的生 命周期特征，因此，组织结构、内部控制系统以 及管理目标在各个阶段都可能是不相同的。3 答案要点： (1) 对传统的职位和职能部门进行 相应的调整； (2) 根据外部环境的不确定程度设 计不同类型的组织结构； (3) 根据组织的差别性、 整合性程度设计不同的组织结构； (4) 通过加强 计划和对环境的预测减少不确定性； (5) 通过组 织间合作尽量减小组织自身要素资源对环境的 过度依赖性。4 答案要点： (1) 防

23、御者型。 采用这种战略类型 的组织一般都是处于比较稳定的环境之中， 决策 者通过高度的集权和专业化分工以及程序化、 标 准化作业活动使组织稳固地发展， 并据此防御竞 争对手。这类组织由于具有严密的层级控制系统 和高度的部门分工差异性， 组织的目标稳定而富 有效率。(2) 探险者型。采用这种战略类型的组织一般都 处于动荡变化的环境之中， 决策者需要不断地开 发新产品，寻找新市场， 组织的目标可以灵活地 加以调整， 这必然要冒更大的市场风险。 组织必 须依靠建构更为柔性、 分权化的组织结构， 使各 类人才和各个部门都有充分的决策自主权， 最终 能够对市场的最新需求做出灵活的反应。(3) 分析者型。

24、采用这种战略类型的组织所处的 环境也是动荡不定的，但决策者的目标比较灵 活，尽可能使风险最小而收益最大。 这类组织一 方面要稳定现有产品的市场份额， 即需要实行规 范化、标准化、程序化的作业保证市场供给；另 一方面，组织又需要跟踪分析更富有市场竞争力 的新产品，及时跟进，这时，需要通过建构柔性 灵活、分权化的组织结构， 随时对外在环境的变 化做出反应。(4) 反应者型。采用这种战略类型的组织一般也 是处于动荡变化的环境之中， 但限于决策者的市 场判断能力、内部管理能力、主动应变能力组 织者很难及时对外在环境变化做出反应， 只好采 用被动反应的战略以应付环境的不确定性。 这种 战略很明显是低效率的， 组织往往面临强大的变 革压力。5 答案要点： (1) 工作能力。主管的综合能力、 理解能力、表达能力强， 则可以迅速地把握问题 的关键， 就下属的请示提出适当的指导建议， 并 使下属明确地理解， 从而可以缩短与每一位下属 在接触中占用的时间。 同样，如果下属具备所需 要的能力， 受过良好的系统培训， 则可以在很多 问题上根据自己符合组织要求的主见去解决， 从 而可以减少向上司请示的频率。 这样，管理的幅 度便可以适当宽些。(2) 工作内容和性质。这又可以从主管所处的管 理层次、 下属工作的相似性、 计划的完善程度及 非